董事會斷裂帶對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的影響
——行為整合機(jī)制的調(diào)節(jié)效應(yīng)

戴維奇，劉　赫，林　巧

(1.浙江財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，浙江　杭州　310018；2.浙江大學(xué)寧波理工學(xué)院，浙江　寧波　315100)

在當(dāng)今迅速變化的市場環(huán)境中，公司創(chuàng)業(yè)是在位企業(yè)保持并增強(qiáng)自身競爭力的關(guān)鍵手段[1][2][3]。盡管如此，在新一輪技術(shù)革命開啟，新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會不斷涌現(xiàn)的背景下，一些企業(yè)表現(xiàn)出極其強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，而一些企業(yè)卻安于現(xiàn)狀。那么，在位企業(yè)為何在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向上表現(xiàn)出極大的異質(zhì)性？已往研究從多個視角探索了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的前置因素。值得強(qiáng)調(diào)的是，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向作為一種戰(zhàn)略姿態(tài)，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容[4]，因而不可忽略對其決策主體——董事會或高管團(tuán)隊的考察。高階梯隊理論指出，高管人員的認(rèn)知和價值觀對企業(yè)的戰(zhàn)略決策具有重要的影響，而人口統(tǒng)計學(xué)變量可作為高管認(rèn)知和價值觀的代理變量[5][6]。因此，有必要考察董事會或高管團(tuán)隊人口統(tǒng)計學(xué)方面的異質(zhì)性對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的影響。然而，沿著這一思路展開的相關(guān)討論還不多見。進(jìn)一步地，在為數(shù)不多的、有關(guān)高管團(tuán)隊異質(zhì)性與企業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新關(guān)系的研究得出了迥然不同的結(jié)論。例如，有研究結(jié)果表明高管團(tuán)隊職業(yè)背景異質(zhì)性與公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略負(fù)相關(guān)[7]，也有研究發(fā)現(xiàn)董事會成員職能背景異質(zhì)性與企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略正相關(guān)[8]。

上述情況或與以往文獻(xiàn)選擇單一的、有差異的高管團(tuán)隊特征維度有關(guān)。正如以往群體多樣性研究表明的那樣，忽視群體不同維度之間的相互影響，僅從某一多樣性特征出發(fā)考察群體效能將形成不一致的結(jié)果，使研究陷入困境[9][10]。研究者有必要考察群體成員的多重特征及其協(xié)同作用，從而對群體成員特征與群體過程和產(chǎn)出間的關(guān)系做出更為準(zhǔn)確的解釋。基于此，Lau和Murnighan (1998)提出了“群體斷裂帶”概念。所謂群體斷裂帶就是以多種成員屬性為基礎(chǔ)，潛在的、能將一個群體劃分成多個子群體的虛擬的分割線[9]。考慮到董事會是群體的具體形態(tài)，而群體斷裂帶概念考慮了群體多重特征之間的相互作用且更具有預(yù)測力，因此本文首先探討董事會斷裂帶對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的影響。從實踐看，董事會的確并不總是“鐵板一塊”。眾多知名企業(yè)的董事會曾曝出嚴(yán)重分歧。這些分歧甚至是爭斗在很大程度上削弱了董事會決策的有效性，進(jìn)而影響了包括公司創(chuàng)業(yè)在內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇。

同時，基于高階梯隊理論的后續(xù)研究表明，群體的行為整合(behavioral integration)是調(diào)節(jié)高管團(tuán)隊特征與企業(yè)戰(zhàn)略行為與績效間關(guān)系的重要變量[5]。所謂行為整合，就是在多大程度上高管團(tuán)隊從事相互間和集體間的互動[11]。Hambrick (1995； 2007)指出，很多高管團(tuán)隊并不是真正意義上的團(tuán)隊，而是由幾個“巨頭”領(lǐng)導(dǎo)的“準(zhǔn)自治小組”的集合[5][11]。每個小組與CEO進(jìn)行雙向溝通與聯(lián)系，但相互間幾乎沒有聯(lián)系。而在行為上整合的團(tuán)隊，成員之間分享信息、資源并共同決策。以往研究發(fā)現(xiàn)，行為整合對組織績效具有直接的正向影響。但就高階梯隊理論而言，行為整合最重要的意義在于增強(qiáng)高管團(tuán)隊特征與企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的關(guān)系[5]。那么，行為整合的具體實現(xiàn)機(jī)制是什么？行為整合對董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向關(guān)系起到了何種作用？這些問題亟待探討。為此，本文提出董事會成員的交叉任期以及董事長的職能背景廣泛性是董事會“行為整合”的重要機(jī)制，建構(gòu)并檢驗兩者對斷裂帶和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)。

