企業全面預算管理探討

陳華麗

摘要：全面預算管理涉及供產銷及各種輔助作業費用，涵蓋了企業整個的經營活動，是企業管理的重要工具，好的預算管理能通過往期經營業績對比分析，發現預期目標間的差距及原因，及時修正企業在預算執行中的偏離度，更有利企業對市場的把握，通過預算博弈來平衡企業自身的資源，起到優化配置、同企業的戰略相呼應。文章探討了企業全面預算管理的相關內容，供企業在實操中能有借鑒。

關鍵詞：全面預算管理；問題；對策

一、全面預算管理概述

全面預算管理是企業在對內外部分析的基礎上，以歷史經驗為鑒，對企業預期的經營目標進行預測，以確定公司短期的經營目標的管理過程。預算管理包括編制、執行、調整、報告、考評等一系列環節，各個環節緊密關聯。編預算時以表格為載體，需結合文字說明，并應對預算編制基礎、匯率、利率假設、可能影響預算完成的因素說明等進行說明，要求數據完整、勾稽關系清晰。內容主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、資金預算、工資預算、投資預算、費用預算等。全面預算管理的意義包括：

（一）可以樹立企業努力的指標，起著導向作用，以幫助企業提高管理水平

全面預算管理可全面對各項指標費用進行層層分解，責任落實到最基本的單元，使總目標的實現建立在可靠可行的基礎之上，且在預算執行過程的實時監督執行的實時監督，對行業指標、歷史指標等橫向、縱向指標進行分析對比，找出偏差，分析偏差產生的原因，對癥下藥，及時采取糾正措施不斷改進優化，可降低經營風險和財務風險，確保企業實現預設的經營目標。

（二）全面預算指標層層分解，更有助于開源節流

全面預算指標要求層層分解，落實到各部門、各環節、各崗位，成本耗用等環環把控，可有效降低資源浪費現象，與行之有效的考評機制相結合，可更好地調動各層參與管理的積極性，有望業績指標超預期完成。此外，合理的具有可行實現性的預算，能有效激發全體員工的積極性，使企業實現利潤最大化，順利企業經營目標的達成。

（三）企業全面預算管理能更好地識別風險，使部門及時應對

企業全面預算同企業風險也是相互依存，有機結合，企業的預算是企業在已知可控信息下假設了相關的條件，一旦假設條件有變，經營指標可能會很難完成，嚴重的可能會影響發展戰略。因為市場瞬息萬變，新生事物、需求在不斷地滋長、變化，預算一定程度上是有利于洞悉市場未來潛在的機會，使風險降低至最低，同時也要求企業做好應對市場的突發措施，降低由此帶來的經營沖擊。

二、企業全面預算管理存在的問題

預算的編報工作是將各個部門、各個模塊揉在一起，信息間既相互依存又相互影響，企業在實施全面預算管理中普遍會存在的主要問題有：

1. 全面預算體系不建全

很多剛涉及編報全面預算的企業，甚至于編報多年的企業都有這樣個問題，就是全面預算工作注于形式，沒有系統的預算編制體系，沒有全員參于，只有少數幾個部門，參與部門多是缺乏預算編制培訓，以財務部為中心進行數據的分析與編報現象也尤為突出，由財務部門編制，久而久之，其他部門存在對全面預算的認知誤區，將它與財務預算混淆。

2. 全面預算不全面，信息不暢通

預算假設、依據不足，全面預算只是口號，業務沒有全面覆蓋。各部門只對自己管控的幾個數據負責，對上下游的信息，渾然不知，信息間彼此孤立，如數量過于粗獷型，生產部門做生產預算時，只提供年度各產品產量指標，未按月細分，以致人事部門在對人員的調配計劃也會受阻，做不出對生產部門產量人員的應對、儲備措施；生產排單計劃隨意性過強，因為產量產能的估計不確定。又如銷售合同的不確定，部分企業按月分解銷量，沒有分解至月度客戶指標，指標比較籠統，不利于后續的跟蹤與管理。

3. 全面預算重編制，輕管控

不少企業在事前編制預算時比較重視，成立預算小組，但流于形式，只是應付完成上級交待的預算編制工作，有些做得激進，有些做得保守，預算編制完成后，在實施過程中，預算的導向性作用明顯被弱化，疏于對預算的進度進行跟蹤、對比、分析，后續的執行隨意性較大，超預算、無預算事項較多，編制與管控相脫離。

