以戰略為導向的預算編制方法在高校中的應用

孫玲 王濤

【摘 要】 隨著財政預算改革和高校改革的不斷深入，高校預算管理已經成為高校財務管理的重點，其中預算編制是起點，是其他環節得以順利實施的基礎和保障。目前高校普遍存在預算編制與高校戰略相脫節、預算編制方法不科學、預算缺乏前瞻性及溝通機制等問題。建立以戰略為導向的預算編制方法，可以提升預算編制的科學性，以幫助高校實現戰略目標。借助平衡計分卡和戰略地圖，從高校的戰略地圖角度出發，構建具有高校特色的四個維度，給每個維度選取關鍵性的指標，將高校的戰略目標轉化為能夠量化的指標，實現戰略與預算的統一。

【關鍵詞】 平衡計分卡； 戰略地圖； 戰略目標； 預算編制

【中圖分類號】 G475；F812.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）05-0128-04

預算管理是高校財務管理的重要環節，也是學校配置資源的重要手段，是各項工作開展的前提和依據。目前高校普遍存在預算編制與高校戰略相脫節、預算編制缺乏前瞻性、預算編制方法不科學等問題。基于平衡計分卡的高校預算編制，是以戰略為導向，將平衡計分卡各目標與指標的年度經營預算在學校各部門之間進行分配，將戰略轉化為行動，具體到預算管理中，并以此為基礎編制預算。

一、傳統預算編制存在的問題

（一）預算編制與高校戰略脫節

目前我國高校普遍缺乏明確的使命和愿景闡述，雖然有些內部部門制定長期規劃，但不夠細化，導致不能有效實現其規劃，也使得對部門履行職能所花費的預算資金的績效評價缺失了依據，預算編制僅僅基于單位年度經營計劃和部門工作計劃制定的，進而導致預算編制與組織戰略目標相脫節，預算編制從長遠看存在盲目性，無法反映組織的目標和使命。

（二）預算編制缺乏前瞻性

高校預算編制長期以來只是在既定的收入與支出水平下分配資金，主要基于基期及歷史數據，缺乏對長、短期目標的整合，未將預算管理與發展規劃結合起來，僅是根據事業發展計劃和任務編制預算，確保年度收支的平衡，缺乏對實現學校長期發展目標的考慮，沒有很好地將預算編制與高校未來的發展目標結合起來。這樣使得預算編制缺乏前瞻性、科學性、規范性和可操作性，給預算執行和項目驗收造成了困難[1]。由于預算編制缺乏前瞻性，資源配置不符合高校長遠利益，對實現高校長遠目標產生極大的不利影響。

（三）預算編制方法不科學

目前大部分高校預算編制采用“基數增長”模式，就是在基期預算執行情況的基礎上加上一定的增長比例，以此作為本期預算數額。“基數增長”模式編制方式的優點是簡單易行，但其缺點也是很明顯的，僅是基于基期及歷史的實際數據進行調整，本質上掩蓋了以往資源配置中可能存在的浪費和低效，保護了各部門和院系的既得利益，未能發揮預算合理配置資源的職能。另外，這種預算編制方法容易導致預算松弛，預算準確性低，使得資源配置效益低下。而預算編制方法不科學，導致與決算編制存在差異，難以進行績效考核，容易造成預決算無法對比[2]。

（四）預算編制的短期行為

在實際工作中，由于資金供應和學校事業發展不相適應，許多高校只重視學校的短期利益，造成教育經費的閑置浪費。沒有根據學校的實際情況、社會需求來預計學校中長期的發展規模、師資需求、人才培養、教學條件改善等，進而導致預算編制缺乏長期規劃。另外，高校行政化現象日益蔓延，校（院）長出于其任職期間的業績考慮，希望在相對較短的任期內迅速提高整體的辦學、科研水平，也加劇了資源配置的短期行為，最終對高校長遠目標產生影響。

（五）預算編制缺乏溝通協調機制

預算編制是一個系統的工作，涉及到高校的教學、科研、后勤保障等業務部門。目前的預算編制主要是依靠財務部門與業務部門的溝通和協商，而財務部門由于對各部門的業務工作了解有限，對其預算需求的合理性缺乏科學判斷。此外，各業務部門由于在預算編制過程中“閉門造車”，缺乏部門間的溝通、反饋，各部門的預算內容可能交叉重疊，導致資源配置的浪費或閑置等問題。

綜上，傳統的預算編制最突出的問題在于與高校的戰略相脫節，影響高校戰略目標的實現。因此，建立一個以戰略為導向的預算管理模式，實現預算與戰略的銜接，提高資源配置效率和科學性，有利于實現高校的戰略目標。

二、運用平衡計分卡（BSC）進行預算編制的優勢

平衡計分卡（BSC）是一個系統全面的戰略實施和績效管理框架體系，通過一個自上而下且具有因果聯系的過程，將組織的戰略化為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面的特定目標和指標體系。戰略地圖是將戰略目標進行可視化描述，是對平衡計分卡理論體系的補充和完善，與平衡計分卡一起構成了一個完整的戰略執行體[3]。可以說，戰略地圖是底層基石，平衡計分卡是上層建筑，二者是一個統一的有機結合體，對戰略目標的實現都具有舉足輕重的作用[4]。

