關于鐵路項目施工管理創新的探討

姜華

摘要：近年來，隨著鐵路市場競爭日益激烈，業主對項目管理的要求越來越高。嚴峻的市場形勢對企業提出了更高的要求，施工單位必須不斷創新施工管理，努力提高項目管理水平。本文結合鄭西客運專線某項目部的施工管理創新情況，詳細闡述了鐵路項目管理創新的模式、創新的理念和創新的方法。

Abstract： In recent years， with the increasingly fierce competition in the railway market， the owners are demanding more and more on project management. Severe market conditions put forward higher requirements for enterprises. Construction units must continue to innovate construction management， and strive to improve project management. Based on the innovation of construction management in a project department of Zhengzhou-Xi'an Passenger Dedicated Line， this paper elaborates the mode of railway project management innovation， the concept of innovation and the method of innovation.

關鍵詞：鐵路項目；施工管理；創新

Key words： railway project；construction management；innovation

中圖分類號：F285；F532 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）10-0032-03

0 引言

工程概述：新建鐵路鄭州至西安客運專線是國務院批準的《中長期鐵路網規劃》四縱四橫中徐州至蘭州客運專線的中段，在推進中部崛起和西部大開發戰略中具有重要地位。鄭西鐵路客運專線渭南渭河特大橋某項目，線路全長12.9公里，主要橋跨形式有懸灌連續梁、節段拼裝梁、支架現澆梁、簡支箱梁。主要工程量為鉆孔樁3040根，墩臺身330個，連續梁3945米，節段拼裝1185米，總圬工砼量為53萬方，鋼筋5.3萬噸。主要工期目標為：2008年8月10東跨渭河貫通，2008年12月底西跨渭河貫通，2009年4月底無砟軌道全部完成。該工程為鄭西客專全線四個控制性工程之一。

該項目在面臨工程量大、工期緊、技術要求高等多個困難下，堅持創新管理，以先進的管理理念、管理方法，較好的完成施工任務，實現了經濟、人才、社會的三大效益。

1 管理模式的創新

由于管段長、工程量大，項目部下設三個工區，4個拌合站。項目部改變傳統的管理模式，對組織架構進行了整合、優化，實行一體化管理。即生產要素統一調配；物資設備統一采購；財務資金統一管理；項目成本統一核算；管理技術人員統一調配；對外關系統一協調。縮短了管理鏈條，人、財、物和技術設備等資源得到優化配置，六大優勢凸顯。過去，物資設備由各工區或拌合站自行采購或租賃，造成重復購置和閑置浪費，現在由項目部統一采購，量體裁衣，量入而出，統一調劑使用，既滿足了施工所需，又降低了成本，堵塞了漏洞。財務的統一管理，有效地控制了非生產性開支，保證了建設資金用在刀刃上。對技術管理人員的統一調配，兩級形成一體，推動了技術和管理力量下沉，促進了生產力的提高。以往，各工區需應對大量對外協調等事務性工作，由項目部統一協調后，不僅能將項目經理的指令直面作業層，還將基層工區從繁鎖的事務性工作中解脫出來，集中精力抓施工、抓現場，一心撲在現場管理上，確保安全質量和任務完成。

2 管理理念的創新

2.1 堅持“以人為本”的管理理念，創新激勵機制和約束機制，調動一切積極因素

項目部共有公司員工245人，外聘人員20人，勞務隊伍26家共2200余人，如何有效的管理成為最大的問題。項目部除制定了一般規章制度外，還增加了多個考核、考評辦法，實行目標管理，調動管服人員和勞務隊伍的積極性。具體制度有：

一是項目考核制度。考核分為勞動競賽、工序和工序銜接考核、工效創新等三部分，其中：①勞動競賽主要考核施工產值、文明施工環境保護、執行能力、團隊建設、成本效益、安全生產、工程質量和宣傳報道八個方面。月末考核一次，前兩名進行獎勵。獎金覆蓋至工區全體人員。勞動競賽體現的是工區和拌合站的綜合管理能力，極大的激發了工區之間、拌合站之間爭第一的思想。②工序考核，主要考核隊伍，目的是為了加快工藝熟練程度，提高工人積極性。工序銜接主要考核工區的綜合管理水平，進一步實現管理和經濟效益掛鉤的原則。如：鉆孔樁主要考核成孔、下鋼筋、孔口焊接、封孔等單工序時間和總用時；模板主要考核倒用次數，提高隊伍勞動效率，降低隊伍成本。③工效創新考核：按照工程項目類別，每月設立工效創新獎，即對單工序循環時間最短的分項工程進行獎勵。每月底根據統計結果對取得第一名的相關管理人員、勞務隊伍分別進行獎勵，這種方法不但能加快單項工程施工進度，創造施工記錄，還能帶動和提高工序整體施工水平。

