國際工程項目前期組管理模式創新與實踐
——以沙特K房建項目為例

黃韜睿

(中國鐵建國際集團，北京 100855)

0 引言

提供總承包服務的承包商，不僅需要具備提供“設計-采購-施工”工程全價值鏈服務的能力，而且還要有整合項目所在國、所在地區的各類資源，從而達到合同履約、滿足項目利益相關者要求的能力。國際工程項目面臨復雜的外部實施環境。特別是對于不熟悉當地市場、行業要求的承包商，應對項目前期進行開發報建和設計前勘察工作，這是保證項目順利推進的重要一環。這里所指的開發報建和設計前勘察工作，主要是指在項目設計施工工作開始之前的實施準備階段，承包商開展的報批報建、地塊勘察、獲取市政接入的信息和許可等。

1 項目簡介

沙特K房建項目是由政府部門M為業主發起的，以中國大型中資企業C0為總承包商，以意大利和葡萄牙組成聯合體G為監理的綜合房建項目。其中，業主代表是該政府部門下設的項目發展中心，最終用戶為政府部門下設的14家業務單位。項目地跨沙特全境，分為東、中、西3個區域，涉及利雅得、麥加、麥地那、東部、卡西姆、哈伊勒等6個省區，共計243個地塊，總建筑面積155萬m2。

為增項項目實施能力，項目部采用內部分包的模式，引入承包商內部四家工程局C1～C4作為合作單位，在東、中、西3個區域設立項目分部，作為施工承包商負責現場工作的具體實施。

2 前期組管理模式

2.1 成立背景

本項目是政府系列房建項目的第五期，業主根據前面各期的實施經驗，認定項目前期的規劃、許可、市政辦理等任務量不適合業主來承擔，因此在項目工作范圍談判中，劃歸承包商來統籌管理，并通過主合同約定了承包商詳細的管理職責。

但在項目啟動之初，由于承包商管理此類業務的經驗不充分、職責不明晰、流程不明確，出現了以下問題：

(1)涉及相關方眾多、工作界面復雜。承包商需要協調業主監理的同時，還需要滿足14家最終用戶的要求，協調包括拆遷、規劃、報批、施工許可4類政府審批部門，對接包括給排水、電力、通訊、消防等4類市政管理部門，以及測繪、水文、地勘、拆遷等4類分包商，如圖1所示。

(2)地塊無法保證按期接收。因業主臨時更換地塊位置、地塊規劃不合適、業主額外施工要求等，導致20%的地塊被迫延期接收。

(3)地塊完好率不足。因場地被其他標段承包商占用、廢舊材料堆放、位置與現狀或規劃沖突、存在既有建筑、場地尺寸與招標文件不符等原因，地塊完好率不足70%。

(4)市政對接問題突出。因地塊位置與市政規劃不符、地塊邊界與招標文件不符等原因，需要與業主、監理和相關市政部門進行反復協調。

因此，本項目創新采用前期組模式，對外負責與相關方界面的統一溝通和協調，對內負責對現場進行業務指導、提供設計輸入和組織分包管理。

2.2 組織機構

前期組設置組長1名，副組長1名，負責統籌協調各項工作，對接項目業主代表和監理總監，組織結構圖如圖2所示。同時，設置政府事務協調員、市政事務協調員、測繪地勘水文協調員各1名，對該業務板塊進行專業化管控。另外，在項目東、中、西3個區域分設3名區域經理，負責協調區域內地塊的所有事務。地塊現場管理團隊作為實施主體，根據前期組和區域經理的統一指揮和技術指導，組織現場人員密切配合，逐項解決地塊遇到的問題。

2.3 工作職責與流程機制

前期組的工作內容涵蓋從正式接地之前的地塊調查直到具備設計條件的整個階段，主要職責是提供設計輸入、解決地塊問題、創造開工條件，側重牽頭組織、協調各分部進行地塊調查、地塊預接收、地塊接收、測繪、地勘、水文研究等工作，同時根據設計需求牽頭組織收集已接收地塊的給排水、電力、通信等市政信息，以及地塊施工許可的申領，具體工作流程圖如3所示。