一、理論基礎(chǔ)

(一)高階梯隊理論

自Hambrick和Mason (1984)提出高階梯隊理論以來，學(xué)術(shù)界已將其運(yùn)用于解釋價值創(chuàng)造、組織創(chuàng)新和產(chǎn)品多元化等諸多管理現(xiàn)象。高階梯隊理論的主要命題有二：第一，高管人員基于其認(rèn)知、經(jīng)驗和價值觀等進(jìn)行戰(zhàn)略選擇并采取行動。要想了解一個組織的運(yùn)作方式及其內(nèi)在邏輯，首先應(yīng)了解其高管人員。第二，人口統(tǒng)計學(xué)變量可作為管理人員認(rèn)知和價值觀的代理變量。綜合前述兩點，戰(zhàn)略決策者的性別、年齡、任期等易于觀察和量化的人口統(tǒng)計學(xué)特征，可作為其認(rèn)知方式和價值觀等難以測量的個人特質(zhì)的代理變量，并預(yù)測企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與績效。這是高階梯隊理論的核心命題。或是由于這一命題在操作化方面具有優(yōu)勢，后續(xù)研究如雨后春筍般涌現(xiàn)。目前，高階梯隊理論呈現(xiàn)出三個重要趨勢：第一，更多聚焦于高管團(tuán)隊而非首席執(zhí)行官等個體，研究者普遍認(rèn)為高管團(tuán)隊的總體特征較之個別代表人物的特征更能預(yù)測企業(yè)的行為與結(jié)果；第二，通過影響力加權(quán)等策略精確量化高管團(tuán)隊不同成員的人口統(tǒng)計學(xué)特征，并用其更為準(zhǔn)確地預(yù)測企業(yè)行為與結(jié)果；第三，通過增加調(diào)節(jié)變量來增加核心命題的預(yù)測力，例如，后續(xù)研究者提出了“管理者自由裁量權(quán)”、“管理者工作壓力”和“行為整合”等調(diào)節(jié)變量，使得核心命題內(nèi)涵更為豐富。總體而言，三十多年來高階梯隊理論已成為組織和戰(zhàn)略研究中一個不可或缺的重要理論。然而，未來研究在三個趨勢方向上仍有待進(jìn)一步深入。特別是，“行為整合”作為影響“高管團(tuán)隊總體特征—戰(zhàn)略選擇”這一對關(guān)系的重要情境因素，其具體的實現(xiàn)機(jī)制是什么？這不僅關(guān)乎高階梯隊理論的完善，更影響其實踐指導(dǎo)意義，有待未來研究探索。

(二)群體斷裂帶

Lau和Murnighan (1998)將群體斷裂帶概念化為整合多個特征維度而將一個群體劃分成多個子群體的“虛擬分割線”。后者在特定環(huán)境下被激活，其作用結(jié)果是一個群體內(nèi)生成內(nèi)部同質(zhì)、彼此異質(zhì)的多個子群體[9]。由于彼此存在明顯的身份特征差異，子群體相互間容易產(chǎn)生激烈的沖突和嚴(yán)重的溝通障礙，從而對群體績效產(chǎn)生消極影響。最初的群體斷裂帶研究主要聚焦于實驗環(huán)境下的群體，探索斷裂帶如何影響實驗中臨時組建的團(tuán)隊。隨著時間的推移和研究的深入，越來越多的學(xué)者開始運(yùn)用斷裂帶理論解釋企業(yè)的戰(zhàn)略決策行為。尤其是，考慮到董事會和高管團(tuán)隊在企業(yè)決策中的關(guān)鍵性作用，一些學(xué)者圍繞董事會斷裂帶做了一些具有啟發(fā)性的研究。如Barkema和Shvyrkov (2007)發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊斷裂帶強(qiáng)度與企業(yè)投資地點的新穎性負(fù)相關(guān)[12]。Tuggle等 (2010)發(fā)現(xiàn)，較之較強(qiáng)的董事會斷裂帶，較弱的董事會斷裂帶更能促進(jìn)董事對于創(chuàng)業(yè)問題的討論[13]。目前，有關(guān)董事會斷裂帶與公司創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域重要構(gòu)念——創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的關(guān)系，還未有專門研究，更遑論影響上述關(guān)系的權(quán)變因素。

