學習型組織理論視閾下企業員工培訓策略分析

毛天平（四川建筑職業技術學院 四川 德陽 618000）

企業要想在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，必須提高企業核心競爭力。人力資源作為企業的首要資源和最重要的財富，是衡量企業核心競爭力的關鍵指標。因此，重視企業人力資源有效開發，增強企業人力資本存量，提升企業人力資源素質是每個企業強化其核心競爭力、獲得競爭優勢的應然性選擇。實踐證明，培訓作為人力資源開發的主要形式是確保人力資本增值、提高企業員工能力的主要途徑。如何運用新的理論與方法指導企業員工培訓，不斷增強員工培訓的針對性和實效性是擺在企業面前的一個重要課題。本文以學習型組織理論為研究視角，以創新員工培訓理念、設置員工與企業的共同愿景、構筑學習型企業文化、搭建員工知識學習共享平臺、構建科學的培訓管理體系、建立工作—家庭平衡機制等為主要路徑，激發員工學習新知識新技術的內生動力，變“要我”培訓為“我要”受訓的企業員工培訓策略。

一、學習型組織理論的內涵及其對企業員工培訓的啟示

（一）學習型組織理論的內涵

20世紀90年代，自學習型組織理論被引入到中國以來，政府、企業和研究機構等各類組織和大量學者進行了廣泛研究和積極實踐，取得了一定成果。然而，關于學習型組織理論的內涵界定尚未達成一致，國內外學者基于不同視角、不同組織和不同學科背景等對學習型組織理論的內涵進行了不同界定。

學習型組織理論集大成者彼得·圣吉認為，所謂學習型組織是指員工一起共同學習，不斷突破自己的能力上限，形成全新、前瞻而開闊的思考方式，努力實現共同抱負的一種創新進步的組織。[1]加爾文認為，學習型組織是通過創造、獲取和傳遞知識，以新知識、新見解為指導，不斷完善自身行為的一種組織。[2]沃特金斯和馬席克認為學習型組織是由個人、團體、組織或組織相互作用形成的共同體，把學習共享系統組合起來，戰略性地與工作相結合的組織。[3]

國內學者張聲雄認為，學習型組織是指全體成員能投入并創造持續增長的學習力，能讓全體成員活出生命價值并創造自我和擴展創造未來能量的組織。[4]孫本初認為，學習型組織涉及到個人、團體和組織三個學習層次，堅持動態學習和持續學習。[5]吳清山認為，學習型組織是指通過系統性思考，以從事各種不同的實驗和問題的解決來強化個人知識和經驗繼而改變整個組織行為的組織。[6]

綜合國內外相關研究，本文認為學習型組織是指全體員工能自主學習、團隊學習、共享學習以及持續學習，不斷創新員工的思考方式、提升員工的學習力，繼而實現基于員工與組織共同愿景的具有強大變革與適應能力的組織。在這種組織中，通過采取各種有效策略，形成員工動態學習與終身學習的能力，增強員工基于職業需要的知識存量，提升員工的職業核心競爭力，以員工個人目標的達成帶動組織的創新和進步，實現員工個人和組織的雙贏。

（二）學習型組織理論對企業員工培訓的啟示

一是有利于企業樹立科學的員工培訓理念。在傳統的培訓中，企業把對員工的培訓視為一種成本支出，是否對員工進行培訓完全視企業現實需要進行，忽視員工個人發展訴求，使得員工在培訓學習中表相出不積極、不主動甚至抵觸等行為，造成培訓效果不佳。學習型組織理論視閾下的企業員工培訓，以企業共同愿景為紐帶，以增強企業員工的學習力為核心，既服務于企業長遠發展的戰略需求，又滿足員工個人不斷成長的自我訴求，成功地解決了員工培訓不能兼顧企業長遠發展與員工成長之間的矛盾，科學地達成了企業員工培訓的雙重價值，實現了員工與企業的雙贏。

二是有利于形成企業員工健康的心智模式。心智模式是看待舊事物形成的特定思維模式，會影響人們對待新事物的看法，[7]既決定員工如何理解世界，又影響員工如何采取行動。企業員工素質的形成是逐步內化提升的過程。對企業來說，欲使員工培訓達到預期目標，幫助員工形成健康的心智模式是關鍵。企業通過對員工進行培訓，促使員工擺脫定勢思維與習慣思維的禁錮，拓寬員工的思考視野，不斷提升員工的思維和反思能力，繼而改變員工固有的心智模式，實現自我超越，確保員工體驗到快樂的工作和生活的愉悅，增強企業員工的獲得感和成就感，實現企業員工的自我價值。

