企業集團財務管控與財務公司發展研究

肖 虹

一、企業集團財務管控與財務資源配置

企業集團是以股權關系為紐帶，通過縱向的金字塔式的股權或橫向的交叉持股，以集團總部為統領的多個經營主體或業務單元組成聯合體；集團母公司處于企業集團股權和控制權的金字塔頂端，具有戰略引導、統籌協調、監督考核各成員單位的管理職能，并通過資源再分配和再定價，整合協同服務實現集團的價值最大化。陳潔（2010）指出財務管控就是集團總部管理職能的核心職能之一，是指企業集團總部以集團內所有組織機構為對象實施的財務管理、財務監督和財務控制活動。狹義的財務管控是指對集團內既定的財務資源的集中管理與配置，而廣義的財務管控是指對集團內外部，包括現在和未來可能的財務資源的運作。而在學術和實踐中財務管控往往是一個狹義的概念，因此集團內部資源配置方式成為學者們研究的熱點話題。白萬綱（2009）、周紹瑞（2016）研究中石油、冀中能源和泛海控股集團的財務管控體系發現，三家公司都通過建立資金集中管控與調配中心以實現既定的財務戰略下的財務資源配置。駱家駹（2014）在研究企業集團管控模式時提出信息化水平、財務管控能力、企業邊界擴展的動態模型，強調了在企業集團內部建立核心管理平臺對集團良性發展的重要性。傳統的資金管控方式中，為解決企業內部的財權和資金效率問題，企業集團會建立內部資金結算中心或資產池。建立該種制度可以實現：1、集團內成員企業之間的資金余缺進行調節，最大程度的提高整體的資金利用效率。集團內成員企業對資金的需求并不是完全同步的，有些企業可能需要向外部拆入資金滿足投資需求，而有些企業可能賬面上存在資金盈余，因此建立內部資金池可以節約企業的財務成本；2、集團內部提供結算業務，可以減少成員企業與開戶行之間的交易成本，并且大大提高了企業的結算效率，而且使得企業內部之間關聯交易的結算更加方便；3、可以將財權集中在集團財務中心，更便于企業集團戰略是落實和實施。但是隨著企業集團規模逐步擴大，經營范圍逐步拓展，開始呈現出多元化經營和多層級結構的特征。隨著集團內部結構逐漸復雜，對財務資源的需求逐漸增大，傳統的資金管理方式已經無法滿足現代企業集團的需求。一是集團化往往伴隨著多元化，為平衡和擴大各多元化產業板塊則需要更多的財務資源支撐。

因此，如何獲得所多元化產業發展所需要的財務資源；二是不同產業所處的階段不同，面臨的投資機會不同，如何在多種業務中合理地分配資金，提高資本使用效率；三是集團內部資金配置的價格如何確定；四是集團母公司總部如何構建指標考核和監控體系，評價各業務板塊的財務資源利用效率、風險。為應對集團企業產生的新問題，集團財務公司應運而生，并在一步步完善和深化發展當中。羅乾宜（2012）發現集團財務公司的產生不僅滿足了集團資金管理的需求，有效的配置集團內的資源，擁有完善和成熟的考核、監管指標體系，而且為集團未來的資本擴張之路打開了一扇大門，財務公司作為非銀行類的金融機構，企業通過建立財務公司可以作為涉足金融業務的基礎，并通過將產業資本與金融資本結合，實現“雙輪驅動”的飛躍式發展。

二、財務公司的功能

企業集團財務公司是銀保監會監管下的非銀行金融機構，由企業集團出資建立，主要服務于企業集團內部。其主要資金來源為集團內部企業資本金投入和成員企業在財務公司的存款以及少量的外部企業資本投入和債務融資。1978 年，我國的第一家財務公司—東風汽車財務有限公司成立，早期建立財務公司是政府為了支持大型中央企業集團的國際化發展，提高央企內部管理的水平而進行的制度改革。隨著20 多年以來的發展，截止2015 年底，中國境內擁有224 家集團財務公司，集團背景包括央企集團、地方國有企業集團以及民營企業集團。為明確財務公司在集團發展中的功能定位，銀監會分別制定了《企業集團財務公司管理辦法》和《關于中央企業進一步促進財務公司健康發展的指導意見》，集團財務公司的功能由早期簡單的的資金歸集結算、監控逐漸擴展為集團的金融綜合服務平臺，其業務業務范圍也被進一步明確，主要包括吸收成員單位定期和活期存款、參與金融同業拆借、對成員單位辦理貸款及融資租賃、開展成員單位的票據承兌及貼現、為成員單位提供擔保、依托集團產品開展消費信貸、買方信貸及融資租賃等。