二、研究假設(shè)

(一)董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向

國內(nèi)外研究者對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向有多種定義，代表性觀點有三：一是將其定義為企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時所秉持的傾向或態(tài)度；二是界定為新進(jìn)入的過程、實踐及決策活動；三是理解為一種嵌入企業(yè)日常運(yùn)營的、能為組織提供持續(xù)競爭優(yōu)勢的組織文化體系。雖表述不盡相同，但研究者同意創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向在本質(zhì)上刻畫了企業(yè)對于創(chuàng)業(yè)活動的偏好與傾向。

董事會的戰(zhàn)略任務(wù)包括向高管團(tuán)隊提供建議、保證公司獲取關(guān)鍵資源、參與公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行以及評價和監(jiān)督戰(zhàn)略決策過程。作為公司治理機(jī)制的核心，董事會對企業(yè)的戰(zhàn)略決策具有決定性的作用。然而，當(dāng)董事會由于成員間任務(wù)相關(guān)屬性的高度聚合而形成高強(qiáng)度的斷裂帶時，董事會成員很可能分裂為內(nèi)部同質(zhì)而相互異質(zhì)的子群體。這種分裂本質(zhì)上就是社會分類過程，將導(dǎo)致一系列不良后果——個體將對自己所在的子群體產(chǎn)生社會認(rèn)同并給予其較為正面的評價，而將負(fù)面的評價強(qiáng)加于其他群體。子群體成員將會以一種“圈內(nèi)人-圈外人”的視角看待其他成員，隨之而來的是日益嚴(yán)重的刻板印象、歧視、群體凝聚力的降低、溝通不暢和沖突的加劇。

具體到公司創(chuàng)業(yè)情境中，由強(qiáng)斷裂帶引致的子群體對立以三種方式影響創(chuàng)業(yè)決策：(1)降低董事會成員間信息溝通的頻率和質(zhì)量，從而不利于企業(yè)對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)機(jī)會的搜尋和捕捉；(2)無法有效地獲取、配置和使用個體董事所擁有的資源，破壞董事會對戰(zhàn)略資源的整合過程，從而不利于企業(yè)開展公司創(chuàng)業(yè)活動；(3)基于認(rèn)知方式的巨大差異和對其他子群體的偏見，董事會難以就具有冒險傾向的行動方案達(dá)成共識，使得企業(yè)更為保守。總之，董事會斷裂帶對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的三個維度——創(chuàng)新性、先動性和風(fēng)險承擔(dān)性產(chǎn)生負(fù)面影響，進(jìn)而降低創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向。基于此，提出假設(shè)：

H1：董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向負(fù)相關(guān)。

(二)董事會成員交叉任期的調(diào)節(jié)作用

基于高階梯隊理論的后續(xù)研究表明，群體的行為整合(behavioral integration)是提升高管團(tuán)隊特征與企業(yè)戰(zhàn)略行為與績效間關(guān)系的重要權(quán)變因素[5]。所謂行為整合，就是在多大程度上高管團(tuán)隊從事相互間和集體間的互動[11]。在行為上進(jìn)行整合的團(tuán)隊，成員之間分享信息、資源并共同決策[5][11]。

董事會成員的交叉任期是董事會行為整合的重要機(jī)制，因而影響董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的關(guān)系。具體而言，隨著共事時間的增加，董事會成員間互動趨于頻繁，對彼此各方面情況的了解更加深入，由斷裂帶引起的刻板印象和情感沖突將逐漸消解。一些在開始時將董事分成不同子群體的個體屬性此時已不受關(guān)注，“圈內(nèi)人-圈外人”的界限將逐漸模糊，原屬不同子群體的成員之間也可以做到相互接納。董事會成員將更充分地認(rèn)識到其他人所擁有的信息、資源和技能的價值，并給予其他成員更為客觀的評價。另外，共事時間較長的董事也能更好地磨合，對彼此的思維方式、溝通方式、問題解決方式都有一定了解，從而避免不必要的沖突；曾經(jīng)的良好合作體驗也會對后續(xù)合作產(chǎn)生積極影響。因此，隨著任期重合時間的增加，斷裂帶及其對團(tuán)隊溝通、意見交換和戰(zhàn)略創(chuàng)新的負(fù)面影響將逐漸減少[12]，企業(yè)更有可能呈現(xiàn)較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向。基于此，提出假設(shè)：

