基于風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)內(nèi)部控制研究

(延邊大學(xué) 吉林 延吉 133002)

引言

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中決定一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和核心，就是能否有效地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面有效的控制管理，能否積極主動(dòng)地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和體系，以良好的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)策略獲得利潤。因此，全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的核心，在整個(gè)管理體系中的地位己上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的更高階段，是動(dòng)態(tài)的、全程的、計(jì)量的、立體的風(fēng)險(xiǎn)控制。2004年COSO委員會(huì)在內(nèi)部控制整體框架基礎(chǔ)，頒布了企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，代表了國際上關(guān)于內(nèi)部控制研究的最高水平，也標(biāo)志著全面風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)代的到來。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

(一)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的區(qū)別

1.涉及范疇不同

內(nèi)部控制是一種管理職能，主要作用于事中與事后的控制，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則是貫穿于整個(gè)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是在事前就有了一定的預(yù)見性的風(fēng)險(xiǎn)考慮。而且全面風(fēng)險(xiǎn)管理的管理范圍要大于內(nèi)部控制。

2.執(zhí)行方式不同

全面風(fēng)險(xiǎn)管理所涉及的活動(dòng)有很多是不需要內(nèi)部控制來完成的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理包含了制定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和戰(zhàn)略、選擇風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法、聘用管理人員以及報(bào)告程序等環(huán)節(jié)，而內(nèi)部控制所負(fù)責(zé)的只是事中和事后的控制，如對(duì)報(bào)告的評(píng)估、對(duì)信息交流的監(jiān)督、對(duì)錯(cuò)誤的糾正等等。而最明顯的差異在于內(nèi)部控制不涉及到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)立，只是對(duì)目標(biāo)制定的過程進(jìn)行控制。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理不同

全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架引入了風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策等方法概念，因此，在風(fēng)險(xiǎn)度量的基礎(chǔ)上，該框架可促使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略向風(fēng)險(xiǎn)偏好靠攏。根據(jù)投入、風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)之問的聯(lián)系，合理進(jìn)行資本分配。這些功能都是內(nèi)部控制框架能力范圍之外的。

(二)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的聯(lián)系

內(nèi)部控制從屬于全面風(fēng)險(xiǎn)管理，產(chǎn)生于實(shí)踐之中，并不斷發(fā)展完善。作為企業(yè)的重要的組織制度，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)而提供了保障。有效的內(nèi)部控制可以保證企業(yè)營運(yùn)有效、財(cái)務(wù)可靠，使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)值降到最小，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策之中，實(shí)踐于經(jīng)營運(yùn)作之中，貫穿于企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供保障。全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括三個(gè)方面：一是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。包括經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)；二是全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素。

主要有目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、事件分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、信息交流、控制監(jiān)督；三是企業(yè)的各個(gè)層級(jí)的設(shè)置與風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。包括企業(yè)整體、各職能部門、各業(yè)務(wù)線和企業(yè)卜屬各子公司，以及各個(gè)層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)控制職責(zé)。

通過對(duì)二者描述，不難看出，無論是內(nèi)部控制還是全面風(fēng)險(xiǎn)管理，最終的目的都是為了維護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全、保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。綜合二者的關(guān)系，即內(nèi)部控制為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要組成部分，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則是對(duì)內(nèi)部控制的延展。總體上來說，內(nèi)部控制是企業(yè)具備規(guī)范的經(jīng)營操作、有效的財(cái)務(wù)管理和穩(wěn)定的盈利能力的保障，同時(shí)企業(yè)規(guī)范的經(jīng)營、有效的財(cái)務(wù)管理和穩(wěn)定的盈利能力也正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理卜企業(yè)應(yīng)具備的基本狀態(tài)。然而就國內(nèi)外的發(fā)展趨勢(shì)分析，隨著二者的不斷發(fā)展與完善，聯(lián)系會(huì)更加密切，二者已存在交集、交集會(huì)逐步擴(kuò)大、直至統(tǒng)一。

二、基于內(nèi)部控制的企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

我國企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理處于起步階段，企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境對(duì)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展均存在不利因素，這些因素致使我國企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理存在很多問題。具體表現(xiàn)為：

