對×企業(yè)供方控制的幾點思考

一、引言

在激烈的市場競爭下，如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本是每個企業(yè)面臨的難題，×企業(yè)作為汽車發(fā)動機裝配廠，這兩點的實現(xiàn)都與供方息息相關(guān)。供方管理作為企業(yè)管理的重點，它是一個復(fù)雜的過程，包括調(diào)查、選擇、評審、現(xiàn)場審核、樣件、小批、批量、進入合格供方目錄、再評審、定期考評等等環(huán)節(jié)。本文以×企業(yè)的供方控制為例，就企業(yè)如何加強對供方的控制，以最終確保產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢進行探討。

二、轉(zhuǎn)變觀念，提升認知，歸避風(fēng)險

在×企業(yè)很多人的觀念中，企業(yè)與供方的關(guān)系只是簡單的“買—賣”關(guān)系，只要有錢沒有買不到的東西，買方就是絕對的上帝。因此對供方的態(tài)度一味的強硬，甚至無理，導(dǎo)致部份供方不愿供貨，造成企業(yè)供應(yīng)鏈不完整，生產(chǎn)缺件，經(jīng)濟損失巨大。

其實在現(xiàn)代的供應(yīng)鏈概念中，企業(yè)間的關(guān)系已不簡單地是“買—賣”關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)和供方之間應(yīng)該是互惠互利。對于×企業(yè)來講，所有零部件均來自外協(xié)(購)，其價格和質(zhì)量直接決定企業(yè)的產(chǎn)品成本和質(zhì)量，影響著×企業(yè)的市場競爭力和占有率。而要提高質(zhì)量、降低成本識別供方類型并采取相應(yīng)的合作方式，才能減少風(fēng)險。例如：有些供方規(guī)模大，知名度高，企業(yè)應(yīng)充分利用其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和強大的技術(shù)開發(fā)能力來提升自身的市場競爭力。雖然此類供方可能會“店大欺客”，但以企業(yè)長遠發(fā)展的需求來看，此類供方是必不可少的；有些供方的規(guī)模與企業(yè)相差不多，對企業(yè)有一定的依賴性，產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，價格相對合理，此類供方可發(fā)展成為企業(yè)的長期合作伙伴；還有些供方規(guī)模小，提供非關(guān)重件，其最大的優(yōu)勢是購貨方式靈活，價格低廉，對企業(yè)的依賴性強。此類供方，企業(yè)應(yīng)予以扶持、指導(dǎo)和幫助，不斷提升其質(zhì)保能力和產(chǎn)品質(zhì)量，從而達到降低產(chǎn)品成本的目的?？傊?，企業(yè)必須把供方的人、財、物等資源與企業(yè)進行有效整合，才能建立起雙贏關(guān)系，使企業(yè)和供方全面提高效益。

三、健全供方控制制度

俗話說：小型企業(yè)靠領(lǐng)導(dǎo)，中型企業(yè)靠制度，大型企業(yè)靠文化。由此可見管理制度的重要性。進行供方控制的前提是在緊密結(jié)合企業(yè)自身情況的基礎(chǔ)上制定出“合理、適用、全面、具體”的規(guī)章制度，才能做到有法可依、有法必依。

×企業(yè)現(xiàn)有的供方控制制度存在流程模糊、職責(zé)不清、過程缺失等不足，造成對供方的監(jiān)管不嚴(yán)、信息不暢、同一質(zhì)量問題反復(fù)發(fā)生等不良現(xiàn)象，給企業(yè)帶來損失。

供方管理是系統(tǒng)工程，從供方調(diào)查、選擇、評審、樣件、小批、批量、二方審核到供方體系開發(fā)、PPAP提交，每個過程都要涉及多部門多人員。怎么做，由誰做，6W3H都應(yīng)清清楚楚。因而在程序中首先應(yīng)明確職責(zé)權(quán)限，杜絕部門間、人員間的推逶扯皮；其次過程流程的制定要以保證產(chǎn)品的一致性為原則，結(jié)合×企業(yè)自身的特點，每一環(huán)節(jié)力爭做到科學(xué)、合理，避免不增值的步驟。另外，程序文件應(yīng)具備較強的可操作性和可控性，才能在實際工作中起到“指導(dǎo)”作用，避免兩張皮現(xiàn)象。

四、加強供方選擇的控制

供方選擇是質(zhì)量保證的源頭。結(jié)合×企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)從如下幾方面加強管控：

(一)加強對潛在供方選擇的管理

目前×企業(yè)在潛在供方的選擇方面沒有形成一個全面的供方綜合評價指標(biāo)體系，對供方選擇方式較為單一，基本上來自于供方的上門自薦，參考資料也僅為供方本身提供的各類書面文字材料和自我介紹，以及在市場上的口碑，有時相關(guān)人員甚至是只憑個人的主觀臆想，就對供方作出判定，因而在選擇供方時人為因素大，局限性強，產(chǎn)品質(zhì)量差，無法真正選擇到適合企業(yè)的最佳供方，同時也變相增加了企業(yè)對供方管理的成本。