基于平衡計分卡編制高校預算能有效解決傳統預算編制中存在的問題，其優勢主要表現在以下方面：

（一）以戰略為導向

平衡計分卡以組織的愿景、戰略為中心，通過平衡計分卡的描述使企業的戰略目標具體化、清晰化，將組織的使命、愿景和戰略通過因果關系鏈，轉化為具體的績效目標和衡量指標。同樣，預算編制不僅反映高校收支規模、結構和性質，其最終的目標是實現高校發展戰略。平衡計分卡以組織戰略為核心，將組織戰略細化并付諸行動。基于平衡計分卡理論的預算編制方法，有助于把組織的愿景和戰略通過四個不同的層面，轉化成一套完整的預算指標體系，使組織能夠在短期目標和長期目標、客觀指標和主觀指標、財務目標和非財務目標之間達到一個平衡。依據平衡計分卡建立起來的預算指標體系，從根本上消除了傳統預算編制方法缺乏戰略相關性、與績效考核相脫節的弊端[5]。

（二）有利于資源的整合

基于平衡計分卡的預算編制，不僅是組織戰略實現的有力保障，也是組織資源優化配置的起點。在日益激烈的資源競爭環境下，高校的業務活動越來越復雜，需要全面的衡量指標來實現資源的有效配置。平衡計分卡下的戰略預算編制方法可以將高校的所有資源納入預算管理的范疇，按照戰略實施的步驟分配預算，使各項業務都獲得資源的保障。平衡計分卡下的戰略預算編制方法將非財務資源納入編制范圍，通過預算指標對非財務資源進行量化和管理，加強對無形資產、人力資源的管控，實現對資源的全面整合與調配，避免資源的無謂浪費與低效率使用。

（三）有效協調各部門的行動

傳統的預算分配機制使內部競爭偏離高校的戰略目標，高校內部各部門只是簡單地索求更多資源。基于平衡計分卡的戰略預算模式將學校的整體目標確立為各業務部門共同的目標，并將整體目標轉化為各業務部門的具體目標與職責，使高校資源配置與戰略規劃保持一致，避免部門間不必要的競爭。此外，基于平衡計分卡的預算編制過程，是組織所有員工共同參與的過程，是一個組織從上至下、不斷溝通、不斷改良的過程，通過各部門間的信息共享和合作，使預算編制的溝通更為有效，使預算內容更加細致。此外，以平衡計分卡為基礎建立的預算指標體系是一套更符合各部門實際的激勵機制，能有效地調動動員工的積極性。

（四）財務指標與非財務指標并存

預算管理是資源分配與調度的依據，傳統的預算管理只關注財務指標，而財務數據在大多數情況下其準確性及完整性并不能得到保證，單一的財務目標容易導致資源配置與高校發展目標相脫離。基于平衡計分卡的預算編制方法，將與客戶、內部流程、學習與成長相關的指標納入到預算指標中，實現了財務與非財務指標的結合，解決了傳統預算中只注重財務結果的弊端，能夠使高校預算管理的關注點從財務層面擴展到了非財務層面，通過財務視角關注資金的收支，通過非財務視角發現高校實際業務中存在的問題，既保持對經濟指標的關注，又增加了對包括社會效益在內的其他非經濟效益的關注。

（五）平衡短期目標與長期目標

預算是高校短期業務活動的財務表現，高校戰略是高校的長期目標，基于平衡計分卡的預算編制，可以將預算與高校戰略聯系起來。平衡計分卡最突出的特點就是“平衡”，平衡計分卡及戰略地圖可以將組織的戰略目標自上而下進行層層分解為短期目標。此外，平衡計分卡的評價體系涵蓋了組織活動的所有重要方面，能幫助組織尋找其中的關鍵因素及關鍵指標，這些關鍵指標是組織實現其戰略目標的關鍵因素。基于平衡計分卡的預算編制模式將高校戰略與預算銜接起來，識別影響高校戰略的關鍵性指標，使得高校的短期活動與戰略保持一致，避免管理人員為實現某方面的短期利益而放棄長遠利益。

三、基于平衡計分卡和戰略地圖的高校預算編制方法

運用平衡計分卡進行預算編制的最終目的是將高校戰略具體化為預算目標，而如何依據高度概括性的戰略目標，制定出符合戰略目標的預算目標是其中的重點和難點。通過戰略地圖將戰略目標轉化為多維度的關鍵領域，實現戰略向具體行動的轉化，基于平衡計分卡四個維度的關鍵指標制定的預算指標體系及目標值，實現了長期戰略和預算的融合。基于平衡計分卡進行預算編制的流程具體分為以下四個步驟：

（一）明確高校的愿景和使命，確定戰略主題

高校必須結合國家政策方針、地方發展及自身歷史特點等因素，制定與國家的發展要求相一致的愿景或使命。由于高校的基本職能大多涵蓋了教學、科研、社會服務等多方面，不同的高校在自身條件、資源狀況等方面差異巨大，在辦學理念、價值觀、側重點方面也有所不同。利用戰略地圖使高校的戰略可視化，根據評定的優先級確定高校的戰略主題，明晰創造預期結果的因果聯系。