三是有利于企業員工培訓的可持續發展。學習型組織理論倡導扁平化的組織結構設計，精簡了組織的層級，克服了傳統科層制組織結構對于企業員工與組織學習的障礙，便于組織成員之間知識的溝通交流以及信息的共享，大大提高了企業員工信息接收的速度和培訓的效果；[8]學習型組織理論提倡不斷學習和員工自我管理，通過營造合作與分享的企業文化，激發員工個體學習和團隊學習的熱情，形成積極向上的學習氛圍，增強了員工參與培訓的主動性；與傳統企業員工培訓聚焦于知識技能的傳授相比較，基于學習型組織理論的培訓更注重于提升員工的學習力與創造力；與傳統企業員工培訓注重個體培訓與短期培訓相比較，基于學習型組織理論的培訓提倡全員學習、團隊學習和終身學習，提倡員工培訓必須匹配于不斷變化的經濟社會發展的要求，從而有利于提高企業員工培訓的效益性與可持續性。

二、企業員工培訓的現實困境

（一）缺乏科學的培訓理念

科學的培訓理念是有效開展員工培訓工作的邏輯前提。在我國企業尤其是中小型企業中，對員工培訓工作的認知或多或少存在偏差。有的企業認為對員工培訓就是企業成本的支出，出于節約企業成本的需要很少開展員工培訓工作；有的企業即或開展培訓但隨意性很強，看中員工培訓的短期效益，缺乏整體規劃和系統安排；有的企業認為可以通過招聘取代培訓，害怕因培訓而提高個人技能的員工跳槽繼而導致企業利益受損；還有的企業認為開展員工培訓僅僅因為面子需要，“別的企業搞，我們也要搞”，重形式輕實質。[9]

（二）缺乏科學的培訓體系

缺乏科學且有效的培訓體系是造成當下企業員工培訓效果不佳的關鍵因素。一是培訓目標與企業戰略匹配度不高，重眼前輕長遠，忽略企業未來的發展需要；二是缺乏有效的培訓需求分析，員工培訓需求調查不詳實，制定計劃片面籠統；三是培訓內容設計缺乏針對性，單調狹窄，枯燥乏味，千人一面；四是培訓方式單一，方法傳統，師生互動不足，員工受訓主動性、積極性不高；五是培訓管理制度不完善，缺乏完善的激勵、考評與結果轉化制度，缺乏與員工的信息溝通制度以及缺乏正式的培訓管理團隊。

（三）培訓工作未凸顯出員工主體地位

在培訓工作中，企業往往表現出很強的控制性，在培訓內容、培訓方式、培訓時間和地點等方面都做了指令性的安排，缺乏基于員工針對性的培訓需求分析，導致員工在培訓工作中主動性和積極性不夠；在培訓工作中輕視價值觀引導和企業文化的學習，使得員工價值觀上存在偏差，主體意識不強，企業認同感、歸屬感、責任感不高。

（四）未解決員工工學的失衡

企業未考慮或未解決員工工作、生活和學習之間的沖突，導致員工工學失衡是制約員工培訓實效性的一大因素。大部分企業員工肩負著社會和家庭雙重責任，面臨工作和生活的雙重壓力，員工鮮有時間和精力去思考自己工作中的不足，更沒有考慮采取何種措施進行自我完善和自我提高的空間；同時，員工在生活與工作中扮演著多重角色，既扮演員工的角色，又扮演著孩子、家長和丈夫的角色，多重身份使得員工們肩負著多重責任，無法安心投入到各種培訓工作中，導致培訓效果大打折扣。

三、基于學習型組織理論的企業員工培訓策略分析

（一）創新企業員工培訓理念

理念即態度和觀念，是行為的先導，理念正確，行為方向才不會偏離航道。因此，在對企業員工實施培訓中，要不斷創新促進員工成長的培訓理念，既注重對員工知識、技能、情感和態度等方面的培訓，同時激勵員工不斷反思自己工作中的不足，不斷自我調整、自我建構。

一是人本理念。企業員工作為培訓的對象，是活生生的人，既有共性亦有個性，是共性和個性的統一體。因此，在企業員工培訓中，堅持人本理念，需要對每位受訓員工的知識背景、培訓需求等進行細致的分析。在設計培訓目標、培訓內容、培訓途徑等多種活動中，要具有目的性和針對性，必須符合培訓對象的特點，符合培訓對象的工作需要和成長需要，切忌使員工培訓變成“千人一面”、“一鍋粥”。[10]

