智換人力資源供應商

高唯一

空降高管大換血

元旦過后，M公司突然發生人事變動，人力資源部“空降”來一位新總監方總，負責掌管人力資源部的一切事宜。

高層變動可謂牽一發而動全身。別的不說，僅人力資源供應商這塊業務就要隨之發生改變。果不其然，方總在首次參加公司高層會議時就提出，必須更換人力資源代理供應商，引進新的人力資源代理供應商，打破目前供應商一家獨大的局面，并對供應商進行統一考核，從甲方的角度加強對供應商的把控，督促供應商改進服務質量，提高員工滿意度，并要求三個月之內完成供應商的平穩轉換。

方總的話擲地有聲，但人力資源供應商轉換可不是小事兒。從員工的角度來說，這可是“換用人單位”，涉及社保、公積金的轉移接續等問題。尤其M公司的業務遍布全國，覆蓋兩百多個城市，涉及上萬人，如此大的體量，城市覆蓋范圍如此廣泛，人力資源代理供應商的更換對公司來說無疑是一個巨大的挑戰。事情雖然棘手，但是M公司目前在人力資源代理供應商方面確實需要引進新鮮血液。

制訂了初步的規劃后，人力資源部聯合采購部門開始著手新供應商的招標準備，甄選工作拉開了序幕。

預估風險

由于M公司覆蓋城市諸多，且對社保和公積金屬地化繳納有著諸多要求，小型人力資源供應商根本無法承擔相關業務，因此，M公司從供應商的報價、服務項目、覆蓋城市、付款條件等多個角度，通過人力資源、采購、法務、監察、財務等各部門的投票，最終選出了兩家規模較大、業務能力較強的本地供應商：L公司和W公司。

M公司將L作為首選。雙方就合同條款等一應事項進行商談。談妥之后，L供應商卻對預付款提出新的要求。L供應商的服務對象主要有兩個來源：一是其所覆蓋城市當月新增的新入職員工，另一部分是M公司從原供應商處轉移過來的人員。M公司基本上每個月的新增員工數量相對穩定，因此在支付供應商款項時采用了預付款的方式，比如，本月支付的是次月的員工社保和公積金費用，等到當月的月底時，再重新核對賬單，多退少補。這本是企業與人力資源供應商合作時的常規操作，然而由于供應商臨時轉換，就有可能造成一個月內突然有大規模的人員新增情況，而M公司與L供應商在合同談判時約定的預付款方式仍然是按照業務正常發展，且人員增長相對平穩的數量來進行預估的，并沒有把供應商轉移之初這幾個月的特殊情況考慮進去。M公司建議在下月底核對賬單時多退少補一次付清，但供應商L認為這樣處理他們要承擔的風險太大。由于M公司的預付款需要提前打報告申請，且第一筆預付款已經獲得批復，雙方的合同也通過各種流程審批簽訂完畢。在這種情況下，L供應商突然提出，M公司的新增員工如果不額外申請預付款，就不操作這批員工的業務。雙方在這一細節上最終沒能達成一致，不得不中途取消了合作。

此后，在投標時排名第二的W供應商順理成章地成為M公司新的候選供應商，其銷售總監接到邀請，立即組織團隊前往M公司洽談合作事宜。有了之前的教訓，M公司在事前就把所有細節都一一考慮進去，尤其是預付款事項，M公司專門對轉移前期的特殊情況做出說明。在處理時，轉移前期的預付款除了新入職公司的新增員工費用外，對于每個月預計轉移人數的社保、公積金費用也進行了預估，兩部分費用累計后作為當月的總預付款，月底核對賬單后再多退少補。

細節處理

其實企業無論是剛剛與供應商合作，還是供應商轉換，都要從以下幾個角度去考慮和分析問題。

明確城市，協調供應商分公司和協方比例

因全國各地的工傷辦理等政策對屬地化繳納社保有一定要求，因此，企業首先要了解人力資源服務供應商對公司業務涉及城市網點的覆蓋率。筆者建議，先梳理出公司業務涉及的城市，根據城市分布情況來選擇供應商。一般省會城市的供應商都有自己的分公司，但是四、五線城市的供應商則因為人少且成本偏高而選擇其他協方單位，供應商往往會建議企業“曲線救國”，在相鄰的城市為員工繳納社保。但是，目前社保并未實現全國聯網，很多地區的工傷不認可異地工作的情況，員工也不能在當地使用醫保卡，所以不建議異地繳納社保。關于這一點，企業要事先與供應商明確，如果供應商在企業下設網點所在城市沒有辦事處，就要請求供應商到該城市增加協辦方。

