銀行轉型發展標準構建與評價分析

姜呂鋼　申英杰

【摘要】本文采用數據網絡模型的方法（DEA），對A股25家上市商業銀行經營效率進行分析。考慮銀行生產組織活動的兩個階段：資金組織階段和資金運作階段，與前人不同，資金的運作階段，模型考慮了銀行資金運作的安全性要求，不僅要求商業銀行滿足盈利性，因為銀行自身的巨大外部性，還需要要求將銀行對資金運作安全性的考量納入評價體系。文章發現，在商業銀行轉型階段，從科技突圍發展智能零售業務以及注入更多精細化管理內涵是提高商業銀行經營效率的兩種轉型發展的路徑。

【關鍵詞】銀行轉型；經營效率；數據網絡模型

一、引言

在利率市場化，供給側改革深入，互聯網金融不斷發展，來自互聯網企業等新興競爭主題跨界競爭的日趨常態化的時代旋律之下，我國的商業銀行面臨著前所未有的挑戰，2012年以來，商業銀行的凈利潤增速、凈利差以及資產質量上都出現了令人擔憂的情況，依靠傳統的存貸利差為主要收入的傳統銀行經營模式似乎難以為繼。

首先，凈利潤增速出現了明顯下滑。以上市銀行年報數據為例，2010年上市銀行凈利潤同比增速的均值為44%。其次凈利差水平逐步降低。隨著我國利率市場化改革的不斷深化，尤其是在2015年徹底放開存貸款利率之后，以及市場主體融資渠道的不斷豐富，低成本負債獲得難度日益增加，金融脫媒正在從資產端和負債端兩個方向擠壓著我國上市銀行的凈利差空間。我國上市銀行凈利差均值從2011年底的2.77%，逐步下降到2017年2季度末的1.95%，6年內下降了82個BP。三是不良資產壓力增大。從2008年經濟危機后，我國信貸大規模投放，此舉一方面擴大了銀行資產規模，另一方面為不良資產的處置贏得了一個緩沖的時間，略微緩解了部分銀行資產處置不良資產的壓力，但是隨著信貸投放的效果的減弱，投放期間忽視的風險的貸款項目漸漸展露出風險的苗頭。四是經營管理面臨更多監管約束。隨著金融創新步伐加快，新金融產品、金融業態和金融風險不斷出現，商業銀行還將面臨理財、信托等新業務的規范和管理。五是技術發展日新月異。新型互聯網金融的發展對傳統銀行帶來巨大沖擊。互聯網、移動通信、大數據、云計算等網絡信息技術快速發展，使金融服務突破了時間和空間限制，催生了新型金融業態。

本文在分析商業銀行經營過程的基礎上，將商業銀行組織生產的過程分為資金的組織和資金運作兩個階段，構建了商業銀行效率評價的網絡框架以及各階段的輸入、輸出指標體系，并建立了相應的網絡DEA模型，并分別對兩個階段以及總體過程商業銀行的經營效率進行評價。最后選取2016年我國A股上市的25家商業銀行為樣本，對我國上市商業銀行的經營總效率以及銀行各階段效率進行評價，揭示現階段我國商業的經營特征。

二、轉型的評價標準及實證分析

數據包絡分析（data envelopment analysis，DEA）是評價具有多輸入、多輸出的決策單元（decisionmaking unit，DMU）相對有效性的一種非參數方法。參照周逢民、張會元（2010）的部分研究內容，本文將資金配置及資金獲利視為一個整體環節進行分析，將銀行經營過程分為了兩個階段：資金組織和資金運用。

為了對商業銀行在近些年轉型過程中的經營效率進行有效評價，本文選取了2012—2017年度這6年的季度數據，鑒于數據獲取的便利性，數據主要下載萬得數據庫。選取了25家A股上市商業銀行作為樣本研究對象，包括5家國有商業銀行，8家股份制商業銀行，以及12家城市商業銀行。這25家銀行資產規模占銀行業總資產規模80%以上，其效率能夠較好的反映中國銀行業整體情況。

第一階段DEA分析，投入指標選取：固定資產凈額、職工薪酬、營業支出、核心資本；產出指標選取：短期金融市場工具負債（同業存單凈額+央行借款+凈拆入資金），長期金融市場工具負債（應付債券），短期被動負債（活期存款），長期被動負債（長期存款）。

第二階段是資金的運作階段，該階段的投入是上一階段的產出，該階段的產出除了凈利潤之外，還有不良貸余額，同時將凈利潤分為利息收入和非利息收入，非利息收入主要包括提供中間服務的手續費及傭金凈收入。

結果如表1所示。

從上述結果可以看出，在資金組織階段，農業銀行，工商銀行，南京銀行，杭州銀行，無錫銀行和張家港行具有較好的資金組織效率，可以較低的投入吸收較高的存款：常熟銀行和寧波銀行在吸收存款上效率并不如人意。在資金的運用上，平安銀行，寧波銀行，南京銀行，浦發銀行，民生銀行，招商銀行等具有較高的運作效率，上海銀行和無錫銀行在資金運作上效率不高。綜合來看，平安銀行，南京銀行和工商銀行具有較好的資金組織和運作效率。

三、啟示

通過上述分析，我們可以歸納出三種轉型的模式。一是類似平安銀行，從科技突圍，發展智能零售業務。大數據、人工智能、移動互聯、云計算等新技術、新應用迅猛發展，傳統銀行IT框架難以應對快速變革的市場競爭需要，亟須重構IT框架，打造以支持引領、自主研發和安全運營為核心的IT能力體系。并以客戶為中心，從客戶體驗的角度、企業級的視角去設計和研發IT系統。二是類似工商銀行，商業銀行可以轉型注入更多精細化管理內涵。精細化管理是實現穩健經營最重要的保證，是提升管理水平最重要的手段，也是轉型發展的重要內容。商業銀行首先需要細分市場和客戶，以客戶為中心、以市場為導向，以加強流程建設和綜合服務為管理著力點，通過客戶和市場細分充分了解客戶需求，開展精準營銷，提供差別化、綜合化的金融服務來改善客戶體驗，提升客戶滿意度。其次要完善資源配置機制，“把錢花在刀刃上”。三是類似南京銀行，借長三角長期規劃帶來發展機遇，發揮比較優勢，深度捆綁地方經濟，與地方企業建立良好牢固的關系，借助與地方政府的良好關系，南京銀行在獲取江蘇地區基建投資項目上具備天然優勢，通過提供綜合融資解決方案推動金融市場業務（以非信貸授信業務為代表的債券投資業務）量價齊升，提高盈利貢獻驅動盈利增長。