二是項目考評制度。主要做法是采用民主評議的方法對管理人員進行考評打分，考評結果當月兌現。該辦法包含了項目部各部門、各工區、各拌合站，實現了全員參與，激勵管服人員敬崗愛業、提高工作效率和質量。其中項目部的評分也起到了一定的管控作用，避免了管理脫節，使大家在工作中既有動力也有壓力。

2.2 創新作業層管理理念，提高服務意識、風險意識

勞務隊伍是項目管理的基礎，隊伍管理的好壞直接決定項目的成本、進度及安全質量。該項目部在勞務隊伍管理方面，要求全體員工樹立兩種理念，即“成本理念”和“雙贏理念”，提高兩種意識，即“服務意識”和“風險意識”。

①“成本理念”，就是牢固樹立“隊伍的成本就是項目部的成本”，主要從以下幾個方面進行管控：一是抓工序及工序銜接，提高隊伍勞動效率；二是抓隊伍的各項材料消耗，減少浪費，主要控制鋼筋、波紋管、砼、防水卷材、涂料等材料損耗；三是配備合理的機械設備，使各項資源均衡利用，減少閑置；四是抓方案指導、技術和安全培訓，使隊伍減少停工、窩工和返工，避免發生安全質量事故；五是抓隊伍內部的承包機制，掌握承包單價，使其合理，增強隊伍工人勞動積極性。

②“雙贏理念”，主要做法為：一是想方設法為隊伍節約成本；二是引導隊伍服從項目部的整體安排，減少管理費用；三是幫隊伍查找管理漏洞，分析存在的原因，及時補漏；四是抓隊伍的材料浪費，特別是砼、鋼筋、鋼絞線、波紋管、防水卷材、涂料等主材；五是抓隊伍的勞動效率，減少項目部的投入（如掛藍、節拼膺架、底座板、橋面系模板投入）。

③提高“服務意識”，樹立“為隊伍服務就是為項目服務”，“為隊伍解決問題就是給項目解決問題“的意識，并努力提高服務質量、服務效率。主要表現為：一是報檢時間超過20分鐘必須上報項目部領導；二是物資設備、砼供應必須及時；三是組織安排、技術準備必須超前；四是培訓、指導必須到位；五是工作延誤超過2小時必須處罰：六是禁止施工隊伍請監理吃飯，主要由工區和監理進行溝通。七是加強與隊伍的溝通，主要管理人員和外協隊伍負責人不定期進行談心交流，了解隊伍問題，及時解決。

④提高“風險意識”，作業層風險是項目的主要風險，該項目部將作業層風險作為項目管控的重點之一。加強對隊伍的監控管理，提倡風險共擔，而不是一味的將風險轉嫁給隊伍。主要做法為：一是盡最大可能保證材料、機械設備供應及時，避免隊伍窩工。二是項目部做好施工計劃的統籌管理，保證生產持續、均衡進行，避免隊伍停工、窩工和不必要的搶工；三，做好民工工資發放工作，直接由財務部門發放到一線工人手中。

2.3 創新用人理念，挖掘管理潛力

由于高鐵基建剛剛開始，相關人才嚴重不足。項目部為滿足施工需求，大膽進行用人理念創新，堅持尊重人才、挖掘人才、培養人才，讓每一個人都實現自身價值，以此來激發項目管理潛能。首先，用人之長，項目部根據每個人性格、專業特點安排相關的崗位。其次，加大培養年輕人才，除經常委外培訓，還經常在項目部開展技術交流，幫助他們提高業務水平，項目部主要領導經常深入一線關心年輕人才的生活、學習、培訓，在一定的時候給壓擔子，逐漸加快他們的成長速度。第三，對于已經具備管理能力的予以提拔。項目結束后，共培養項目經理6名，副科職14名。

項目部在勞務隊伍培養方面也起到了積極作用，時值國家鐵路基建剛剛進入高潮，勞務隊伍短缺成為企業發展的瓶頸，項目在施工過程中也遇到了很大的困難，以懸灌連續梁施工為例，高峰期項目部共有30個懸灌梁同時施工，在經過多方聯系后，隊伍資源不能滿足施工需求，為此，項目部扶持了一些內部職工隊伍加入懸灌梁施工，度過了施工難關。截止項目結束，新培養核心橋梁施工隊伍9家。

