中央企業產融結合發展實踐研究
——以國家電網公司為例

郭水文

（神華集團 管理學院，北京 102211）

一、引言

自從1987年7月二汽集團（東風汽車工業聯營公司）申請成立中國第一家財務公司——東風汽車工業財務公司以來，中央企業的產融結合實踐已經有30余年的歷史。近些年來，隨著中央企業不斷做大做強以及中國金融業的逐漸放開，中央企業已經成為中國企業集團實施產融結合的主要力量。部分中央企業經過多年的發展，在產融結合方面取得了顯著成績，國家電網公司就是其中的典型代表。

截止到2016年底，國家電網公司在電網建設和運營等主業基礎上成功打造了金融業務板塊，獲取了除銀行以外的全部金融業務牌照。國家電網公司旗下以國網英大國際控股集團有限公司（以下簡稱“國網英大控股”）為核心的“英大系”，控制了中國電力財務有限公司（以下簡稱“中國電財”）、英大國際信托有限責任公司（以下簡稱“英大信托”）、英大證券有限責任公司（以下簡稱“英大證券”）、英大期貨有限公司（以下簡稱“英大期貨”）、英大基金管理有限公司（以下簡稱“英大基金”）、英大泰和財產保險股份有限公司（以下簡稱“英大財險”）、英大泰和人壽保險股份有限公司（以下簡稱“英大人壽”）、英大長安保險經紀集團有限公司（以下簡稱“英大長安保險經紀”）等多家金融機構，并且持有廣發銀行20%的股份、華夏銀行18.24%的股份。2006—2016年，金融產業平均利潤總額占國家電網公司同期利潤總額的比重約為14%，其中2009年最高達到了72%；10年間金融產業年平均凈資產收益率約為9.8%[1]。因此，研究國家電網公司的產融結合實踐，總結提煉國家電網公司的產融結合經驗具有非常重要的理論價值和實踐意義。

二、國家電網公司的產融結合實踐

（一）基本情況

國家電網公司是在原國家電力公司部分企事業單位的基礎上組建的。國家電力公司成立于1997年1月，下設東北公司、華中公司、華東公司、西北公司、南方公司、電網建設分公司等6家分公司以及山東等26家省（市、自治區）級電力公司，此外還包括華北集團公司、華能集團公司、葛洲壩集團公司以及原電力工業部所屬的其他公司。

2002年3月，根據國務院發布的《電力體制改革方案》，國家電力公司拆分為兩家電網公司、五家發電集團公司和四家輔業集團公司。作為兩大電網公司之一的國家電網公司于2003年5月成立，主要從事輸配售電業務。國家電網公司成立之初，成員單位包括36家全資企業、1家控股企業、1家事業單位，以及暫予保留的38家發電企業，注冊資本為2000億元人民幣。經過多年的發展，目前國家電網公司已經成為全球最大的公用事業企業和電網企業（以營業收入計算），是中國最大的電網建設及運營商。

國家電網公司的產融結合實踐可以劃分為三個階段：產融結合的探索階段（1995—2001年）、產融結合的優化階段（2002—2010年）、產融結合的深化階段（2010年至今）。

（二）產融結合的探索階段（1995—2001年）

國家電網公司的產融結合實踐始源于原國家電力公司。國家電力公司在被分拆重組之前，已經通過重組中國電力信托投資有限公司成立了財務公司——中國電力財務有限公司；其全資子公司山東省電力公司（以下簡稱“山東電力”）也控制和參股多家金融機構；此外，旗下其他區域性電力公司也參股了部分地方金融機構（如表1所示）。

表1　產融結合的探索階段（1995—2001年）

從表1可以發現，這一時期山東電力是國家電力公司實施產融結合的主力軍，其先后涉足了銀行、證券、保險、信托、期貨等多個金融子行業。2000年9月，山東電力聯合旗下控股子公司魯能投資公司共同成立了山東鑫源控股有限公司（以下簡稱“鑫源控股”）。鑫源控股的成立，標志著山東電力對金融產業長期的戰略規劃開始提上操作層面，鑫源控股成為當時國內規模最大的產業資本投資金融業形成的控股公司（如圖1所示）。

2002年6月，國家電力公司發出《就貫徹落實黨中央國務院電力體制改革工作有關意見的通知》，要求各電力公司暫時凍結有關產權轉移方面的活動，停止向包括金融業務在內的輔業和“三產”項目的投資，國家電力公司以及旗下企業的產融結合實踐暫時中止。

