變革型領導國外研究進展與述評

(英國萊斯特大學)

一、領導行為

Stogdill(1950)認為領導力是影響一個群體的人達到某個目標的能力。

領導力與權力不同，是領導者在不強迫他人的情況下影響他人朝著共同的目標前進。領導者也明顯不同于管理者。Kotter(1990)認為領導者建立了一個方向，一種戰略思維方式，或一個讓他人遵循和實現的特定目標。Bass(1990)認為領導行為可分為交易型領導和變革型領導，前者主要通過滿足下屬即刻的、與自我直接相關的利益來激勵下屬，后者主要通過與下屬之間的互動來提升彼此的成熟度和動機水平。前者強調交易，后者強調改變。

二、變革型領導

與變革型領導相比，交易型領導具有更多的限制，一是交易型領導只關注現在，不會考慮未來(Odumeru and Ifeanyi，2013)二是交易型領導者沒有創新傾向;而真正的領導者應該有動力去改變和創新(Kotter，1990)，三是交易型領導者使用被動策略管理公司，不在戰略方向上工作。而變革型領導能夠吸收交易的所有積極因素，并彌補其局限性。變革型領導深入研究組織，把領導者和下屬的角色相互聯系起來，并通過自身的行為表率，對下屬需求的關心來優化組織內的成員互動，把組織建成一個所有成員的命運共同體(Hawkins，1997)。具體而言，變革型領導有以下主要組成部分：

一是“魅力”，Weber(1968)認為魅力是領導者具有的一系列非凡品質這，些品質代表了每個追隨者希望領導者所擁有的特殊技能。魅力也是一個與“參照性權力”相關的概念，它代表了五種社會權力基礎之一(French and Raven,1959).參照性權力是指個人具有的吸引他人并建立起他人對自己的忠誠度的權力或能力。這種權力是基于權力擁有者超凡的個人魅力和人際關系技能的。這種權力的追隨者非常認同這些個人品質，并且從自己是個公認的追隨者中得到滿，例如，民族主義或愛國主義也被認為是一種無形的參照性權力。

二是鼓舞性激勵，領導者向下屬表達對他們的高期望值，激勵他們加入團隊，并成為團隊中共享夢想的一分子。在實踐中，領導者往往運用團隊精神和情感訴求來凝聚下屬的努力以實現團隊目標。從而使所獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗時所產生的績效。

三是智力刺激，被認為是領導者應該擁有的最重要的元素之一，以便有效地建立一個協作和協同的群體。這包括讓人們想要學習，并將消極的工作活動轉變為更有趣的活動。

四是個人關懷，領導者與每位員工建立人際關系，關心每一個下屬，重視個人需要、能力和愿望，耐心細致的傾聽，以及根據每一個下屬的不同情況和需要區別性地培養和指導每一個下屬。這時變革型領導者就像教練和顧問，幫助員工在應付挑戰的過程中成長。

總體來看，可以說變革型領導者具有某種情商，即能夠感受，產生，理解和調節情緒，以便以某種方式幫助下屬，獲得下屬的認同感(George，2000)。

三、變革型領導的優勢和劣勢

不同于交易型領導，變革型領導使領導變得更有意義。變革型領導者超越了個人利益，他們為團隊的利益而努力，注重提升員工的能力，幫助下屬克服在工作環境中遇到的壓力，因此，下屬也更愿意為領導者更加努力工作(Bass，1990)。此外，變革型領導者及其追隨者之間建立了緊密的聯系，他們之間相互尊重、信任和忠誠，相互給予支持-這是成功工作的基本要求。

變革型領導也不是完美的，同樣存在缺陷。首先，有時候，一個變革型的領導者可能會變成一個自戀的領導者，他濫用他的魅力和象征性的力量來獲得他的追隨者的認可和共識(Stein，2013)。其次，過分強調企業凝聚力，變革型領導者傾向于在自己和追隨者之間建立共同利益以實現目標(Burns，1978)。他倡導一種共同文化，如果成員對共同文華有異議，他們將受到處罰，這可能會遏制下屬的創造力。最后，如前所述，領導者的意識形態是唯一應該遵循的意識形態，反對者不應該表達自己的觀點，因為有效的變革型領導者會盡量減少分歧。但從另一個角度來看，讓追隨者對某種觀點持不同意見有利的，因為他們可以創造新的解決方案或產生有助于成功實現業務目標的新想法。甚至，有時候如果下屬不發表相關意見，那么可能無法實現業務目標。

四、結論

作為一種重要的領導方式，變革型領導有其獨特的魅力，能在組織中制造興奮點，產生強大的影響力和沖擊力，但如果其目標和價值體系與文明社會基本準則相反，則會對社會構成極大威脅。因此，在實際應用中，我們應該辯證的看待這種領導方式，既要看到其優勢又要看到其不足之處，在充分發揮其優勢的基礎上，調整策略，彌補其不足之處。