供應商直屬分公司相對下游協方公司在把控力度和規范程度上要高很多。所以，供應商直屬分公司數量多，還是下游協方公司數量多，也從側面反映了供應商的資質和實力。企業在選擇供應商時應關注供應商的分公司和協方數量比例。

延長招退工時間節點，實現企業收益最大化

供應商的招退工時間節點，即接到甲方增減員通知后，社保、公積金增減操作的實際時間點。一般供應商辦理業務的時間節點都是在當地社保局規定時間之前的。減員節點對公司的成本影響很大，雖然不能完全與官方時間點統一，但是供應商的減員節點越晚，企業可報送減員的人數就越多，這樣在合理的范圍內可以最大程度地降低企業成本。增員對時間點的控制影響員工社保的連續性和公司可能承擔的風險，如果錯過時間點沒有為員工繳納社保，當月不幸又發生了工傷，涉及的費用就要企業自己承擔。所以，人力資源供應商轉移后，甲方公司應對供應商招退工時間節點逐一核對，保證供應商辦理業務的時間節點與社保局要求的時間相近，至少控制在7天以內的合理范圍，間隔越長，風險越大。

選擇合適的供應商客服，建立供應商考核機制

供應商和企業對接的客服人員是后續工作的一個重要角色。企業在確定與供應商合作后，一定要與客服人員多溝通，看其思路是否清晰，溝通是否順暢，否則后續工作很難順利開展。

一些大型企業對供應商服務考核還是比較嚴格的。比如，拿出供應商服務費的一定比例作為考核部分，同時和供應商針對服務內容確定具體的交付內容，針對不同的服務項目設定不同的考核標準。因為存在考核機制，供應商對于日常服務會更加重視，對接過程中存在任何問題都會及時反饋，同時也有利于多個供應商的橫向比較，進而使得企業掌握更多的主動權。

確定賬單及付款周期，商榷各項實操細節

因更換供應商帶來的人員轉移，最重要的就是保證人員平穩過渡，不要造成大規模的員工社保、公積金斷繳。但是，由于每個城市有各自的特點，有些城市會出現員工社保、公積金斷繳的情況，對此，企業一定要就轉移方案與供應商溝通清楚，這不僅僅是企業和供應商的事情，還涉及人員轉移前后兩家供應商之間的溝通，企業只能起到一個調節的作用。特殊的地方政策因素給員工造成的影響，對于有買房、辦理居住證、醫療保險需求的員工都會產生很大影響，對三期及工傷員工建議不做供應商轉移。不同城市的人員轉移，不同供應商對人員資料的要求也不盡相同，如何簡化資料，優化工作流程，需要企業和供應商在合作前期充分溝通。

新供應商在制訂人員轉移方案的時候，企業能夠得到原供應商提供服務的供應商（協方）明細，那么對新供應商而言，如果與原供應商存在相同的協方公司，那么這部分協方公司的員工轉移可以做到整體切割，快速而無風險，這部分人員也應該作為第一部分優先轉移人員。

不同供應商之間的人員轉移，應該注意社保和公積金的基數以及比例。如轉移地區正在收集或者調整社保、公積金基數，可暫停或延后該地區的轉移事宜，或者向新供應商直接報送調整后的社保、公積金基數。此外，如當地有多個公積金比例的話，不同供應商在公積金賬戶開戶過程中可以自由選擇不同的公積金比例，因此，轉移時要注意新舊供應商對員工公積金的繳存比例是否一致，妥善處理公積金比例差異。

協辦各地生育津貼、工傷、退休、監察等諸多事宜，商討殘障金的支付規則

企業在甄選供應商的溝通階段就要明確其職責，尤其是協助辦理工傷和員工退休事宜。因國家政策和供應商資質問題，大多數供應商無法為臨退休員工繳納社保，這些特殊情況需要與供應商提前確認，以免損害員工利益。

此外，還需要和供應商明確是否可以協助辦理員工工傷事宜，尤其非屬地化繳納社保的員工發生的工傷。另外，到了年底，一些城市的監察部門會對企業人力資源數據進行相關審核，供應商能否協助企業并給予一定的支持和配合也非常重要。

某些城市的供應商除了按月收取服務費外，還會收取一定數額的殘障金費用。有的城市按月收取，有的城市按年收取，有的城市有免繳政策。對于M公司這樣萬人規模的大企業來說，每年的殘障金也是百萬級的，因此企業有必要查詢各地殘障金政策，并與供應商商定出妥當的支付方式。

基本上，供應商的甄選或是轉移中遇到的問題，都可以一一破解，按照轉移方案配合實操對接，分階段、分批次有條不紊地進行人員轉移。