經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期中國國旅業(yè)財融合的問題研究

(北京工商大學　北京　100048)

一、業(yè)財融合概述

現(xiàn)代企業(yè)推行的業(yè)財融合是在經(jīng)濟新常態(tài)下的一種符合社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的財務管理轉(zhuǎn)型模式。簡單來說，業(yè)財融合就是企業(yè)業(yè)務、財務會計與管理的相互融合。[1]

(一)業(yè)財融合的財務分析[2]

業(yè)財融合的財務分析是披露財務報告和預測風險的依據(jù)，需要充分介入到業(yè)務中，對業(yè)務流程和結(jié)果進行及時評價，在業(yè)務信息與財務報告之間建立起動態(tài)聯(lián)系，滿足內(nèi)部業(yè)績評價和外部信息披露的需要。[3]

(二)業(yè)財融合的風險控制[2]

業(yè)財融合的風險控制強調(diào)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要時刻關(guān)注各種潛在風險及其對企業(yè)目標所造成的偏離程度，做到事前評估預測，將風險的危害程度控制在最低范圍。

(三)業(yè)財融合的資源配置[2]

業(yè)財融合的資源配置包括客戶價值和企業(yè)價值。其中，客戶作為企業(yè)最重要的資源之一，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，企業(yè)應該給予足夠的關(guān)注，維護其切身利益。同樣，企業(yè)需要努力實現(xiàn)并不斷超越既定目標，逐步提高自身的整體價值。

二、中國國旅實施業(yè)財融合的現(xiàn)狀分析

(一)中國國旅內(nèi)外部環(huán)境狀況

從外部市場環(huán)境來看，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”成為了一種憑借互聯(lián)網(wǎng)的新型發(fā)展形式，需要企業(yè)抓住機遇、尋求創(chuàng)新。[4]很多企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，開始進行財務轉(zhuǎn)型，把更能創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動從財務部門分離出來，放到集團層面上，通過發(fā)揮集團的戰(zhàn)略管控作用，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

從內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境來看，中國國旅作為作為國內(nèi)首屈一指的旅行社和免稅品公司，主營業(yè)務包括旅行社業(yè)務、旅游零售業(yè)務、旅游綜合項目投資開發(fā)業(yè)務三項。為了始終保持在國內(nèi)旅行社的領(lǐng)先地位，中國國旅也開始進行財務管理模式的改革。

(二)中國國旅財務轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

近幾年，中國國旅為實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展開始推行業(yè)財融合。以提升旅游服務品質(zhì)為開端，加快資本、資產(chǎn)、經(jīng)營三輪驅(qū)動發(fā)展。運用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)將主要業(yè)務進行歸集并傳遞給財務部門，幫助財務部門系統(tǒng)分析核心業(yè)務數(shù)據(jù)。

在轉(zhuǎn)變財務管理模式過程中，中國國旅提出了財務共享理念。改變了原有的以會計主體或法人主體為基礎(chǔ)的會計管理體系，形成了扁平化、一體化的財務組織。通過建設(shè)財務共享中心，中國國旅取得了良好成績。一是業(yè)務與財務達到了充分融合，業(yè)務信息變得更加數(shù)據(jù)化、集成化，促進了業(yè)務更好的發(fā)展，加強了集團內(nèi)部控制；二是共享內(nèi)容更加全面，實現(xiàn)了賬表、資金、預算、結(jié)算、業(yè)財?shù)囊惑w化，形成了系統(tǒng)前端、后端和移動端的相互同步。在資金管理體系建設(shè)方面，中國國旅已經(jīng)實現(xiàn)了資金結(jié)算中心的建設(shè)，正由資金結(jié)算中心升級為財務公司。在組織模式上，也在逐漸由資金結(jié)算中心向司庫建設(shè)方向推進。

未來，中國國旅的財務轉(zhuǎn)型將實現(xiàn)業(yè)務財務、共享財務、戰(zhàn)略財務三方面的人員均衡，充分發(fā)揮財務在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的核心作用，促使企業(yè)在履行社會責任的同時，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟價值。