三、財務公司在資源配置功能中的優勢

李慧（2013）基于傳統的內部資本市場理論探究了財務公司功能助力企業集團發展的方式和路徑。財務公司不僅被賦予了資金集中和支付結算的基本功能，還被創新的賦予了銀行業務性質的其他功能，黃賢環等人（2016、2017）一系列的實證研究也證明了集團財務公司在各種功能發揮上對企業融資約束、投資效率的促進作用。相比于傳統的資金管控手段，財務公司在資源配置上具有以下獨特的優勢：

1、內部資源定價優勢：內部資源配置面臨的最大的難題就是無法完全參考外部市場的定價。內部定價包括存款定價和貸款定價，沒有統一的存款定價機制，成員企業存款的意愿就會大大較弱，傳統的資金池管理模式是一種比較粗放式的管理，簡單的將集團中的資金集中起來，沒有明確的資金存款合同協議，沒有明確的期限和明確的存款利率，只能是通過集團對成員企業100%的話語權完成資金的統一管控，這種方式下成員企業完全缺乏自主能力和靈活性。財務公司制定了明確的存款利率調整機制，根據成員企業不同的存款期限和市場利率浮動情況隨時調整，吸引成員企業進行定期和活期存款，這種機制下不僅利于財務公司進行資產和負債的期限合理配置，成員企業也可以根據資金情況進行合理的投融資配置。沒有合理的貸款定價機制，資金價格無法反應經營風險，就會造成配置效率低下的問題，而且不通過協議明確貸款期限很容易造成低利息的資源長期占用，缺乏剛性約束。財務公司恰恰可以較好地解決這些矛盾，通過參考銀行信貸業務嚴格的指標評價體系可以較好地反映出成員企業的風險，并通過合同約定對成員企業的貸款利率和期限進行剛性約束。

2、資源配置效率優勢：長期以來內部資本市場存在的“平均主義”和“補貼”現象是損害集團資源配置的重要因素。傳統的資金管控方式中，集團出于整體考慮可能會將資源輸送給哪些經營業績差，面臨倒閉或破產的但是集團持股比例較高的企業，以支撐這樣的企業繼續在市場上存活下去，但是勢必會造成集團內資源無法配置到成長性較好的企業，降低效率。但是財務公司作為銀監會監管下的非金融企業，受到不良貸款損失率指標的考核，迫于監管壓力財務公司會將貸款發放給成長機會好，盈利能力高的企業。而且財務公司通過建立良好的信貸評價體系，并統一對成員企業辦理結算，可以更好的了解企業的經營情況和資金情況，大大緩解了信息不對稱程度，提高了配置效率。

3、融資優勢：在融資信用安排方面：財務公司是集團對外融資的窗口，財務公司聚集了集團內的多個不相關的現金流，具有極強的風險抵御能力，而且財務公司的信貸資產不良率較低，資產優良，這些優勢大大降低了財務公司融資的成本。財務公司通過集團內統一的信用安排，包括擔保、保函等方式可以最大化集團的整體信用，使得集團獲取最大的融資。在融資方式和渠道上：一是可以參與再貼現和轉貼現業務，成員企業向財務公司進行票據貼現，財務公司向銀行間轉貼現，也可以向人民銀行再貼現，這種方式不僅最大化利用集團內部資源在內部資源緊缺時還可以擴大外部資金來源。二是可以參與銀行間拆借，財務公司是銀保監會監管下的持有金融牌照的金融機構, 在符合中央銀行的監管政策的條件下,申請參加全國銀行間同業拆借市場, 辦理同業拆借進行臨時性的資金余缺調劑, 財務公司可以在不超過其注冊資金的額度內, 動態地保持拆入金額余額,對于企業集團來說, 同業拆借業務是一筆可觀的外部資金來源。三是可以向成員企業辦理票據業務，通過財務公司向成員企業的上游企業開具票據，相比于單個企業通過銀行開具票據，不僅可以降低融資成本，還可以最大化的實現集團的應付票據的賬期管理，有利于集團通過商業信用擴大融資。

4、風險管控優勢：財務公司一般都按照銀行和其它金融機構的相關標準, 扮演著集團企業風險管理者的角色。財務公司擁有完整的評級系統和資信等級劃分系統,以保證對風險進行持續地監控,實現對突發性、敏感性事件的分析和解決。可以真實、全面、動態地反映成員單位的資產質量，真正實現了資產質量分類的“預警”機制。同時集團財務公司可以實現對集團債務的統一監管，采用“統借統還，集中管理”的債務管理模式，結合對公司債務和現金流狀況等信息的掌握可以有效避免流動性風險。統一安排集團內的關聯擔保業務，有效的防止集團內連環擔保、重復擔保、滾雪球債務融資方式，避免了集團多米諾骨牌式債務風險。