(一)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)弱，管理知識(shí)有限

企業(yè)管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)弱，掌握的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)嚴(yán)重貧瘠。目前為止，我國很多公司的管理層沒有風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，他們不能及時(shí)有效地進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理。我國企業(yè)不能將全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種管理者的管理職能，企業(yè)運(yùn)營大體上還是財(cái)務(wù)型控制被動(dòng)經(jīng)營。企業(yè)管理者在作出整體決策時(shí)，也不能加入全面風(fēng)險(xiǎn)管理的想法。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方，首先第一個(gè)方面是，企業(yè)的管理者意識(shí)到了風(fēng)險(xiǎn)，才進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，而且不能進(jìn)行有效的監(jiān)督，如果沒有意識(shí)到就不采取措施；另一個(gè)方面，在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督、評(píng)估、反應(yīng)上，企業(yè)缺少這方面的技術(shù)，這使得企業(yè)不能有效的適應(yīng)環(huán)境的劇烈和微弱變化，尤其更欠缺在管理風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)方面的能力。

(二)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)不完善

我國企業(yè)中有很大一部分都有非常嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)不合理問題。這使得各個(gè)部門的工作人員不能清楚的掌握本工作的職責(zé)和操作步驟，也使得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的主體不確定，因此具有單獨(dú)性的全面風(fēng)險(xiǎn)管理部門的形成存在很大的困難，與之匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理人員嚴(yán)重不足。我國企業(yè)中基本沒有專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理者，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)也不能確定誰是風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，就是設(shè)置了全面風(fēng)險(xiǎn)管理部門，企業(yè)的每個(gè)部門之間或工作人員間也會(huì)不斷的推卸責(zé)任。這樣企業(yè)就不能形成對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理為之有效的控制，使得我國企業(yè)的在全面風(fēng)險(xiǎn)管理決策時(shí)，永遠(yuǎn)以眼前利益為主。

(三)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制被分開看待

企業(yè)經(jīng)理人在建立風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制脫離開來，不能在全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上建立對(duì)企業(yè)有益并有效的內(nèi)部控制體系。第一，企業(yè)沒有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，因此嚴(yán)重缺少進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)所需要的必要的信息和數(shù)據(jù)；第二，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移很大一部分不是為了減少損失和防范損失而制定的；第三，我國在對(duì)企業(yè)安全性管理方面立法時(shí)沒有考慮到風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，沒有制定相關(guān)的立法，因此我國企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)無據(jù)可依，企業(yè)也嚴(yán)重缺少科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；第四，在企業(yè)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，很多企業(yè)都有賭博的行為。而做出賭博的決策時(shí)，企業(yè)卻缺少風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的相關(guān)知識(shí)和水平，這使得我國企業(yè)經(jīng)常承擔(dān)了本不該是本公司應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的發(fā)展受到嚴(yán)重影響。在企業(yè)受挫之后，不能清醒的認(rèn)識(shí)何為機(jī)遇，何為風(fēng)險(xiǎn)，使很多機(jī)遇與企業(yè)失之交臂；第五，企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)，不能進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，也不能進(jìn)行科學(xué)的決斷，這使得企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略沒有長期目標(biāo)，企業(yè)只注重短期目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)所具有的特點(diǎn)，使得我們必須通過有效的方法，在有風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)達(dá)到最全面的共同承擔(dān)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故所造成損失的后果能夠有效的控制。這正是現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理的重要依據(jù)和理論基礎(chǔ)，它對(duì)于企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理都具有深刻的意義。

三、構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制新機(jī)制

(一)建立以董事會(huì)制度為核心的公司治理結(jié)構(gòu)

無論是從國際現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范來看，還是從我國國有獨(dú)資公司治理結(jié)構(gòu)完善的角度出發(fā)，建立和完善董事會(huì)制度是公司治理結(jié)構(gòu)的核心，是建立健全規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求。國有獨(dú)資公司建立和完善以董事會(huì)制度為核心的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，形成國資委、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層協(xié)調(diào)的、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的監(jiān)督約束運(yùn)營機(jī)制，包括：

董事會(huì)的決策機(jī)制，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督機(jī)制，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)機(jī)制，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層監(jiān)督機(jī)制。

國有獨(dú)資公司和國有控股公司建立獨(dú)立董事制度，來保證董事會(huì)能夠在重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)管理等方面作出獨(dú)立于經(jīng)理層的判斷和選擇，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層權(quán)力的監(jiān)督和有效制衡。通過獨(dú)立董事履行職責(zé)的獨(dú)立性，強(qiáng)化董事會(huì)的作用，完善治理機(jī)制，維護(hù)公司整體利益。