三、中國國旅實施業(yè)財融合的難點分析

中國國旅由于企業(yè)的經(jīng)營模式、管理體系、員工等因素，使得企業(yè)在推行業(yè)財融合的過程中遇到了一定的困難。

(一)財務與業(yè)務活動的關(guān)注點不同

中國國旅集團的業(yè)務眾多，涉及面廣，其業(yè)務部門主要關(guān)注業(yè)績的完成情況，比如，游客的接待量、旅游產(chǎn)品銷售狀況、簽證業(yè)務量等。財務部門更關(guān)注集團的盈利狀況和經(jīng)濟效益，比如，各項業(yè)務活動的成本費用、收入等。正是由于兩個部門的側(cè)重點不同，使得集團在推行業(yè)務融合的財務管理模式時出現(xiàn)很多矛盾與不協(xié)調(diào)，加大了業(yè)財融合的難度。

(二)缺少支撐業(yè)財融合的管理體系

中國國旅業(yè)務系統(tǒng)種類多樣，包括B2B、B2C、C2C、外交部簽證系統(tǒng)、海關(guān)倉儲系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、終端零售系統(tǒng)等。統(tǒng)一業(yè)務系統(tǒng)的缺乏，加大了業(yè)務信息的匯集難度。由于內(nèi)部交易眾多、合并抵銷過于細化、財務系統(tǒng)的不完善，導致財務工作冗雜。正是因為缺乏統(tǒng)一的支撐系統(tǒng)，使得集團財務與業(yè)務信息難以有效地匯合到一起，產(chǎn)生信息孤島現(xiàn)象，大大減弱了實施業(yè)財融合的初衷。

以上困難一定程度上給企業(yè)在順利實施財務轉(zhuǎn)型的過程中造成了羈絆，影響了企業(yè)業(yè)財融合的進行和推廣。

四、中國國旅實施業(yè)財融合的對策建議

中國國旅在推行業(yè)財一體化的過程中，要時刻關(guān)注可能存在的問題。只有消除這些困難，才能取得轉(zhuǎn)型的成功，始終作為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

(一)統(tǒng)一部門高層的管理思想

確保財務主管與業(yè)務主管在管理思想上的一致性是非常重要的。財務主管和業(yè)務主管都應該主動學習彼此的工作內(nèi)容并接受彼此的管理模式。雙方努力做到求同存異，在實現(xiàn)部門高層管理者思想統(tǒng)一的前提下，制定出一套財務和業(yè)務部門都認可的工作流程，帶動兩個部門的高效融合，實現(xiàn)企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。

(二)建立健全支撐業(yè)財融合的管理體系

中國國旅應該制定出一套保障業(yè)財融合順利實施的體系。首先，應該健全企業(yè)溝通機制。通過有效的溝通緩解雙方矛盾，提升部門間的合作。其次，完善企業(yè)人才激勵機制。通過這些方式更好地激勵員工，尤其是財務人員，化壓力為動力，督促他們主動參與到企業(yè)的整個業(yè)務活動中，以便在制定業(yè)務評估報告時給予業(yè)務部門更有價值的反饋。最后，構(gòu)建信息化平臺。充分利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，建立企業(yè)的信息化平臺，實現(xiàn)財務與業(yè)務模塊間數(shù)據(jù)的實時、規(guī)范化傳遞，使財務與業(yè)務信息達到高度統(tǒng)一，充分體現(xiàn)業(yè)財融合的效果。

五、結(jié)語

綜上所述，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期加快推進企業(yè)業(yè)財融合的財務管理模式是企業(yè)發(fā)展的重中之重。中國國旅在推進業(yè)財一體化的過程中取得了實質(zhì)上的成功。企業(yè)只有通過加強制度融合、完善業(yè)財融合的支撐系統(tǒng)、培養(yǎng)復合型人才等措施，才能真正落實業(yè)財融合的效果，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。