赫茲伯格雙因素理論對知識型員工管理的啟示

(天津師范大學政治與行政學院　天津　300387)

一、雙因素理論的內涵

赫茲伯格雙因素理論將影響組織員工積極性的因素概括為激勵因素和保健因素兩個方面。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，保健因素的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發起職工的積極性。保健因素主要有企業的政策、行政管理、工資發放等。所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有激勵因素的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。激勵因素主要有工作表現機會、工作本身的樂趣等[1]。

二、知識員工的概念、特征

(一)知識員工的概念

管理學大師彼得.德魯克在其1959年出版的《明天的里程碑》中，首次提出了知識型員工的概念，即那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。Davenport(1996)則認為，知識型員工主要是獲取、創造、擴展和應用知識等工作的員工[2]。總之，知識員工是不同于普通員工，擁有知識并運用知識為組織創造巨大價值的少數精英群體。

(二)知識員工的特征

知識員工是一個特殊的群體，有著自己的獨特性，針對知識員工具有的特征，有學者將其概括為六點，即具有專業特長和較高的個人素質；獨立性、自主性、創造性強；具有實現自我價值的強烈愿望；具有學習性；流動意愿強；工作過程難以監督和控制,工作成果難以測量[3]。

知識員工提供的智力資源是企業或組織生存和發展的動力和引擎，知識員工群體知識創新能力的高低，更是關乎企業或組織在市場環境中成敗的關鍵因素。而當前社會中存在的頻繁的人才流動現象，側面反映出企業或組織在知識型人才管理中存在的不容忽視的問題。

三、知識員工管理中存在的問題

(一)薪資待遇問題

根據雙因素理論，薪資待遇的屬性應做兩方面理解，一方面薪資待遇中的員工基本工資具有維持所有員工基本生活的作用，屬于保健因素；另一方面知識人才選擇進入某家企業或組織，考慮因素之一是其給予的薪資待遇，即除去基本工資保障后，該企業或組織對他們的知識貢獻給予多少薪酬——這很大程度上是表現企業或組織對他們尊重、重視程度的直觀指標。也是赫茲伯格雙因素理論中對員工積極性影響最大的激勵因素。目前企業或公共組織存在的問題一是由基本工資和獎金等組成的薪資待遇偏低，結構不完善，與其他員工沒有明顯差距，從而無法有效衡量知識員工所作出的巨大貢獻；二是企業或公共組織的薪酬不能根據市場變化做及時調整；三是全面薪酬激勵不足，對知識型員工完成工作的內在和外在激勵缺失。這方面的典型事例如打造“雙一流”背景下，高校間展開的重金挖人才之戰，一度暢行的“只有不到位的錢，沒有挖不走的人”口號，即追求薪金待遇雖僅是高校知識型人才“跳槽”的原因之一，但也仍是企業或公共組織知識型人才管理不容忽視的因素[4]。

(二)缺乏有利于知識型人才工作、發展的平臺和人文軟環境

適應知識型人才工作、發展的平臺，包括基本設備配置、場地、科研經費支持等，因為這是公司或事業單位能夠經過努力解決的問題，所以可以將其看作保健因素，但是營造寬松、和諧、公平競爭的人文軟環境，使知識型人才能夠擁有良好的人事關系，能夠依托專業知識建言獻策且其合理化建議能被及時采納，卻是相對長期、艱巨的過程。也是知識型人才比較看重的條件之一，同時也是激發其工作積極性的激勵因素。“雙一流”背景下，許多高校高級知識分子“出走”，很大程度上正是為了追求事業發展和人際關系，如果相關院校無法提供使其滿意的人文軟環境，也就不會留住這些知識人才。

(三)知識人才管理中缺乏晉升、流動機制

該問題是就企業或組織內部而言的。知識型人才普遍具有很高的創新性和較強的事業心，這就決定他們不會安于現狀、安于當前職位，此時如果其所在的工作環境缺乏公平的晉升、職位流動機制，缺乏滿足其需要的職業成長空間，“有本事、有想法、有創意、求參與、高自尊”的知識型人才負氣出走，進入能滿足其這方面需要的工作場所也就理所當然。

四、雙因素理論對知識員工管理的幾個啟示

結合上述概括的知識員工管理方面存在的問題，可知知識員工的訴求主要是三個方面：薪資福利、工作環境和職業成長空間[5]，所以對知識員工的管理策略可以從滿足其三個基本訴求方面制定：

(一)設定合理的薪資福利梯度，繼續完善企業或組織的設施、機制、集群的建設等

首先，知識員工的薪資福利水平要與其創造的價值掛鉤，即知識員工業績水平越高、創造價值越大，相應的就應得到更高的薪酬和福利，以調動他們的工作積極性與創造性。

其次，在薪酬待遇有較強競爭力的基礎上，企業或組織應繼續完善自身基本設施、機制和集群的建設，為知識型人才成長和發展提供堅實的平臺。

(二)塑造良好的企業或組織文化氛圍，創造吸引和留住知識型人才的軟環境，培養知識人才的認同感和歸屬感

具體措施包括建設公平公正的競爭機制，積極通過相關協調措施消解沖突、調解矛盾，通過豐富的組織活動促進企業或組織內員工間的溝通、交流，滿足知識型員工對融洽的人際關系的情感需求；充分尊重、重視和凸顯知識員工的合理需求，企業或組織領導者積極向知識員工合理授權，允許其參與相關決策制定過程，并善于聽取和采納知識員工較專業的建議和意見等等，從而加強知識員工對企業或組織的認同感和歸屬感，減少流動意愿，實現其價值最大化。

(三)破除傳統晉升機制，建立和完善業內晉升、流動機制，為知識型人才成長、發展提供職業成長空間

傳統的論資排輩晉升機制在吸引和維持知識型人才方面有著很多弊端，會極大地挫傷知識型員工工作的積極性、主動性和創造性等，進而影響其對企業或組織的評價和認可，產生離職和跳槽等現象。解決這戲問題，具體應從完善晉升與考核機制，在實際晉升與考核中增加知識、才能、創造價值等指標的權重，為員工提供職業成長空間。

總之，知識型員工的管理是一個綜合考慮保障因素和激勵因素的動態調試過程，既需要企業或組織做出完善薪資福利，建立體制機制、設施、平臺等的努力，也需要企業或組織提供“情感激勵”、“支持激勵”、“授權激勵”[6]等人文軟環境激勵因素。