4. 全面預算管理意識淡薄

全面預算的管理意識淡薄，有預算指標做得太過激進的，表現為缺乏數據有力支撐，缺少對市場的望聞問切，通常表現為一言堂現象，拍腦門定指標定；也有的預算指標做得非常保守，表現為寧可指標定低一些，在實際執行時能游刃有余，也為以后年度爭取時間、空間。以上種種即是管理意識淡薄的表現，管理當局只看到當下的利潤進行文字調節，沒有認識到預算執行得好對提升企業自身管理的深遠影響。

三、加強企業全面預算管理的對策

1. 建立建全有效的管理組織體系

為預算的順利推進，一般企業會成立預算管理小組，主要有預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行中心。明確各機構的職權，各司其職分工協作。如預算管理小組結合往年經濟形勢及市場的發展趨勢，充分分析經濟形勢、合理判斷的基礎上，考慮各種生產經營要素的變化，編報企業年度全面預算。預算管理委員則進行綜合平衡審議。

2. 下達預算目標，層層分解落實

制定預算目標時，數據需經過反復推敲，預算數據才具有一定的可執行性，在結合往年經濟形勢及市場的發展趨勢，還應考慮以下一些變數影響：市場匯率、利率的變化趨勢；工藝選擇及優化變化，如BOM用量變化；材料的價格走勢波動等，以往的歷史縱向數據、同行業的橫向數據。

全面預算涉及供應、生產、銷售、倉儲物流、投融資等各個部門，如果編制的預算籠統模糊，不利于貫徹執行，細化預算，層層分解，最終下達控制指標至各個責任中心，甚至細分到作業項，每項作業都有其體現的預算價值，這有利于對預算執行結果進行考核，有利于對員工進行激勵，能提高工作效率，明確行動執行方向。

3. 預算執行跟蹤、監督

為確保年度預算目標的完成，需要重點對預算工作進行事中的監督與跟進，通常是結合財務系統自查、內外部審計審查預算的執行情況，專項檢查投資進度、工資總額的完成情況、公務消費的執行情況、公開招投標的執行情況、利潤的完成情況，并提出相應的整改措施。預算執行跟蹤過程要剛柔相濟，才使預算機制高效運行，以管理制度等為預算提供剛性保證，只強調預算的剛性容易與實際脫軌；以人為本為預算執行提供柔性保證，只強調柔性會使預算流于形式，沒有執行力。

4. 加強各部門的溝通，實現信息共享

銷售是業務的起點，預算編制的向導以銷定產，以產定購，環環相扣，各部門必須要進行充分地溝通與實現相互間信息共享，反復磋商，將預算指標盡可能定在合理的水平。事前要規劃，實施過程中要起到監督監控，對超支費用進行預警，對在預算實施期內出現的調整事項，應該進行預算的調整，以確保預算實際口徑的一致，事后進行總經歸納，為下一年底的預算提供參考信息。

5. 預算要與考評相結合

考評是進行激勵的重要依據。預算的執行情況如何，是需要進行考核來評價的，唯有進行考評，才能檢驗預算的完成情況，離開考評談預算，就等于失去監督，流于形式。在實際管理中會將企業全面預算的執行成效同相關人員的績效進行掛鉤，以此來激勵、獎懲員工，起了積極作用。這也確保了公司經營目標的達和企業戰略規劃的落實。

預算的考評要有相關激勵機制相配套，大到公司領導層的年終考核，小到辦公用品的領用，對經營層的年終考核要設置定量、定性等多重指標，確定各項指標所占分值權重進行多維度考核；有不少企業在推行費用包干制值得借鑒，部門的辦公費用，費用包干到部門，有結余歸部門支配，超支了再由部門負責人承擔責任，后續如部門要領用辦公用品，去倉庫部門領用時，用卡里的預算余額進行支付，激發了部門負責人積極參與控制的能動性。

四、結語

全面預算工作是對企業未來一段時間企業運轉業績的一個呈現，是一個立竿見影的預算指標，是企業行程的航標。

參考文獻：

鄒志英.玩轉全面預算魔方[M].機械工業出版社，2014.

（作者單位：寧波四明化工有限公司）