5、產融結合優勢：監管部門賦予財務公司融資租賃、產品消費信貸的業務資質，可以作為集團產業與金融結合發展的一個契機。重資產行業比如大型的機械制造行業可以通過財務公司開展融資租賃模式，既緩解下游的融資約束，又可以實現資本和產品雙收益。消費品行業如汽車、電子產品等可以開展消費信貸模式，可以抓住國內消費升級的大趨勢，既可以擴大市場又可以賺取資本收益。

四、國內外財務公司發展狀況

截止2014 年年底，根據《中國集團財務公司年鑒》統計數據顯示，中國市場上共存在194 家集團財務公司，資產總額3.14 萬億元，其中貸款資產13.12億元，而貸款資產中集團內成員企業貸款總額為12.99 億元；負債總額2.69 萬億元，其中成員企業存款占比90.71%；資金集中管理方面：平均資金集中度約為50%；結算業務方面：本外幣金額合計194.15 萬億元、本幣結算金額合計189.86 萬億元、外幣結算金額合計4.29 萬億元；票據業務方面：票據承兌總額0.18 萬億元、票據貼現和再貼現總額0.35 萬億元、票據交易轉入轉出總額0.20 萬億元；產品信貸業務方面：信貸余額合計0.08 萬億元，其中買方信貸余額合計0.03 萬億元、消費信貸余額合計0.045 萬億元、融資租賃余額0.005 萬億元；在金融機構股權投資方面投資余額為0.02 萬億元。根據wind 數據顯示，2012 年以來財務公司共在資本市場上融資101.4 億元，融資手段包括金融債券和信貸資產證券化產品，參與融資的公司包括：海爾、中電、上汽、海馬4 家財務公司。從2014 年的整體經營數據來看，財務公司仍然發展初級階段，存在著以下幾點問題：1、資金集中度不高；2、集中于境內結算，缺乏境外結算的機制；3、信貸資產在資產中占比較低，集團內信貸市場不活躍；4、票據業務交易金額微小，業務貧乏；5、產品信貸范圍窄、深度不夠；6、市場融資規模小，融資優勢不明顯；7、金融參股力度小、布局范圍窄等。不可否認財務公司的迅速崛起與政府的支持與推動有很大的關系，80 年代我國集中力量辦大事，一批大型國有集團企業如雨后春筍般生長，為了加強集團的財務治理和管控能力，促成了財務公司的誕生，但是經歷了20 多年的發展，財務公司在基礎職能—支付結算的發揮上也差強人意。外幣計算業務金額僅僅為國內結算的2.5%，難以突破外匯管理制度的限制，與國際型的大財務公司仍有很大的差距。在信貸業務和票據業務上，集團內信貸資產占總資產比例僅為40%左右，而票據業務總額僅僅占結算業務總額的1%不到。信貸和票據是財務公司在集團內重新配置財務資源的兩大重要手段，也是財務公司的核心能能，可以大大提升資源利用效率，緩解成員企業的融資約束，但是從國內的發展狀況來看，遠遠還沒有發揮出其基本的功能優勢。在產品信貸業務上，信貸資產僅占總資產的2.5%，除了少數幾家傳統的汽車集團和重型制造業集團開展了相應的產品信貸業務，可見在產融結合方面我國財務公司仍處于起步階段，財務公司的金融服務與集團的產業只存在簡單的、較淺層次的結合，在深耕產業鏈、全方位發展財務公司的功能上仍有很長路要走。在對外融資上，集團內存款占總負債的90%，而且只有四家公司在資本市場上發行過債券，完全局限和依賴于集團內部所擁有的資源，作為集團的融資窗口，在幫助集團攫取市場資源，以及資本運作手段上仍缺乏一定經驗和意識。