H2：董事會成員交叉任期對于董事會斷裂帶和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用，即董事會成員交叉任期越長，董事會斷裂帶對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的負(fù)向影響越弱。

(三)董事長職能背景廣泛性的調(diào)節(jié)作用

高階梯隊理論認(rèn)為，高管的背景特征在一定程度上決定了他們的認(rèn)知方式、問題解決方式甚至是所做出的戰(zhàn)略決策[14]。而在眾多高管背景特征當(dāng)中，職能背景的重要性尤為突出，因為它是高管認(rèn)知與職業(yè)技能的主要來源，影響著高管對問題的定義、信息的處理以及如何做出戰(zhàn)略選擇。考慮到董事長在董事會中的特殊地位及其職能背景對董事會斷裂帶形成和作用發(fā)揮的重要影響，本研究認(rèn)為董事長職能背景的廣泛性也是董事會行為整合的重要機(jī)制。特別是在中國公司治理實踐中，董事長往往是企業(yè)決策層的核心人物，握有重大事務(wù)的最終決策權(quán)。因此，董事長的職能背景是否廣泛，會影響董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向之間的關(guān)系。具體而言，若職能背景較為單一，董事長的認(rèn)知方式更可能與具有相似職業(yè)經(jīng)歷的董事相近，從而對他們產(chǎn)生較強(qiáng)的社會認(rèn)同，也更容易接受他們提出的意見。其他與董事長職能背景差異較大的董事則可能與董事長之間存在一定程度的溝通障礙，并預(yù)期自己的建議得不到有力支持和采納，進(jìn)而在工作中表現(xiàn)出較為消極的態(tài)度。這一情形導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)事項難以在董事會中獲得充分的討論和論證，掌握在不同董事手中的創(chuàng)業(yè)資源也難以得到有效利用。相反，當(dāng)職能背景較為多元時，董事長將具有較高的經(jīng)驗開放性，不會對不同職能背景的董事產(chǎn)生偏見，也不會按職能背景將自己歸類，而是會客觀評價異質(zhì)信息和資源的價值，從而增加捕捉創(chuàng)業(yè)機(jī)會的可能性；同時也會充當(dāng)成員間的橋梁和紐帶，促進(jìn)不同意見的充分表達(dá)和融合，使董事會能就創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)問題進(jìn)行科學(xué)合理的決策。基于此，本研究提出以下假設(shè)：

H3：董事長職能背景廣泛性對于董事會斷裂帶和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用，即董事長職能背景越廣泛，董事會斷裂帶對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的負(fù)向影響越弱。

三、研究設(shè)計

(一)樣本與數(shù)據(jù)

為減少非觀察異質(zhì)性的影響，本研究依據(jù)《證監(jiān)會行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)(2012版)》選擇了信息傳輸、軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)的A股上市企業(yè)作為研究對象。為確保數(shù)據(jù)的可得性和完整性，本研究剔除了2012年之前上市的企業(yè)而以2012～2016年為觀察期。另外剔除了被ST、*ST及退市處理的企業(yè)、包含缺失值的企業(yè)和主營業(yè)務(wù)發(fā)生重大變更的企業(yè)。最終，進(jìn)入樣本的共有125家上市企業(yè)。本研究相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫和同花順數(shù)據(jù)庫。董事個人信息來源于WIND數(shù)據(jù)庫、上市公司年報中的個人簡歷以及證券之星、新浪財經(jīng)等網(wǎng)站，經(jīng)人工整理而得。

(二)變量測量

1.因變量

創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向(EO)。借鑒以往文獻(xiàn)，本研究將創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向劃分為創(chuàng)新性、先動性和風(fēng)險承擔(dān)性三個維度，并參考Miller和Le Breton-Miller (2011)的操作化方法，將這三個維度的標(biāo)準(zhǔn)化得分之和作為創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的測量指標(biāo)[15]。