（二）將戰略主題轉化為平衡計分卡的目標

由于戰略主題往往是比較抽象的，需將其具體化到高校發展的關鍵領域，如科研、教學、人才培養等，以及后勤等必要輔助性領域。通過對高校戰略的描述，在合理假設以及對業務描述的基礎上，確定平衡計分卡四個維度的關鍵成功因素，對高校戰略目標進行具體闡釋，為高校整體安排各種行動確定優先順序，使之易于理解和實施。

（三）確定平衡計分卡關鍵績效指標體系

基于平衡計分卡對高校財務、顧客、內部流程以及學習與成長四個維度的設計指標分析后，使預算編制建立在更加精確的基礎上，夯實預算管理體系的根基[6]。平衡計分卡通過各個緯度的關鍵績效評價指標的評價來影響戰略的實施，因此在選取關鍵績效指標時，必須綜合考慮影響高校長遠利益的各項因素，應保持與高校戰略密切相關，能平衡財務指標與非財務指標，有利于改進高校內部的業績，有利于戰略目標的實現。而關鍵績效指標的量化，本質是對績效的期望值，是目標的具體化，是進行績效考核的基礎。

（四）制定可實施的行動方案，進行預算編制

基于平衡計分卡的預算編制將高校預算內外各種經費、財務及非財務因素都納入到預算編制的范圍。在編制預算過程中，業務部門必須充分說明其所采取的行動對高校戰略目標實現的影響，以及需要為行動方案提供的人力、財力和其他支持，并通過預算實現資源配置。高校的預算目標體系首先要反映高校教學和科研方面的投入產出的成果，其次要能夠反映高校的戰略目標。預算編制不再僅僅是以現有數據作為基數進行的修正，而取決于其對戰略目標的影響能力。預算目標的分解與高校自身的特點有直接的關系，因此在分解預算目標時要考慮高校各個部門的實際需求和業務性質、各個專業或者學科的特點等因素，做出兼顧各方利益并符合高校長遠發展的安排。具體編制程序見表1。

四、簡單案例應用

以H高校為例，2017年預算總額16.5億元，基于平衡計分卡的高校預算編制（支出預算）如表2 。

基于平衡計分卡的戰略預算模式，將整體目標轉化為各部門的目標與責任，確定各項指標的基數及預期數，并以此為基礎確定各維度所占預算支出比重，如要提高“師生比”指標，則相應增加師資引進經費，從而將高校的發展戰略體現在預算編制上。

五、基于平衡計分卡的高校預算編制應注意的問題

（一）關鍵指標應精煉

高校的業務復雜多樣，對應的平衡計分卡指標體系則更為復雜，因此在運用平衡計分卡分解預算目標為預算指標和目標值時，應對它們進行評估，應選取最為關鍵的指標作為平衡計分卡指標，且每一個指標都必須能夠量化考核，指標體系內部應具有關聯性。

（二）加強績效考核

預算績效考核在以平衡計分卡為基礎的預算編制方法中起著承上啟下的作用。首先，通過績效考核，使預算執行結果與預算執行者的自身利益相掛鉤，引導預算執行者在行動中以戰略為導向，使預算目標與戰略目標保持一致，最終實現戰略目標；其次，通過對預算執行結果與目標值的差異分析，尋找產生差異的問題，必要時對戰略目標進行修正，進而調整預算。

（三）關注內外部需求

平衡計分卡按照四個維度的劃分，不只是包含內部管理和成長的維度，還包含了來自高校外部的顧客維度，高校的管理與服務應定位在所有的內外部利益相關者。高校所提供的服務最終是面向社會，因此高校應關注民眾需求，切實朝著提供最有效率和最優質服務的方向努力，建立以“顧客”為導向的價值取向。

六、結語

基于平衡計分卡的預算編制方法以實現高校戰略為目標，解決了傳統預算編制中存在的重投入輕產出、重短期輕長遠等問題。戰略為導向的預算編制模式，實現戰略與預算的銜接，預算編制更科學，績效評價更合理，能有效提高資源配置效率。

【參考文獻】

[1] 馬紅紅.蔡雪芍.中央高校基本科研業務費預算評審研究[J].會計之友，2012（36）：112.

[2] 戚永忠.高等院校部門預算編制存在的問題及其對策[J].會計之友，2009（10）：64-65.

[3] 鄭禮光.基于戰略地圖的全面預算管理模式[J].福州大學學報（哲學社會科學版），2009（6）：25-31.

[4] 李沙沙.LSE乳業公司基于戰略地圖的全面預算管理體系構建[D].云南大學碩士學位論文，2015.

[5] 張士強.陳猛.基于平衡計分卡的企業預算編制[J].山東社會科學，2008（7）：124-126.

[6] 徐曄彪.基于戰略導向的百果園經營預算研究[J].會計之友，2017（3）：96.