圖1　山東電力的金融業務布局（2001年底）

（三）產融結合的優化階段（2002—2010年）

2002年國家電網公司成立之后，一方面面臨資產盈利能力不強、電網建設資金嚴重短缺、資產負債率較高等問題；另一方面，旗下的金融資產廣泛分布于銀行、信托、證券、保險等行業，但這些金融資產仍不同程度存在著股權分散、回報率低、管理控制力弱等諸多問題。因此，在2004年中央對國家電網公司的審計工作結束后，國家電網公司一方面繼續推進產融結合的發展，另一方面開始著力準備優化整合旗下金融資產（如表2所示）。

2005年1月，國家電網公司在年度工作會上正式提出了“一強三優”的現代公司發展戰略目標，其中，“三優之一”的“資產優良”成為重要目標。在此背景下，國家電網公司做出了“構建堅強金融平臺，積極推進產融結合”的重大戰略決策。為解決金融資產投資分散問題，強化風險管理和提高資產運營效率，國家電網公司于2005年11月成立了金融資產管理部。金融資產管理部作為金融資產歸口管理部門，負責統一管理公司金融資產，對金融資產業務統一規劃、統一運作，對金融資產投資風險統一管理。作為優化整合旗下金融資產的第一步，國家電網公司首先將控股或參股的金融機構的股權集中到母公司（如表3所示）。

表2　產融結合的優化階段（2002—2010年）

2007年10月，國家電網公司成立全資子公司國網資產管理有限公司（以下簡稱“國網資產”），注冊資本為人民幣100億元。國網資產與總部金融資產管理部實行“一套班子、兩塊牌子、合署辦公、兩種功能”的運行模式。國網資產成立之后，國家電網公司要求旗下企業將持有的銀行、保險公司、證券公司等金融機構股份，全部劃轉至總部集中管理（如表4所示）。

截止到2010年底，國家電網公司所持的金融機構股權基本上都劃轉至國網資產，由國網資產直接持有或代持管理，國網資產成為旗下金融企業的控股主體（如圖2所示）。

表3　金融股權的統一管理（2005—2008年）

（四）產融結合的深化階段（2010年至今）

2008年全球金融危機爆發后，中國監管機構加強了對金融行業的監管要求。2008年3月，中國證監會發布《關于證券公司控制關系的認定標準及相關指導意見》，明確證券公司“一參一控”政策，即同一單位、個人，或受同一單位、個人實際控制的多家單位、個人，參股證券公司的數量不得超過兩家，其中控制證券公司的數量不得超過一家；要求證券公司的股東或實際控制人應在2010年12月31日前必須滿足“一參一控”的要求。2010年4月，中國銀監會下發《加強對中小商業銀行主要股東資格審核的通知》，要求同一股東入股同質銀行業金融機構不超過2家，如取得控股權只能投（或保留）1家。

在這樣的背景下，一方面，國家電網公司進一步優化業務布局，做強做優產融結合緊密、投資回報較高、符合政策趨勢、風險可控能控的優勢產業，實現金融產業競爭能力和經濟效益的顯著提升。（如表 5所示）。

表4　國網資產統一管理金融股權（2008—2010年）

圖2　國家電網公司的金融業務布局（2010年底）

表5　產融結合的深化階段（2010年至今）

另一方面，國家電網公司提出了建成“布局合理、功能健全、保障有力、持續發展”的現代金融控股集團的目標，于2010年12月將國網資產改組為國網英大國際控股集團有限公司。以國網英大控股為控股主體，以中國電財、英大泰和財險、英大泰和人壽、英大信托、英大證券、英大長安保險經紀、英大期貨為成員單位，組建了國網英大國際集團，業務范圍涵蓋銀行、保險、證券、資產管理等板塊。國網英大控股根據國家電網公司授權，依法按照法人治理程序履行經營管理職責，在戰略、規劃、投資、預算、人力資源、風險控制等方面對所屬企業實施統一管理和監督。國網英大控股成立之后，不斷向著“建成國內一流的現代金融控股集團”的目標前進（如表6所示）。