本研究以研發(fā)費(fèi)用與營業(yè)收入之比來測量創(chuàng)新性，以留存收益與營業(yè)收入的比值來測量企業(yè)的先動性[15]，以企業(yè)近三年ROA的標(biāo)準(zhǔn)差衡量風(fēng)險承擔(dān)水平[16]。企業(yè)的風(fēng)險承擔(dān)水平可表示為：

(1)

其中，N=3，為觀測期長度，i代表企業(yè)，n代表在觀測時段內(nèi)的年度，取值1到3。

2.自變量

董事會斷裂帶(Fau、Asw)。本研究借鑒Barkema和Shvyrkov (2007)以及Kaczmarek等 (2012)的做法，將董事類型、職能背景、任期和教育程度四個與戰(zhàn)略任務(wù)高度相關(guān)的人員特征作為斷裂帶的構(gòu)成屬性[12][17]。具體而言，董事類型是指董事會成員是獨(dú)立董事還是執(zhí)行董事，用0-1變量來表示。董事會成員職能背景分為生產(chǎn)運(yùn)營、會計財務(wù)、營銷、研發(fā)、政府官員、法務(wù)、一般管理、學(xué)者和其他九類，分別賦值1～9。任期用董事任職的月數(shù)來衡量。董事會成員教育程度分為博士、碩士、本科、專科及其他五個等級。

本文按照Thatcher等(2003)開發(fā)的Fau指數(shù)計算董事會的斷裂帶強(qiáng)度[10]：

(2)

(3)

其中，ai成員i與子群A所有成員的差異程度，bi成員i與子群B所有成員的差異程度。

Asw取值范圍為-1到1，取值為1劃分出來的子群內(nèi)部完全同質(zhì)，即斷裂帶強(qiáng)度最大；取值為0表示不存在內(nèi)部同質(zhì)的子群，取值為負(fù)表示該分類方式下子群體內(nèi)成員的差異性大于子群內(nèi)成員與子群外成員間的差異性。

3.調(diào)節(jié)變量

(1)董事會成員交叉任期(Overlap)。借鑒Barkema和Shvyrkov (2007)的做法，本研究采用TLAP指數(shù)來衡量[12]。該指數(shù)的計算公式為：

TLAP=1/N∑i≠jmin(ui，uj)

(4)

其中，N為從團(tuán)隊中選出兩人來比較任期的選取方式的總數(shù)，ui、uj為團(tuán)隊中任意兩人的任期。

(2)董事長職能背景的廣泛性(Bcfunc)。當(dāng)董事長同時涉獵兩類以上職能背景時賦值為1，否則賦值為0。職能背景的分類原則與前文所述一致。

4.控制變量

(1)任職狀態(tài)(Dua)。設(shè)置0-1虛擬變量，若企業(yè)董事長兼任總經(jīng)理賦值為1，否則賦值為0。(2)獨(dú)立董事比例(Idratio)。即獨(dú)立董事人數(shù)占董事會總?cè)藬?shù)的比例。(3)企業(yè)所有制(Ownership)。設(shè)置0-1虛擬變量，國有企業(yè)賦值為1，非國有企業(yè)賦值為0。(4)企業(yè)年限(Firmage)。即截止統(tǒng)計日期企業(yè)成立的年數(shù)。(5)企業(yè)規(guī)模(Lnassets)。企業(yè)規(guī)模對于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的影響方向未有定論[19]，但有必要對其進(jìn)行控制。本研究以企業(yè)總資產(chǎn)的自然對數(shù)來表示。(6)董事會規(guī)模(Lnbsize)。董事會的規(guī)模在一定程度上反映了董事會履行職責(zé)的能力，進(jìn)而對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向產(chǎn)生影響[20]。本研究以董事會總?cè)藬?shù)的自然對數(shù)來表示。(7)董事會持股比例(Bstock)。以年末董事會成員所持股份占公司總股份的比例來衡量。

四、實證結(jié)果分析

(一)描述性統(tǒng)計分析

表1和表2分別列示了各變量的主要統(tǒng)計指標(biāo)和變量間的相關(guān)系數(shù)。本研究所涉及變量既包括連續(xù)變量，也包括二分變量。連續(xù)變量間的相關(guān)系數(shù)為Pearson相關(guān)系數(shù)，二分變量與其他變量間的相關(guān)系數(shù)為點二列相關(guān)系數(shù)。