二是共同成長理念。共同成長包括員工與企業的共同成長。學習型組織倡導組織成員與組織的共同進步，形成互動與合作的成長共同體。在員工培訓中，企業要基于員工與企業共同成長的目標，充分調動員工的學習積極性，倡導員工之間相互學習與分享學習，引導員工組建學習共同體，提升全體員工的整體學習力。

（二）建立基于員工與企業融合的共同愿景

共同愿景是組織成員所共同擁有的理想或目標，可以凝聚員工意志力，促使企業與員工形成一致認可的目標信念和價值觀，并內化為員工自我發展的需求，形成企業引導與員工自主發展相結合的成長路徑，有效驅動員工的能力發展。建立基于企業和員工融合的共同愿景，必須處理好共同愿景與員工個人愿景之間的關系，做到員工個人愿景與共同愿景的相互融合、相互促進。企業要通過制定制度、構建文化等措施鼓勵員工確立并發展員工個人愿景，在匯聚員工個人愿景的基礎上形成共同愿景，將企業的共同愿景轉化為員工個人的奮斗目標。企業要主動出擊深入員工群體中，及時準確了解員工需求和價值追求的動態變化，針對性地調整和完善企業發展方向，盡可能地使企業的共同愿景與員工個人愿景相匹配。

（三）構筑學習型組織文化

學習型組織文化是借鑒學習型組織理論引導企業成長為學習型組織的一種組織文化。學習型組織文化堅持以員工為本，鼓勵員工個人學習和自我超越，以提升員工學習力與創造力為著重點繼而增強企業和員工的競爭力。構筑學習型組織文化：一是要營造良好學習氛圍，創新知識共享機制，達成整體學習大于個人學習的效果。提倡學習工作化、工作學習化，將學習和工作有機結合，鼓勵員工在工作中積極交流溝通形成共識，達到知識共享的目的；拆除部門籬笆，模糊部門界線，推動部門之間的交流，強化協作整體意識與合作意識，促進員工之間自覺知識共享。二是培養主體意識，充分發揮員工主觀能動性，積極鼓勵員工參與管理，完善績效考評制度體系，科學制定獎懲制度，將員工個人發展目標與企業整體發展戰略有效對接起來，不斷增強企業的凝聚力。三是采取“關系”導向的領導方式，真正實現“以人為本”的管理理念，不僅關心員工的工作，更要關心員工的生活，積極采納員工的意見、建議和要求，打破領導和員工之間的等級界限，做到領導與員工之間心有靈犀，情感交融，形成默契。四是搭建和提供員工學習平臺，保證員工人人有平等參與、互動溝通和交流共享的學習場所等。

（四）構建基于系統思考的培訓管理體系

系統思考要求組織成員運用系統的觀點對待組織的發展。在對企業員工培訓工作中，一定要遵循系統理論，從企業全局和整體的視角出發，利用一切可用之力，綜合使用各種知識、技能和方法，對企業員工培訓體系中涉及到的各種要素進行全面而深入的研究和設計。一是完善企業員工培訓的工作體系，包括培訓需求分析、培訓目標、培訓計劃、培訓內容、培訓的主體與客體、培訓的路徑與方法、培訓的實施以及培訓效果的反饋，每個階段并非孤立存在而是環環相扣、彼此聯系的，需要企業培訓管理者在設計員工培訓體系時，務必考慮到培訓所涉及到的每個影響因素，避免片面化，保證員工培訓體系的科學性和可持續性。二是完善企業員工培訓的管理體系。員工培訓不僅僅是培訓管理部門的職責，也是領導工作的主要內容之一。企業各級領導要在員工培訓工作中扮演好設計師、仆人和教練三重角色，不僅要參與員工培訓工作的宏觀指導，更要參與培訓方案的設計；不僅要做好培訓的服務工作，更要以講師身份親自參與到員工培訓工作中。三是完善員工培訓機制，尤其是激勵機制與工作——家庭平衡機制建設頗具現實意義。企業要營造崇尚學習、支持學習、全員學習、終身學習的環境與氛圍，鼓勵員工通過學習改善心智模式，促進自身成長、技能提升和自我超越；設置靈活的學習內容、學習方式、學習時間、學習地點，增強員工學習的自主性、自由性與靈活性，解決員工工學矛盾進而達成員工工作—家庭的平衡。