關于房地產企業如何進行全面預算管理問題的思考

萬曉剛

摘要：中國房地產行業經過高速發展，在國家宏觀政策的調整下，行業進入穩定發展周期，企業要實現長遠發展，進行全面預算、實施精細管理尤為重要。文章由實務角度全面分析了房地產行業全面預算管理過程中普遍存在的突出問題，并在此基礎上從全面預算管理的制定、實施、控制三個環節針對性的提出應對措施，以求達到提高企業經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

關鍵詞：房地產；全面預算管理；資金流

一、中小企業房地產企業全面預算管理的重要意義

在國家房地產定位“房子是來住的”相關政策指導下，房地產企業告別了“高利潤、高增長”的發展時期。房地產企業將進入相對穩定的發展階段，中小房企發展空間受限的同時，品牌房企的利潤空間也在不斷壓縮。房地產企業要實現長遠發展，需要精細化管理引入先進管理理論顯得尤為重要。因此，現階段中小企業房地產企業進行全面預算管理具有重要的意義。

（一）有助于實現企業的發展目標

全面預算管理的終極目標是促進企業的發展戰略。實施全面預算管理能使企業從全局的高度執行企業戰略目標，有效建立房地產企業的長遠規劃與各年度預算指標的聯系。有利于房地產企業長期規劃和短期計劃的有機統一，最終實現企業戰略目標。

（二）有助于企業內部溝通、協調

全面預算編制過程中的參與者包括各個層級的管理者，在編制過程中最高管理層與參與者就戰略方向、戰略目標等問題進行互相溝通，參與者制定初稿后，由下往上在由上往下，雙向溝通。在制定、執行過程中加強管理者與各部門之間的聯系溝通，統一協調，使最終制定的預算具有可行性。

（三）有助于企業控制與監督

通過全面預算管理，可以提升房地產企業整體績效和管理水平，把全面預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節，實現管理層對公司經營活動的有效計劃、控制與監督管理。

（四）有助于企業考核與對項目評價

全面預算管理指標是考核評價企業工作績效的最佳標準，通過預算的考評獎懲體系，有利于績效考核的科學化、規范化和制度化，有利于體現績效考核的客觀性、公正性，有利于管理層對房地產項目進行正確評價。

二、房地產企業預算管理制定執行控制中存在的常見問題

（一）制定環節存在的問題

1. 預算重視利潤、輕視資金流

很多房企的預算編制部門在進行預算管理工作時，按傳統預算，重點關注如何降低成本及費用，執行以利潤為中心預算管理模式，不能及時反映企業資金流量的具體情況，在特定情況下及有可能產生項目有利潤，企業無可用資金，預算不能全面反映出來的情況。

2. 預算組織機構不明確、缺乏部門協同

目前大部分中小房企預算是財務部門在具體負責，因專業水平、考慮問題是否全面等因素會導致預算內容過于短期化、數字化、財務化，不能夠客觀反映企業整體情況。同時管理層在預算管理時，忽視與財務部門以外其他部門的溝通、協調，使預算成為財務部門的事，類似為一張報表。另外，在預算編制過程中缺乏全員意識，其他部門不能直接參與其中，這樣形成的預算往往會缺乏可行性，最終全面預算管理不能真正得到實施。

3. 預算編制偏重年度預算、覆蓋面不全

房地產企業資金投入大，開發周期長，所以在制定全面預算管理中，應以中期或長期計劃為宜，涵蓋各個業務部門。在具體實施時，需根據實際情況進行修整。目前很多企業尚停留在重年度預算，輕項目預算，缺乏與企業戰略目標之間的聯系。

（二）執行環節存在的問題

有些房企的預算執行往往停留在預算指標的下達、匯總和上報預算數據與實際發生數據上，在執行過程中，各部門負責人意識不強，對發現的問題不能及時指出，管理層沒有引起重視，沒有建立有效的預算反饋制度和預算分析機制，導致不能實現全面預算管理的目標。

（三）控制環節存在的問題

1. 預算執行乏力、預算控制不能有效實施

部分房企預算實施事中控制不夠。預算實施過程中，事中控制沒有得到有效實施，只停留在事后或產生結果時再提出問題。以至于預算管理控制成為口號，不能有效促進企業戰略目標的實現。

2. 預算考核流于形式、監管失效

在已實行預算管理的房企中，較普遍的存在考核不力的情況，具體表現在考核部門職責不明確或沒有考核部門，考核內容不具體，考核工作沒有形成制度化，考核標準缺乏規范化，導致預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施，全面預算管理流于形式。

三、加強房地產企業全面預算管理的措施

（一）制定環節需加強措施

1. 注重財務與業務部門相結合

房地產企業全面預算的編制會涉及到項目的前期研發、營銷、工程管理、物業管理等方方面面、各個部門，涉及項目經營活動的各個環節。所以房地產企業全面預算一定是部門通力合作、共同努力，不是財務部門或單個部門孤軍奮戰。應在管理層主要負責人或專門成立的預算管理小組負責人的組織下，各相關部門人員共同參與、分工協作編制預算。具體的做法可以是首先由企業管理層制定出總目標和各個項目、部門的子目標；再由營銷部門負責項目的銷售去化面積、收入計劃、回款計劃及相關宣傳推廣費用等預算的編制；前期部門負責項目開發手續跑辦時間節點及交費預算的編制；工程部門負責項目施工的工程施工進度、工程款項支付預算的編制；行政部門負責項目行政費用等預算的編制；人力部門負責項目人力支出、培訓費用等預算編制；財務部門負責稅費、融資、財務費用的預算編制工作，并且由財務部門負責全面預算的匯總和分析形成初稿，上報管理層；管理層根據企業外部、內部情況，形成初審意見后，反饋財務部門；財務部門組織各個相關部門根據管理層反饋建議及實際情況進行調整相關預算后形成二審稿，報管理層審批；管理層審核通過后，下發實施。