表1　變量的描述性統(tǒng)計

表2　相關(guān)系數(shù)表

注：*** 表示p<0.01， ** 表示p<0.05， *表示p<0.1。

(二)模型估計

對于“大N小T型”的短面板數(shù)據(jù)，研究者需要在混合OLS模型、固定效應(yīng)模型和隨機(jī)效應(yīng)模型之間進(jìn)行選擇。首先，根據(jù)沃爾德F檢驗結(jié)果在混合OLS模型和固定效應(yīng)模型之間進(jìn)行選擇；其次，根據(jù)Hausman檢驗的結(jié)果在固定效應(yīng)與隨機(jī)效應(yīng)模型中進(jìn)行選擇；再次，根據(jù)拉格朗日乘子檢驗結(jié)果在隨機(jī)效應(yīng)模型與混合OLS模型間進(jìn)行選擇。

表3列示了對表5中各模型的三類檢驗結(jié)果。可以看到，六個模型均在1%的顯著性水平上拒絕了Wald檢驗和LM檢驗的原假設(shè)，且均接受了Hausman檢驗的原假設(shè)。因此，本研究的計量模型以隨機(jī)效應(yīng)模型為基礎(chǔ)進(jìn)行估計。

表4報告了各模型的Pesaran截面相關(guān)檢驗結(jié)果。可以看到，各模型在該項檢驗中統(tǒng)計量的顯著性水平均小于5%，說明六個模型存在截面相關(guān)問題。為規(guī)避截面相關(guān)問題，本文所報告的標(biāo)準(zhǔn)誤為經(jīng)過聚類穩(wěn)健調(diào)整后的標(biāo)準(zhǔn)誤。

表3　模型篩選的檢驗結(jié)果

表4　截面相關(guān)檢驗

(三)回歸分析

表5報告了回歸分析的結(jié)果。模型1作為基準(zhǔn)模型，只包括控制變量。假設(shè)1提出，董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向負(fù)相關(guān)。模型2 的回歸結(jié)果顯示，在小于1%的水平上，董事會斷裂帶(Fau)對與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向(EO)具有顯著的負(fù)向影響(b=-1.789，P<0.01)，因此假設(shè)1得到支持。假設(shè)2提出，董事會成員交叉任期對于董事會斷裂帶和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。模型4的回歸結(jié)果顯示，在5%的水平上，董事會斷裂帶(Fau)與董事會成員交叉任期(Overlap)的交叉乘積項(Fau×Overlap)對于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向具有顯著的正向影響(b=0.055，P<0.05)，因此假設(shè)2得到支持。假設(shè)3提出，董事長職能背景廣泛性對于董事會斷裂帶和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向之間的關(guān)系具有正向調(diào)節(jié)作用。模型5的回歸結(jié)果顯示，在5%的水平上，董事會斷裂帶(Fau)與董事長職能背景廣泛性(Bcfunc)的交叉乘積項(Fau×Bcfunc)對于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向具有顯著的正向影響(b=1.578，P<0.05)，因此假設(shè)3得到支持。

表5　回歸分析結(jié)果

續(xù)表

變量模型1模型2模型3模型4模型5模型6Lnassets-0.287**-0.208-0.238*-0.235*-0.241*-0.237*(0.131)(0.127)(0.130)(0.129)(0.128)(0.127)Lnbsize0.2790.2120.2400.1750.3100.247(0.394)(0.385)(0.377)(0.373)(0.372)(0.366)Bstock1.2331.0881.1411.196*1.245*1.310*(0.781)(0.707)(0.722)(0.713)(0.712)(0.700)Constant5.687*5.464**6.078**6.168**6.292**6.397**(2.928)(2.749)(2.748)(2.732)(2.702)(2.682)Rho0.6770.6910.6870.6920.6900.696R2(overall)0.1080.1240.1220.1210.1250.125Waldχ244.5775.1484.8481.5090.5987.40Prob>χ2000000

注：*** 表示p<0.01， ** 表示p<0.05， *表示 p<0.1；括號內(nèi)為聚類穩(wěn)健標(biāo)準(zhǔn)誤。下同。

我們依據(jù)表5中模型4和模型5繪制了調(diào)節(jié)效應(yīng)圖。由圖1可見，在董事交叉任期水平較高的情形下，董事會斷裂帶對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的負(fù)向影響較小；由圖2可見，在董事長職能背景廣泛性水平較高的情形下，董事會斷裂帶對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的負(fù)向影響較小。