為了進一步拓展產融結合的廣度和深度，國網英大控股旗下各類金融企業深入推動產業資本和金融資本的協同運營，更好地發揮金融服務對實體產業的催化劑作用。英大財險積極開拓發電企業財產保險業務，創新開發太陽能光伏組件責任保險，與北汽新能源、吉利汽車、東風電動車開展戰略合作，對電動汽車、充電樁等新能源汽車相關保險業務進行專題研究和專項規劃。英大財險和英大人壽充分利用供電營業廳渠道資源，服務個人用電客戶保險需求，從2011年開始累計進駐供電營業廳2078家，實現收入4.63億元；2016年6月，英大人壽與國網電子商務有限公司簽署全面戰略合作協議，雙方將在電子商務、互聯網金融等領域開展合作，深化資源利用和業務協同。英大信托重點開展清潔能源領域的投融資服務，成立運作“藍天偉業”清潔產業基金，2014年以來成功發行十多款“藍天”產品，助力光伏發電、風電、水電等清潔能源產業的發展；發行多款電網供應鏈產品，積極探索設立電網供應鏈投資發展基金；截至2015年上半年，英大信托公司管理的信托資產規模為2300億元，其中有近1600億元是為電網建設所提供的資金服務，占比近70%，在服務支持電網建設領域做出了積極貢獻。英大證券積極承銷國家電網公司發行的綠色債券，首期承銷19.68億元。英大長安服務全球能源互聯網構建，開發海外37個保險服務項目，覆蓋全球40個國家。

表6　現代金融控股集團建設（2010年至今）

截至2015年底，國家電網公司初步形成了涵蓋銀行、保險、資產管理三大業務板塊的金融業務版圖。2015年末，國家電網公司旗下金融企業管理的資產規模為2005年末的3.2倍；營業收入為2005年的5.2倍；利潤總額為2005年的13.5倍。英大集團也形成了以集團公司為金融平臺，涵蓋財務公司、財險、壽險、信托、證券、保險經紀、融資租賃、期貨、基金、保險資產管理等10種金融機構，基本建成牌照齊全、業績領先的產融結合類金融控股集團（如圖3所示）。從2010年成立到2015年，國網英大控股管理的資產規模年平均增速為11.7%，實現營業收入的平均增速為25.7%，實現利潤的平均增速為58%。2015年，國網英大控股管理的資產規模是2010年末的1.7倍，實現利潤是2010年的3.9倍[2]。

三、分析與討論

通過對國家電網公司產融結合實踐的系統梳理，我們可以將國家電網公司的產融結合實踐概括如下。

（一）國家電網公司產融結合的動因

從產融結合的動因來看，國家電網公司產融結合的動因主要包括如下四個方面：

1.拓寬融資渠道，獲得穩定的資金支持，提高內部的資源配置效率。當初山東電力在發展初期，面臨巨大的資金需求缺口，通過入股華夏銀行，在1996年、1997年兩年就融資60多億元，從而緩解了電力工程建設的資金壓力。中國電財為國家電網公司搭建了資金管理平臺，實現了資金統一結算、統一備付、統一監管、統一運作，還通過信貸的方式實現內部資金余缺的調節，在“十二五”期間累計發放項目貸款近700億元，用于各級電網建設。此外，截至2015年上半年，英大信托公司管理的2300億元的信托資產有近70%的資產也是為電網建設提供服務的。

圖3　國家電網公司的金融業務布局（2010年底）

2.降低外部的市場交易成本，從而節約融資成本。企業通過外部金融機構提供金融服務時，需要按照市場價格支付費用，如貸款利息、發行費用等。如果通過企業內部的財務公司、信托公司、證券公司等金融機構提供這些服務，則可以將資本外部循環內部化，降低融資費用和溝通成本，增加企業利潤。近幾年來，中國電財的可歸集資金歸集率始終超過99%，在央企財務公司中處于領先水平；歸集的資金通過貸款方式支持電網建設和運營，“十二五”期間累計為集團節約融資成本217億元。

3.通過多元化經營以獲取新的利潤增長點，從而提高企業盈利水平。由于中國的上網電價和銷售電價受到國家管控，因此國家電網公司的電網運營主業的回報率并不高。而由于牌照資源的稀缺性和金融行業的進入門檻高，中國金融行業的平均利潤水平高于其他行業，對于實業企業尋求新的利潤增長點具有較強的吸引力。事實證明，金融業務板塊為國家電網公司帶來了比較豐厚的回報。如前所述，從2006—2016年，金融產業平均利潤總額占國家電網同期利潤總額的比重約為14%，其中占比最高的2009年達到72%；其間國家電網金融產業年平均凈資產收益率約為9.8%。