2.4 創新工作理念，即“時間就是效益”

堅持向時間要效益。渭河特大橋兩跨渭河段橋梁工程原定開工日期為2006年1月10日，實際到圖時間為2007年7月12日，圖紙晚到1年半，從非重點工程變為制約全線通車的瓶頸工程，項目部面臨了前所未有的工期和成本壓力。首先，項目部提出挑戰極限、自我加壓的口號，統一思想，鼓舞士氣，為項目部在戰略思想上贏得主動。其次，牢固樹立時間就是效益的管理理念，珍惜每分每秒抓進度，搶工期，實行24小時作業制，抓雨天施工，盡最大可能縮短工期，降低成本。其三，轉變工作方式，凡是當天需要完成的工作絕不過夜，一切工作安排提前籌劃，服務工作提前保障到位，確保施工節點按時完成。

3 管理方法的創新

3.1 運用數理統計原理管控成本

針對項目工程量大，管服人員和隊伍數量多的特點，項目部堅持用數理統計管控成本，成為該項目管理的亮點之一。例如：項目部有5臺皮卡車，以前耗油指標差距很大，單靠制度難以管理。實行數理統計制度后，對每公里車輛耗油、過路過橋費進行了核算，并對5臺車進行了橫向比較，對耗油量、過路過橋費偏高的車輛提出警告或處理，有效控制了不合理成本。后期項目部機械設備耗油量、過路過橋費等指標均控制在一個合理的范圍內。數理統計還幫助隊伍管控成本，每個月項目部將勞務隊伍的完成情況、耗油量、耗電量、擴孔率、工效進行統計比較，幫助隊伍分析原因、查找漏洞，以便及時采取措施，確實存在較大問題時，項目部將勸其退場，有效規避了施工隊伍成本風險和項目部的管理風險。

3.2 運用網絡技術優化施組

針對項目部重難點工程多，進度管理難度大的特點，項目部運用網絡信息技術，實行靜態和動態雙重管理，將工期、成本、資源管理進行優化組合，有效的管住了工期，還降低了成本投入。

靜態管理主要利用網絡計劃軟件編制總體工期進度圖，找出關鍵線路，抓住重點施工，確保總工期。其中雙代號網絡圖具有簡單易懂，便于修改的特點，非常適合生產管理，同時能夠發現工序之間的銜接關系，指導施工過程。項目部利用網絡技術管理模板的倒用，起到了顯著效果。如：西跨渭河第一階段施工，由于墩身模板少、工期緊，為有效控制工期，減少模板投入，項目部制定了墩身網絡計劃圖，明確了模板調轉方向和調轉時間，相關部門通過網絡圖及時監督，最終按期完成了墩身施工任務。

動態管理，主要是針對懸灌梁等重點部位多，施工隊伍水平不一樣，計劃和進度經常產生偏移，為控制總工期，項目部通過制定的網絡圖隨時調整當前工序時間，發現圖中前鋒線有所變化時，立即采取措施調整施工部署。通過這種方法的使用，項目部兩跨渭河實現了提前貫通。

3.3 創新流程化管理制度，提高安全質量管控

針對項目管理跨度大，高風險工點多，現場作業人數多等特點，項目部創新制定了工藝流程管理制度，以此抓好安全質量。如《墩身流程表》：內容包含從測量放線、綁扎鋼筋、立模、砼澆注及養生每一道工序，現場技術、安全、質檢人員根據每道工序的驗收情況進行簽字確認，不合格的堅決不許進入下道工序，有效規范了施工過程，保證了安全質量。

4 技術管理創新

該項目依靠技術創新，對加快施工進度、降低成本起到了顯著效果。首先，創新技術管理體制，鼓勵各級人員進行技術創新，對創新成果起到作用的項目部拿出一定的收益進行獎勵，并上報公司進行表彰。其二，注重技術工藝創新，如：懸灌梁0#塊固結工藝優化，降低了勞動難度、縮短了工期、節約了成本。44米節段拼裝原設計方案為移動模架造橋機工藝，后改為移動膺架法施工，極大的縮短了工期，提高了經濟效益。膺架法施工工藝還獲得2011年國家發明專利。以上技術創新對項目管理取得了較好的促進作用。

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