圖1　董事交叉任期對董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè) 導(dǎo)向關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

圖2　董事長職能背景廣泛性對董事會斷裂帶與 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向關(guān)系的調(diào)節(jié)作用

(四)穩(wěn)健性檢驗

為檢驗上述結(jié)果的穩(wěn)健性，本研究根據(jù)Meyer和Glenz (2013)開發(fā)的Asw指數(shù)重新操作董事會斷裂帶，并替代Fau指數(shù)進(jìn)行回歸分析，結(jié)果如表6所示。模型2中，Asw指數(shù)與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向在0.01水平上負(fù)相關(guān)(b=-1.697，P<0.01)，從而假設(shè)1得到支持。模型4中，Asw指數(shù)與董事會成員交叉任期(Overlap)的交叉乘積項(Asw×Overlap)對于創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向具有顯著的正向影響(b=0.050，P<0.05)，因此支持假設(shè)2。模型5中，Asw指數(shù)與董事長職能背景廣泛性(Bcfunc)的交叉乘積項(Asw×Bcfunc)對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向具有顯著的正向影響(b=1.866，P<0.01)，因此支持假設(shè)3。可見，表6所得結(jié)果與表5基本一致，據(jù)此認(rèn)為表5統(tǒng)計結(jié)果具有穩(wěn)健性。

表6　穩(wěn)健性檢驗

續(xù)表

五、討論與結(jié)論

(一)研究結(jié)論

以往研究發(fā)現(xiàn)，存在于企業(yè)高管團(tuán)隊中的斷裂帶對于企業(yè)的創(chuàng)新績效、國際化戰(zhàn)略以及高管團(tuán)隊討論創(chuàng)業(yè)問題的時間都存在負(fù)面作用[13][21]。與這類研究發(fā)現(xiàn)一致，本研究表明董事會斷裂帶對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向具有顯著的負(fù)向影響，說明董事會成員在多個屬性維度上的過大差異將直接影響董事會功能的正常發(fā)揮，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)在創(chuàng)業(yè)問題上的消極決策。這一發(fā)現(xiàn)印證了斷裂帶不僅影響群體層面的結(jié)果，而且對組織層面的結(jié)果變量也存在消極影響。與Barkema和Shvyrkov (2007)關(guān)于高管團(tuán)隊交叉任期的研究結(jié)論基本一致[12]，本研究的實證結(jié)果顯示，董事會成員的交叉任期能夠正向調(diào)節(jié)董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向之間的關(guān)系，確認(rèn)了以共事經(jīng)歷為基礎(chǔ)的人際互動有利于增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力、整合董事會資本這一觀點的合理性[22]。另外，與李小青和周建 (2015)的研究結(jié)論類似[23]，本研究的實證結(jié)果表明，董事長職能背景廣泛性能夠正向調(diào)節(jié)董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向之間的關(guān)系。這一發(fā)現(xiàn)表明，職能背景除了能夠通過塑造高管認(rèn)知模式直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，還可以作為重要的情境變量調(diào)節(jié)董事會構(gòu)成特征與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向之間的關(guān)系。