圖1 前期組工作界面關系圖

圖2 前期組組織結構圖

圖3 前期組工作流程圖

3 運行中存在的問題與解決措施

3.1 在“不可控”中尋求“可控”，多措并舉優化工作機制

項目啟動之初，業主、監理和承包商對前期的開發報建業務均無豐富的實施經驗，導致每個地塊按部就班完成流程至少需3個月時間，一旦發生問題所耗費的工期承包商完全不可控，將給項目順利履約造成巨大壓力。為盡量縮短前期工作所消耗的工期，以接地后15d內設計工作啟動為目標，在征求與獲得業主監理認可的情況下，項目部對前期組的工作機制做了如下調整：

3.1.1 在地塊正式接收前3個月進行“預接地”

最終用戶和監理需同時到場，一起對地塊進行正式調查，對有問題地塊和有換地意向的地塊進行排查，位置確認、資料齊備之后，方可先行開展測繪、地勘、水文等工作。若地塊存在占用、垃圾等問題，即刻開展清理工作。在正式接地之前排除所有問題，否則延遲接收，以保證接地之后能立即開工，避免工期索賠失敗的風險。

3.1.2 提前實施現場地勘工作

鑒于地勘報告需時較長，經多次協商，承包商與監理的技術主管達成意向：在地塊邊界大致明確且與招標文件上地塊的尺寸出入不大時，可用招標文件中的布孔圖作為參考，在設計啟動前進行布孔圖繪制及報批。若最終的現場吻合圖與此差別不大，或經由監理判斷該區域地質變化不大，監理仍然承認地勘成果有效，無須重新勘測或補勘。

3.1.3 優化市政對接流程

市政接口的信息錯綜復雜，且各地的反饋速度和配合程度大相徑庭。經多次走訪調查，并將部分地區的市政部門不予積極配合的情況向業主反映后，確立以下工作流程：所有資料的索要均通過正式信函來完成，自市政部門正式接收后的兩周內不予回復的，我方發提醒函；兩周內仍未回復的，轉交至監理處由業主進行催要。所有地塊被劃分為設計已開始、地塊已接收設計未開始、地塊未接收等共3類，依序確定優先級，逐次準備信函，分批集中由沙特籍員工遞送，降低溝通和對接成本、保障設計輸入的完備性。

優化后前期組工作流程圖如圖4所示。

圖4 優化后的前期組工作流程圖

3.2 在工作中尋找關鍵節點，減少中間環節，直接把控質量

項目啟動之初，前期組負責監管的分包工作，如測繪、地勘、水文等完成工期緩慢、質量問題突出。為保證前期各項工作高效率、高質量地完成，以滿足設計輸入要求等目標，前期組采取以下完善措施：

3.2.1 設立關鍵環節人員

通過聘用在系列房建項目中有豐富實施經驗的測繪協調員，由協調員統一對測繪報告進行技術審核，審核通過后反饋地塊現場團隊報監理審批，報批通過后提交設計單位，保證測繪成果符合設計輸入要求、避免設計分包因返工造成的工期費用索賠。

3.2.2 采用“以沙制沙”的策略

為保證本國公民就業率，沙特政府要求在沙經營企業需雇傭一定比例的沙特籍員工(沙化指標)，但由于沙特員工普遍態度傲慢、難以融入團隊，往往以“利益代言人”身份鼓動外籍員工“維權鬧事”，因此項目擬采用“購買”沙化指標方式應對。然而，項目前期與政府部門對接的大量業務，必須依靠沙特籍員工才能有效溝通。因此，前期組聘用一名技術能力強、溝通水平高的沙特籍員工作為業務經理，負責沙特員工的過程管控和績效激勵，“以沙制沙”，降低了沙特籍員工的管理難度，提高了市場對接的效率和積極性。

3.2.3 組織相關部門會審

通過建立相關部門會審機制，與設計部、技術部和現場管理團隊對地勘報告結果、機電市政信息等進行審核確認，保證所提交的審核結果與處理方式符合承包商的要求。

3.2.4 減少流程中間環節

要求水文分包商在水文報告報監理審批過程中，配合承包商直接與監理進行技術對接，大大提高了報批的通過率。

3.3 統籌協調、提質增效，全力推進業務開展

前期組成立之初，由于未在內部分包合同中明確合作單位之間的責權利關系，因此由項目部與4家合作單位分別成立各自的前期組，出現對前期組工作不重視、不主動、人員能力不足的問題。為保障項目整體利益、全面推進業務開展，前期組采取以下整合措施：