董事會(huì)將公司經(jīng)營大權(quán)由以總經(jīng)理為代表的公司經(jīng)理層，這是現(xiàn)代公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離產(chǎn)生的委托關(guān)系。正確處理董事會(huì)與總經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。為了防止內(nèi)部人控制，現(xiàn)代公司的董事會(huì)又通過其下設(shè)的各專業(yè)委員會(huì)，保證對(duì)公司的重大經(jīng)營決策和對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)與監(jiān)督，并保證公司重大經(jīng)營決策和激勵(lì)監(jiān)督措施的科學(xué)合理性。

董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)，獨(dú)立于公司經(jīng)營、保障部門，直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)，保證內(nèi)部控制的獨(dú)立性和權(quán)威性。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，作為內(nèi)部控制管理的主要決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)擬訂、執(zhí)行內(nèi)部控制程序； 審計(jì)委員會(huì)，作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督、評(píng)價(jià)部門，負(fù)責(zé)監(jiān)察、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性，督促管理層解決內(nèi)部控制存在的問題。審計(jì)委員會(huì)監(jiān)督、評(píng)價(jià)控制狀況，并將修正控制意見反饋給董事會(huì)，以完備控制體系。兩個(gè)委員會(huì)相互配合，共同實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。

(二)加強(qiáng)制度管理約束，完善綜合內(nèi)控體系

企業(yè)內(nèi)部控制強(qiáng)調(diào)流程邏輯的嚴(yán)密性，強(qiáng)調(diào)信息輸入與輸出的環(huán)節(jié)相扣，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)過程的層層遞進(jìn)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)部門以及每個(gè)人在什么情況下應(yīng)該做什么。在科學(xué)、嚴(yán)密的企業(yè)內(nèi)部控制制度中，控制主體和控制行為將得到清楚的描述，這是傳統(tǒng)規(guī)章制度所不易達(dá)到的程度。企業(yè)內(nèi)部控制制度是安全、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，直接影響企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司財(cái)產(chǎn)的安全。

集團(tuán)公司制定并實(shí)施了一系列內(nèi)部控制制度，將各個(gè)業(yè)務(wù)過程環(huán)節(jié)加以有效控制，為建立健全內(nèi)部控制奠定了較為完備的制度與規(guī)范體系：

1.加強(qiáng)貨幣資金管理的內(nèi)部控制

為加強(qiáng)貨幣資金管理的內(nèi)部控制，制定了《資金管理內(nèi)部控制規(guī)范》。對(duì)貨幣資金業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對(duì)貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、責(zé)任和相關(guān)控制措施； 規(guī)定經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍、工作要求和規(guī)定程序； 加強(qiáng)銀行預(yù)留印鑒的管理，確保貨幣資金的安全。

2.加強(qiáng)采購與付款的內(nèi)部控制

加強(qiáng)采購與付款的內(nèi)部控制，規(guī)范采購與付款行為，制定了《采購與付款內(nèi)部控制規(guī)范》。明確公司內(nèi)部所有涉及采購與付款業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門、采購部門、驗(yàn)收部門和財(cái)務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)按照請(qǐng)購、審批、采購、驗(yàn)收、付款等規(guī)定程序辦理采購及付款業(yè)務(wù)，并在采購與付款各環(huán)節(jié)設(shè)置相關(guān)記錄，加強(qiáng)請(qǐng)購手續(xù)、采購合同、驗(yàn)收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等文件和憑證的相互核對(duì)。

3.加強(qiáng)銷售與收款的內(nèi)部控制

為加強(qiáng)銷售與收款的內(nèi)部控制，規(guī)范銷售與收款行為，防范銷售與收款過程中的差錯(cuò)和舞弊，制定了《銷售與收款內(nèi)部控制規(guī)范》。針對(duì)銷售與收款業(yè)務(wù)，分別設(shè)立銷售辦理、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)部門，規(guī)定銷售部門應(yīng)嚴(yán)格遵守公司價(jià)格管理制度、折扣政策、收款政策； 加強(qiáng)對(duì)賒銷業(yè)務(wù)的管理，充分考慮客戶信用狀況，降低貨款回籠風(fēng)險(xiǎn)； 定期核對(duì)應(yīng)收賬款、就收票據(jù)、預(yù)收賬款等往來款項(xiàng)。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)收支的內(nèi)部控制

為加強(qiáng)涉及現(xiàn)金、銀行存款、銀行票據(jù)等方式收入和支付業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理，制定了《財(cái)務(wù)收支授權(quán)審批管理方法》。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織財(cái)務(wù)收支審批授權(quán)，對(duì)未經(jīng)授權(quán)審批或超越授權(quán)審批權(quán)限的業(yè)務(wù)款項(xiàng)拒絕辦理支付。