4.滿足內部的多元化金融需求以及分散化解風險。國家電網公司作為全球最大的公用事業企業，具有自身的獨特優勢，比如客戶資源規模較大、員工人員較多、具有相當大的品牌知名度、企業評級水平較高，同時還具有龐大而穩定的現金流，但由于電網建設工程周期長，對于長期資金的需求比較大，而信托、證券、保險等多種金融機構可以滿足公司的多元化金融需求，同時國家電網公司也可以為這些金融業務的開展創造一定的條件。1997年，山東電力控股英大信托后，依托集團內資源，僅僅用2年的時間，就將這家瀕臨倒閉的信托公司盤活，使得該公司資產總額由收購之初的13億元增加到1999年底的92.4億元。2007年，英大泰和人壽成立之初，即以國家電網公司系統內業務資源為基礎拓展保險業務，以員工福利業務、銀行代理、代理人和電網兼業代理作為主要銷售渠道。到2008年上半年，英大泰和人壽累計實現保費收入6.94億元，雖然市場占有率僅為0.16%，但保費收入排名已從成立之初的全國40多位升至第30位。

（二）國家電網公司產融結合的途徑模式

由于中國的金融改革采取的是漸進式改革，各類金融服務的市場化改革進度也不完全一致，在不同時期受到的政策監管程度也不完全一樣。因此，國家電網公司在不同的時期，根據政策窗口和行業變化分別采取不同的方式獲取了各類金融牌照。

銀行業務牌照是國家電網公司至今仍然沒有獲得的金融牌照。國家電網公司介入銀行業主要是通過投資入股或者參與發起設立的方式來實現的。1993年12月25日，國務院發布了《關于金融體制改革的決定》，確立金融體制改革的目標。從1994年起，中國開始啟動了銀行業商業化改革。正是在這樣的背景下，山東電力才得以在1995年抓住華夏銀行股份制改造的機會入股華夏銀行，并且在1999年成功參與交通銀行的增資擴股。1995年開始，國務院要求撤并城市信用社，組建城市合作銀行（后都改稱為城市商業銀行）。1997年12月16日，武漢城市合作銀行（1998年改稱為武漢市商業銀行）掛牌開業，華中電力集團（后改組為華中電網公司）成為其主要股東。2003年中國銀監會成立后，國有商業銀行全面啟動了股份制改革，國家電網公司抓住機遇參與發起設立了中國建設銀行股份有限公司。2004年，廣東發展銀行啟動改革重組工作，計劃剝離不良資產、引入戰略投資者，這使得國家電網公司得以入主成為并列第一大股東。

國家電網公司獲得信托業務牌照是通過投資入股的方式來實現的。1995年5月，中國人民銀行發布了《關于中國工商銀行等四家銀行與所屬信托投資公司脫鉤的意見》。山東電力公司抓住機會從中國工商銀行濟南分行手中接盤濟南國際信托投資公司77%的股權。濟南國際信托投資公司更名為英大信托之后為國家電網公司產融結合的發展發揮了非常重要的作用。在產融結合的探索階段，英大信托幫助國家電網公司獲得了保險代理業務牌照；在產融結合的優化階段，英大信托控股了英大期貨公司；在產融結合的深化階段，英大信托幫助國家電網公司獲得了基金業務牌照。

國家電網公司獲得證券業務牌照也是通過投資入股的方式來實現的。1999年3月，中國證監會發布《關于進一步加強證券公司監管的若干意見》，首次明確提出凈資本指標，并做出了最初的監管規定。當年，國內不少證券公司為了達到凈資本指標的規定要求，紛紛增資擴股，山東電力得以投資入股湘財證券，并且通過濟南英大國際信托參股蔚深證券。2006年10月，蔚深證券因為違規陷入困境，最終被國家電網公司重組更名為英大證券，從而使得國家電網公司獲得了證券牌照。

國家電網公司獲得保險業務牌照則主要是通過發起設立的方式來實現的。早期國家電網公司介入的保險業務主要是保險中介業務，例如2001年，山東電力通過英大信托發起設立的山東魯能英大保險代理公司；原國家電力公司各省電力公司出資組建的長安保險經紀有限公司。2004年，中國保監會重新開閘審批批準保險公司的申請設立，當年批準了18家中資商業保險公司籌建。為了打造“以財務公司、財險、壽險、信托和證券五大支柱為核心的金融運作平臺”，國家電網公司利用機會積極準備申請獲得財險和壽險牌照。2005年11月，國家電網公司成立了國家電網財險公司和壽險公司籌備組；2006年12月向保監會遞交了發起成立英大泰和壽險公司的申請材料；2007年6月，英大人壽在北京成立；2008年10月，英大財險在北京成立。2015年4月，英大保險資產管理有限公司正式成立。