2. 注重項目預算編制周期

房地產企業項目開發周期相對較長，導致的不確定因素較多。編制全面預算時編制工作一定要全面、做深、做細。并需注意在后期執行過程中可能隨時發生的不確定因素并實時調整預算，加以解決。

3. 注重企業資金流預算管理

房地產企業是資金高度密集型企業，資金緊張是整個行業及各個企業普遍存在的現象，所以房地產企業制定的全面預算不單單是企業成本動態控制的管理體系，而是一個全面整合企業全部的經營活動的管理體系。有效、合理的控制資金流才可以保障企業持續、健康發展。首先可以在宏觀上做好投資進度預算、項目進度預算；其次細化分解到每份合同，并將其單獨制定付款計劃，并匯總形成企業月度、季度、年度付款預算；最后對項目進度、付款計劃發生變化時，應該及時做出調整。

（二）執行環節需加強措施

為保證企業經營目標的實現，全面預算一經下達，必須注重過程控制，實施動態化管理。

1. 設制關鍵指標、實施動態管理

根據企業自身情況制定相關成本、費用等指標預警偏離程度指標。按照項目預算實際數與預算數之間的差異并進行分析，制定出符合項目實際情況的預警線與控制線，進行實時監控，實施全過程的動態管理，并將相關成本控制指標列入部門考核重點指標。

2. 強化例外管理、優選處理方案

項目在運行過程中不可避免的會出現預算外支出及超預算支出等內容，要根據問題發生的實際情況具體分析產生原因，分析是否必需發生，不能隨意增加。并由相關部門（財務部門或支出項目產生部門）發起組織成本、財務等部門進成本費用利潤測算，對項目單項成本與總成本、費用產生的影響進行分析，選擇最優的處理方案。

3. 制定調整原則、保障目標達成

房地產企業項目開發建設周期長的特點決定了隨著時間及客觀環境的變化，預算的調整是必須的。為加強成本、費用預算的控制，實現利潤計劃，對那些重要的、非正常因素影響造成的差異會嚴重影響預算執行時可以進行調整，但在預算調整時需掌握三項原則：一是不輕意調整原則。全面預算方案一經管理層審批，無特殊情況不能隨意調整預算。二是有增有減原則。當產生不利于預算執行的情況出現，成本、費用需調整時，通過內部挖潛等措施保持整體成本、費用可控。三是適時調整原則。當項目內部、外部環境發生改變后，就適時的主動的提出預算調整，以使制定的全面預算符合實際情況，具有可行性，從而保證企業戰略目標的達成。

（三）控制環節需加強措施

1. 注重突出重點管理

預算管理的考核首先是要確立考核指標、明確考核部門。企業管理層通常會重點關注關鍵成本、費用指標及預算外支出等例外事項，對財務報表關注不多。房地產企業通常預算分析報告涵蓋內容比較全、沒有進行重點說明，分析出的問題表面化，沒有進行深入系統的分析。所以房地產企業在預算控制環節針對行業特點可以根據職能部門劃分出重點考核指標：如營銷部門主要考核的是銷售面積、銷售收入及回款金額完成情況；工程管理部門主要考核項目實際成本是否超預算成本、工程進度是否按預算進行等；管理部門主要考核相關費用支出是否在費用預算的范圍之內等。預算分析要注重提供管理層需要的主要信息，注重關鍵指標，突出重點管理并進行系統分析，同時還可以用特殊文字、圖表等多種形式表現重要指標。確立考核部門及考核辦法，明確獎懲，保障預算的順利實施。

2. 注重剛性與柔性相結合

房地產企業因在開發過程中涉及外部的審批部門多、開發周期長、國家相關政策的不確定性等客觀原因，對一些不易區分的支出項目，可以通過柔性控制，對其總額進行考核；對重大的、關鍵指標中的支出，則需要嚴格按預算及相關合同等實行剛性控制，相關的調整必須履行審批手續，重新調整預算；對預算外的支出嚴格按程序審批。

3. 注重日常監督與考核

房企管理層要從思想上支持預算執行情況的日常監督與考核，重視并提高預算的約束力，在實施全面預算管理過程中樹立預算的權威，并強化全體員工的參與觀念。在年度終了或特定時期實施以預算執行情況的基礎的考核，并對各個項目、部門對預算執行結果的評價，在考核過程中除重點關注關鍵性指標外，還要考慮對非財務指標業績的考核，并將全面預算管理納入企業文化的范疇，不繼的提高全員對全面預算管理的認識。同時引進同行業的相關指標數值作為參考考核指標。建立適合企業發展階段的業績評價和激勵制度，并以貨幣方式或非貨幣方式獎勵預算執行先進單位和個人，增強員工的成就感，將員工個人目標與企業目標很好的協調來，不斷激發、提高員工工作的創造力與工作熱情。

總之，房地產企業的全面預算管理是企業實現戰略目標的保障措施，是一個系統工程，是企業經營管理的重要組成部分，只有根據自身發展階段及自身特點，形成適合企業自身的全面預算管理制度，向管理要效益，才能真正實現從粗放式管理向精細化管理的轉變，才能實現提高經濟效益的目的，才能真正達到實現企業發展戰略目標。

參考文獻：

[1]夏愛蘭.略談房地產企業全面預算管理[J].財會月刊（理論），2006（02）.

[2]財政部會計資格評價中心. 高級會計實務[M].經濟科學出版社，2017.

[3]徐庭驊.房地產企業全面預算管理的問題與對策[J].房地產金融，2011（08）.

（作者單位：唐山富天房地產開發有限公司）