5.加強(qiáng)信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制

為規(guī)范信息系統(tǒng)的授權(quán)實(shí)施，確保管理信息系統(tǒng)穩(wěn)定安全運(yùn)行，制定了《管理信息系統(tǒng)授權(quán)管理辦法》。對(duì)公司各級(jí)管理信息系統(tǒng)，建立分級(jí)分組授權(quán)管理體系，由業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)功能的授權(quán)。明確操作功能原則上不對(duì)外單位授權(quán)，對(duì)涉及公司重大生產(chǎn)經(jīng)營機(jī)密的，須經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后才予授權(quán)。確保了公司經(jīng)營信息的安全完整和合法使用。

6.加強(qiáng)擔(dān)保行為的內(nèi)部控制

為嚴(yán)格控制擔(dān)保行為，禁止隨意提供信用擔(dān)保，保障公司資產(chǎn)安全，制定了《擔(dān)保管理辦法》。明確擔(dān)保的管理規(guī)范、審批流程及擔(dān)保后續(xù)管理等內(nèi)容，防止被擔(dān)保單位財(cái)務(wù)狀況惡化或到期后不能還款而發(fā)生債務(wù)轉(zhuǎn)移等或有負(fù)債的發(fā)生。

在符合內(nèi)部控制要求的前提下，全面梳理并進(jìn)一步完善現(xiàn)有管理制度，整合業(yè)務(wù)操作流程，以建立起市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的防范體制，構(gòu)筑起覆蓋所有業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)過程的內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的同步，構(gòu)筑起全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)。逐步建立起業(yè)務(wù)管理服從規(guī)章制度、實(shí)務(wù)操作服務(wù)處理流程的新的管理制度體系和綜合內(nèi)控體系。

綜合內(nèi)控系統(tǒng)是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，完整的內(nèi)部控制體系和完善的內(nèi)部控制制度是約束、規(guī)范企業(yè)運(yùn)營行為的準(zhǔn)則，是減少和有效控制風(fēng)險(xiǎn)的重大措施。

(三)梳理業(yè)務(wù)流程，制訂風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案

企業(yè)的大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)暴露在業(yè)務(wù)流程中，通過流程梳理與改造，將風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案落實(shí)到內(nèi)部控制上——正確設(shè)定業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)并選擇相應(yīng)的控制手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)操作行為的制衡。著手梳理公司全部業(yè)務(wù)流程，在收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及重要業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，辨識(shí)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，按照各單位和各部門的職責(zé)分工，制定對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理解決預(yù)案，確保各項(xiàng)內(nèi)控措施落實(shí)到位。梳理業(yè)務(wù)流程，是實(shí)施公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案的基礎(chǔ)。應(yīng)把握好以下三條原則：

一是全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則。二是垂直管理原則。 三是協(xié)調(diào)與效率原則。 在實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理之前，關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制方式和控制預(yù)案散落在各個(gè)業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)流程中，并沒有被集合表示，尚未整合成公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，首先必須將公司管理功能進(jìn)行歸納，將現(xiàn)行的管理功能去粗取精； 其次通過對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)梳理，將現(xiàn)行部門的管理功能聯(lián)系起來，協(xié)調(diào)不一致、不連貫的功能； 最后形成上升到整個(gè)公司層面的業(yè)務(wù)流程，據(jù)此流程分析關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，編制公司風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案。

基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)流程體系，系統(tǒng)性強(qiáng)，覆蓋了公司管理的各個(gè)方面，表現(xiàn)了公司管理的核心功能。用全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念對(duì)公司現(xiàn)有管理體系的整合，有利于提高公司整體管理水平，強(qiáng)化公司風(fēng)險(xiǎn)控制的功能，彌補(bǔ)現(xiàn)有管理體系的缺陷和不足。

結(jié)論

內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，是風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際操作的核心。內(nèi)控體現(xiàn)的完整性、準(zhǔn)確性和有效性直接決定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的效果。企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)與內(nèi)部控制等管理活動(dòng)緊密結(jié)合，把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求滲透到企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域，融入到企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中。通過實(shí)施內(nèi)部控制，完善治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范權(quán)力運(yùn)行、強(qiáng)化監(jiān)督約束，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升營運(yùn)效率、提高信息質(zhì)量、保證公司資產(chǎn)安全。