(二)理論貢獻(xiàn)與實踐啟示

本文的理論貢獻(xiàn)如下：(1)本研究從一個嶄新的視角——董事會斷裂帶——揭示了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的動力機(jī)制，豐富了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向前因的研究。以往有關(guān)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的研究聚焦于組織層面和個體層面因素的影響，對團(tuán)隊層面因素特別是董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向關(guān)系的探討還不多見。在屈指可數(shù)的相關(guān)文獻(xiàn)中，研究者通常聚焦于董事會成員的某一維度，而不考慮不同維度之間的交互影響，進(jìn)而得出沖突的結(jié)論。而本文調(diào)用群體斷裂帶概念，突破了以往研究只檢驗單一特征異質(zhì)性的做法，綜合考慮了四個與戰(zhàn)略任務(wù)高度相關(guān)的人員特征，構(gòu)造斷裂帶指數(shù)并用其預(yù)測企業(yè)的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，得到了有意義的發(fā)現(xiàn)。這在創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向前因研究中具有創(chuàng)新意義。(2)本研究通過將群體斷裂帶理論延伸到創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向領(lǐng)域，擴(kuò)大了這一理論的解釋和運(yùn)用范圍。回顧以往文獻(xiàn)，前人對斷裂帶影響效應(yīng)的研究大都集中在企業(yè)績效上，而較少關(guān)注對企業(yè)決策和行為的影響。本研究探索群體斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向這一具體戰(zhàn)略決策的關(guān)系，有效補(bǔ)充了相關(guān)研究的不足。不僅如此，前人在斷裂帶相關(guān)研究中大多將注意力集中于主效應(yīng)的分析上，對重要的情境變量考慮較少。本研究則分別從董事長個人特征以及董事會成員任期特征兩個角度識別影響董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向關(guān)系的重要調(diào)節(jié)變量，探索了理論的邊界條件，有助于形成對董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向兩者關(guān)系更為全面的認(rèn)識。(3)本研究還通過具體探討行為整合的實現(xiàn)機(jī)制豐富了高階梯隊理論。以往的高管團(tuán)隊研究主要基于心理學(xué)結(jié)合群體研究的理論成果考察高管或董事會成員間的異質(zhì)性對一系列結(jié)果變量的影響。在探索主效應(yīng)的基礎(chǔ)上，后續(xù)研究進(jìn)一步探討高管的工作壓力、自主裁量和行為整合等情境因素對主效應(yīng)的調(diào)節(jié)效應(yīng)，然而有關(guān)上述因素的具體實現(xiàn)形式還缺乏充分的討論。本研究圍繞行為整合的核心意義，選擇并驗證董事成員的交叉任期和董事長的職能背景廣泛性兩個具體的行為整合機(jī)制，從而豐富了高階梯隊理論，對未來研究具有一定參考價值。

本研究也具有重要的實踐啟示。就公司治理結(jié)構(gòu)而言，董事會不僅承擔(dān)著提供創(chuàng)造性思維、分配戰(zhàn)略資源和建立外部聯(lián)系的任務(wù)，而且對企業(yè)的戰(zhàn)略決策具有決定性作用。董事會功能是否能夠正常發(fā)揮將對企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向產(chǎn)生十分重要的影響。本研究對于企業(yè)通過調(diào)整董事會進(jìn)而提升創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向具有重要的指導(dǎo)意義。首先，由于斷裂帶在一定程度上能夠預(yù)測董事會的分裂，而董事會的分裂又會導(dǎo)致企業(yè)呈現(xiàn)較低程度的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向，因此企業(yè)應(yīng)將董事會斷裂帶維持在較低的水平。這就要求企業(yè)在提名董事會成員時不僅要考慮候選人的能力，還要關(guān)注他們其他方面的特征，以及各候選人之間的差異程度，以期在獲得董事會成員多元化正面效應(yīng)的同時最大化地形成董事會作為一個整體的凝聚力。其次，當(dāng)董事會斷裂帶過高從而阻礙創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向提升時，也可以通過一些方法來消弭斷裂帶的不良影響。例如，應(yīng)盡量保持董事會的穩(wěn)定性，避免頻繁更換董事。再如，可通過任命具有多種職能背景的董事長來充當(dāng)不同子群體間的“粘合劑”，促進(jìn)這些子群體在創(chuàng)業(yè)問題上的溝通與協(xié)作。

本研究仍存在一些不足之處，為未來研究開辟了方向。第一，研究樣本取自單一行業(yè)的上市公司，因此相關(guān)研究結(jié)論對于其他行業(yè)的企業(yè)以及非上市企業(yè)是否具有普適性，仍有待未來研究進(jìn)一步驗證。第二，研究數(shù)據(jù)主要是二手?jǐn)?shù)據(jù)，雖然相對問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)搜集方法更加客觀、準(zhǔn)確，但對于一些可能構(gòu)成斷裂帶的主觀層面的個人屬性，如能力、心理特征等，則無法進(jìn)行測量。未來研究可結(jié)合問卷調(diào)查法，進(jìn)一步探討不同類型的斷裂帶對企業(yè)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的影響。第三，本研究對于影響董事會斷裂帶與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向二者關(guān)系的權(quán)變因素的探索僅限于個體層面和組織層面，未來研究可在更高的研究層面(如行業(yè)競爭環(huán)境和制度環(huán)境)上展開研究。

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