3.3.1 明確組織設置，加強統籌協調

由于未在內部分包合同中明確合作單位之間的責權利關系，因此由項目部與4家合作單位分別成立各自的前期組，但由于出現合作單位對前期組工作不重視、不主動，部分選派無充分實施經驗的中方工程師，或選派有經驗的本地工程師兼任，導致前期組工作難以推行。項目部與合作單位直接問題、共同研究，由總部統一建立前期組團隊，對技術和業務直接把控，各分部現場人員配合工作，按照各自所負責的地塊數量分攤團隊費用。此舉減少了中間環節，大大提高了整個團隊的效率，各分部的經驗和成果共享，各難點逐一突破。

3.3.2 統一工作思路，實現提質增效

雖然業主明確在預接地完成后，我方可開展測繪地勘水文調查等一系列前期準備工作，但是根據前期組的工作經驗來看，雖然最終用戶確認了地塊位置，仍有很大的概率面臨換地的風險，且預接地不算正式接地，我方無法索賠。因此，前期組統一工作思路，經過與業主監理反復溝通后，確定預接地之后僅開展測繪工作，以便發現地塊上的問題，其他工作直到正式接地之后再進行推進，以降低不必要成本；一旦發現問題，隨即啟動信函溝通程序，為后續的工期費用索賠。

3.3.3 集中優勢突破、實現破題困局

由于工程量清單中未列出垃圾清理項、無法實現計價，地塊的垃圾清理問題一直困擾著現場團隊，因此經前期組與業主監理反復溝通協商，最終說服將垃圾清理以土方開挖項計算。然后，前期組迅速組織現場團隊完成垃圾清理方量的核算報驗工作，獲得監理認可，為此項關鍵問題的破局鋪平道路。

4 實踐啟示

通過深入實踐、主動破題，在承擔少量成本風險的情況下，將前期工作占用的工期從90d降到最多14d。將地塊的一系列問題轉移至正式接地前解決，大大降低了變更風險，成功化解了監理與我方在接地后產生的爭議和矛盾。總結項目前期組的創新模式和實踐經驗，主要有以下幾點啟示。

4.1 借助當地力量打開局面，同時尋找機會把握主動

對于不熟悉當地業務的承包商，為實現盡快破題，應及時借助當地力量，尋找專業分包來打開局面，尤其是借助與當地政府規劃和市政部門有良好合作關系的分包商，提高報批通過率、節省有效工期。同時，承包商應加強學習、掌握工作主動權，尋找自施的可能性，依靠借助業主、最終用戶向的支持，與當地政府部門加強溝通，雙管齊下加快工作進度。

4.2 思路要多變靈活，懂得尋找關鍵節點

沙特不同地區政府部門的辦事流程和要求不盡相同，因此要求承包商思路不可一成不變，要以結果為導向，創新采用各種方法：對于管理比較成熟的地區，承包商可以依靠自身力量、按規矩辦事；對于管理比較落后的地區，借助多方力量與其加快溝通。同時，主動加強與當地人的溝通交流和感情建設，理順與當地管理人員的人際關系，降低溝通難度、提高配合效率。

4.3 注重溝通、以誠相待

在項目實施過程中，前期組在與業主、監理、最終用戶、市政、電力、水務、電信等眾多參與方的溝通交流過程中，始終本著以誠相待、情況如實反映、工作積極主動、不推諉、共同解決問題的態度，得到包括業主監理等參與方的廣泛理解和大力支持。

4.4 加強總結，建立行之有效的管理機制

通過創新采用前期組工作模式，定期加強總結、及時進行調整，同時要求團隊全員參與，強化員工改進自身工作的主動性和創造性，在建立行之有效的管理機制的同時，形成一支有戰斗力的本地化團隊。經過兩年左右的實踐，前期組模式成為能夠適合沙特當地管理特點的溝通協調機制，成功解決了項目前期階段與政府對接、設計輸入的問題。

5 結語

隨著國家“一帶一路”倡議的推進，將有越來越多的中國企業走出國門。本次研究的意義，在于如何在陌生的國度和體制下，多途徑探索工作開展的流程和方法；在不同地區不同要求的情況下，歸集異同點和主次矛盾，先難后易逐個突破；在規范與不規范的管理模式下，互相借鑒，尋求平衡點，最終找到多方都能接受的、最切實可行的解決方案。同時，建立一套動態調整體系，以適應不同的環境和不同的管理需求，為進入陌生國別市場的企業打開思路，提供借鑒。

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