國家電網獲得期貨業務牌照是通過注資重組的方式來實現的。1999年9月，山東電力對山東金穗期貨經紀有限公司注資，成為控股股東并將公司名稱變更為魯能金穗期貨經紀有限公司；2008年5月，英大證券以現金出資3800萬元成為公司的第一大股東；2010年2月，英大信托以現金出資9500萬元，成為公司控股股東，10月，公司名稱變更為英大期貨有限公司。

國家電網公司獲得基金業務牌照則是通過英大信托發起設立的方式來實現的。雖然早在2001年，鑫源控股聯合湘財證券等機構共同發起設立了合豐基金管理有限公司，但是持股不多而且后來將股權轉讓；直到2012年才由英大信托聯合其他機構發起設立了英大基金管理有限公司，從而獲取了基金業務牌照。

（三）國家電網公司金融業務的管控模式

由于金融產業是屬于高度市場化的競爭性產業，同時也是受到“一行三會”嚴格管制的特殊行業，因此對于以實體產業為主業的企業集團來說，需要針對產融結合設計特殊的管控模式。國家電網公司在產融結合的不同發展階段，針對金融業務分別采取了兩種類型的管控模式。

第一種模式是總部直管模式。2007年以前，國家電網公司主要采取這種模式，旗下的金融業務由國家電網公司總部金融資產管理部進行管理。然而，國家電網公司直接控制的金融機構只有中國電財和英大信托，其余金融機構的股權大多數分散在旗下二級公司下面，尤其是山東電力持有不少金融機構的股權。之所以采取這種模式，主要是因為國家電網公司是在原國家電力公司分拆重組的基礎上建立起來的，相應地也繼承了原來的二級公司的大量金融機構的股權。

第二種模式是控股公司模式。2007年，國家電網公司成立了國網資產管理有限公司作為控股公司，通過優化重組金融資源，構建母公司層面統一的金融運作平臺，將旗下公司所持金融機構股權劃轉到國家電網總部，再由國家電網無償劃撥給國網資產。2010年，國家電網公司進一步將國網資產改組為控股集團——國網英大控股，最終全面建立了以國網英大控股為管控主體的金融控股集團。

綜合比較這兩種模式，兩種模式都有各自的優點和缺點。總部直管模式的優點在于，由集團公司直接管控，減少了管理層級，提高了管理效率；金融板塊中的企業之間產權關系清晰，經營業務相互分離，從而分散了不同金融機構的投資風險。其缺點在于，集團公司投資金融股權的決策審批程序和股東資格受到的限制較多；金融企業之間的業務相對獨立，不利于資源共享，難以發揮協同效應；金融業務和實體業務沒有實現有效的隔離，容易導致風險傳遞和放大。控股公司模式的優點在于，有利于不同業態的金融機構之間進行資源共享和優勢互補，產生協同效應；可以在一定程度上實現金融業務與實體業務之間的風險隔離；有利于專業人才的培養以及針對金融業務的專業化管理。缺點在于，由金融平臺公司統一管理金融股權，增加了管理層次和管理成本，降低了管理效率；如果金融平臺公司的內控制度和防火墻沒有有效建立，容易造成金融企業之間的風險傳遞，甚至影響實體產業的發展。

四、結論及啟示

黨的十九大報告提出：“著力加快建設實體經濟、科技創新、現代金融、人力資源協同發展的產業體系。”此外，在國有企業改革方面，黨的十九大報告也提出了“推動國有資本做強做優做大，有效防止國有資產流失”的目標。通過分析國家電網公司的產融結合實踐可以發現，作為國民經濟的重要骨干和中堅力量，中央企業發展產融結合，有助于將金融業務與實體業務、科技創新、人才培養等密切結合起來，從而推動自身的業務結構優化調整，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做優做大。對于尚未發展產融結合的中央企業來說，在設計路徑模式方面，應根據與主業的結合程度、金融牌照的申請難易程度以及并購機會等方面綜合考慮；在金融業務的管控模式方面，在產融結合發展的初期階段，可以考慮集團總部直管的模式，隨著產融結合的不斷推進，可以考慮設立控股公司來進行專業化管理。

參考文獻：

［1］王雅潔.央企金控新版圖［N］.經濟觀察報，2017-07-03.

［2］高雅，張海英.在市場競爭中爭創一流——訪國家電網公司副總經濟師、國網英大國際控股集團有限公司總經理辛緒武［J］.國家電網，2016（12）.