在美國財務公司成立之初，監管當局就對其功能進行了明確的表述：圍繞集團業務提供供應鏈、消費金融服務。杜勝利（2004）對西方發達國家財務公司運作模式進行研究，從其經營模式和業務范圍來看分為三大類：一是為生產企業和經銷商提供存貨或應收賬款質押貸款融資，或購買上下游企業的應收賬款為其提供保理服務；二是直接為最終個人用戶提供消費信貸服務；三是直接為最終企業用戶提供融資租賃服務。美國以沃爾瑪和通用電氣財務公司為代表，兩種財務公司都是集團附屬型財務公司，但是兩者開展業務的范圍和方式有所區別。沃爾瑪在全球27 個國家合作銀行超過330 個，擁有14000個銀行賬戶，年銷售金額達到4720 億美元，大量的資金散布在全球范圍內，而沃爾瑪財務公司主要發揮司庫管理和零售信貸的功能，“司庫”部門對沃爾瑪所有的貨幣資金、風險頭寸、流動性及銀行關系實施統一管理，實現了全球范圍內資金盈虧調節、內外部支付結算和外匯風險頭寸管理，沃爾瑪財務公司更是在成熟的司庫管理基礎上開展消費信貸業務，通過與零售業務共享客戶信息、營銷渠道和支付系統，向消費者開展信用卡業務，大大的節約了消費信貸業務推廣的成本，從而將信用卡的費率成本從2%降低到1%。沃爾瑪產融戰略的核心是：將信用卡業務上節約的營銷和管理成本讓渡給消費者，通過信用卡業務擴大消費者的消費能力，促進零售業務的快速增長，實現零售和信貸業務的雙贏局面。沃爾瑪財務公司的成立是集團主營業務發展的需求所致，而通用電氣財務公司則不僅限于集團銷售的產品信貸業務，其業務已經延伸到集團之外，除了具備沃爾瑪財務公司的資金管理、內部貸款和產品信貸功能外，還在全球范圍內開展大型設備的租賃和保險服務。通用電氣財務公司的業務可以劃分為以下三個板塊，一是商業金融，主要開展大型機械設備、重型卡車、飛機船舶的租賃業務等；二是消費者金融，包括全球消費者信貸、信用卡服務；三是保險業務，包括融資擔保保險、抵押保險等。截止2014 年，通用電氣財務公司總資產超過7000 億美元，總利潤占集團總利潤的40%以上。沃爾瑪和通用完全依據集團主業特征打造全方位產融結合的財務公司，沃爾瑪財務公司克服了零售行業零散的缺點，發揚了靈活性這一特征；通用電氣則克服了電氣設備行業資產專用性強，資金占用大的缺點，發揚了專業化這一優勢，提供全產業鏈服務，這兩種財務公司和產業結合的模式都值得我國學習和借鑒。

五、財務公司的戰略定位與發展路徑

楊家才（2014）較為全面的論述了集團財務公司的發展取向，中心思想是先做集團內的資金管控平臺，其次是搞活多項金融業務，縱向發展。借鑒美國財務公司發展模式，立足于我國市場發展特征，財務公司與產業融合只是財務公司發展的一個階段，財務管控不只是狹義上的局限于集團內資源的配置，廣義的財務戰略應該主動攫取財務資源，完成在財務金融領域的布局，打破財務資源的束縛，創造集團缺少的資源。從我國財務公司的實踐經驗來看，目前財務公司的功能被定位為支付結算、資金集中管理，集團實現財務資源配置的一種手段，而且在這條路上不斷前進著。財務公司的功能定位和業務范圍具有明顯的司庫特征，它可以融合國外通行的“現金池”、“支付/歸集工廠”、“國際司庫中心（如中油財務香港公司）”和“內部銀行”的基本功能，實現企業集團司庫管理的各項目標。但同時它是獨立法人，有專業隊伍，持金融牌照，接受金融監管，便于集團依托財務公司拓展金融業務領域，包括開展消費信貸、資本市場融資、控股和參股多家金融機構等，實現產業和金融業的全方位的結合。馮志軍（2015）指出我國財務公司職能創新的三個階段：資金集中與結算、信息化的票據，產業鏈金融服務、全方位的綜合金融咨詢服務。賀湘（2013）在對比各國財務公司的基礎上提出我國財務公司產融結合發展的最終目標。從銀監會對財務公司的職能定位、國內外資本市場上大型企業集團的實操案例以及各位學者的研究，總結來講我國財務公司的發展可以劃分為以下幾個階段：1、內部結算與資金管理；2、依托集團業務開展金融服務；3、產融結合，打造戰略性財務管控平臺，開展更廣范圍的金融業務，獲取金融資本收益，同時為企業的產業孵化、產業并購提供財務支撐。而中國財務公司就處在第一個層次向第二個層次的過渡階段。因此，在未來財務公司應該全方位發展，完成在金融領域的全面布局，實現產業和金融的全面融和。首先，在資金集中結算方面應該：加大資金集中度，突破國內結算限制拓展外匯結算，開展集團內票據結算，參與票據交易，從而搞活集團內部資金市場，最大化資金的快速流轉和歸集效率。其次，在集團業務金融服務方面開展消費信貸與融資租賃業務，促進集團產品銷售、深耕產業鏈，開展供應鏈金融和商業保理服務。最后，在產融結合方面通過發揮金融服務功能，引導外部資金進入集團，如采取銀團貸款、信貸資產出售、發行金融債券等形式籌集更多資金，同時參股銀行、保險金融機構，完成財務資源的全面戰略布局，創造性的為集團產業發展獲取財務資源。打破集團的產業和財務資源界限，通過以財務公司引導成立相應的產業投資基金，實現金融資本在新興戰略產業的布局，為企業集團戰略實施提供全方位、專業化、綜合性的金融服務。