供方選擇的基本準(zhǔn)則是“Q、C、D、S”原則，也就是“質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)”。其中，選擇供方質(zhì)量因素是最重要的，因而首先要確認供方是否建立一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確定其生產(chǎn)能力和技術(shù)能力，其次是成本和價格，要運用價值工程的方法對涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約，還應(yīng)參考供方對其他客戶售前、售后服務(wù)的記錄。在具體操作時，可運用定性與定量相結(jié)合的方法，針對零部件的供貨狀況，對潛在供方做出全面、具體、客觀的評價，從而選擇出適合企業(yè)的最佳供方。

(二)應(yīng)加強A類供方從調(diào)查到樣件、小批、批量等過程的管控

×企業(yè)現(xiàn)有1000多種各類零部件，按其重要程度分為A、B、C類。由于A類件對產(chǎn)品的功能、性能、安全、成本有重要影響，只有加強對A類件供方選擇過程的管控，才能從源頭上保證產(chǎn)品質(zhì)量。目前×企業(yè)A類件供方的準(zhǔn)入程序與其他零部件差異不大，PPAP提交幾乎是走過場，從樣件到小批到批量的時間極短且監(jiān)控乏力，在質(zhì)量問題還未顯現(xiàn)時就盲目量產(chǎn)，造成在后續(xù)的批生產(chǎn)中質(zhì)量問題頻發(fā)，引發(fā)用戶抱怨。因此，在選擇A類件供方時，應(yīng)及時進行現(xiàn)場審核，對供方的質(zhì)保能力、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力進行綜合評審，且應(yīng)對樣件進行可靠性試驗。小批量前必須按等級Ⅲ提交PPAP，PSW批準(zhǔn)后方能分分階段供貨。A類件每階段之間的質(zhì)量跟蹤時間應(yīng)適當(dāng)延長，才能較為準(zhǔn)確地對零部件質(zhì)量進行評審，也避免了量產(chǎn)后的質(zhì)量問題。

五、嚴(yán)格考核零部件采購過程

×企業(yè)每年底由質(zhì)管部組織相關(guān)部門對供方進行評價后，將供方分為A、B、C級，與采購量掛鉤。供應(yīng)部門如嚴(yán)格等級比例采購，可在很大程度上保證企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)一致性。

但由于企業(yè)監(jiān)控力度小，導(dǎo)致該過程可控性差。個別供應(yīng)員在零部件采購時，未按要求填寫《發(fā)貨通知單》，僅憑電話通知，供方不能及時供貨也未有書面回復(fù)；還有個別供應(yīng)員找出種種理由提高B、C級供方采購量，減少A級供方采購量。如此不規(guī)范的行為造成的后果有：1.產(chǎn)品質(zhì)量下滑；2.個別A類供方不愿供貨；3.無法提供供應(yīng)員是否及時準(zhǔn)確采購及供方是否準(zhǔn)時交付的記錄，在對員工和供方考評時無證有依。鑒于此，企業(yè)應(yīng)加強考核力度，可按月對供應(yīng)員業(yè)績(如采購準(zhǔn)確率、及時率)以及供方的準(zhǔn)時交付率、一次交檢合格率等KPI值進行考核，考核結(jié)果與績效工資掛鉤，以此增強員工的質(zhì)量意識和工作責(zé)任心，才能使工作制度化、程序化，保證產(chǎn)品的一致性。

六、對供方實施動態(tài)管理

企業(yè)應(yīng)建立客戶、企業(yè)、供方的數(shù)據(jù)分析平臺，實現(xiàn)資料共享，把質(zhì)量管理從一個企業(yè)擴展到一個產(chǎn)業(yè)鏈的大系統(tǒng)中，使供方與市場銜接的更加緊密。質(zhì)量不應(yīng)該只是發(fā)生問題后去糾正預(yù)防，而是在早期的市場反饋中及時預(yù)見，這將有效的降低供方的劣質(zhì)質(zhì)量成本，也降低企業(yè)的劣質(zhì)質(zhì)量成本和售后服務(wù)成本，提高生產(chǎn)效率。企業(yè)通過客戶關(guān)系管理，了解客戶抱怨和對市場進行預(yù)測，然后將問題進行分析并迅速反饋到供方處。通過客戶、企業(yè)、供方的數(shù)據(jù)平臺，企業(yè)可直接讓供方處理某些顧客抱怨，如南京油泵廠對油泵故障的處理，不但在一定程度上降低了企業(yè)的三包維修成本，還有利于企業(yè)對供方的質(zhì)量索賠工作的開展。

總之，供方是企業(yè)增值鏈中不可或缺的一部分。企業(yè)只有不斷強化過程改進，對供方進行科學(xué)、合理的管理，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，增強客戶滿意，從而提升×企業(yè)的品牌價值。