人性化視角下公司員工績效管理研究

李姣

摘要：隨著時代的發(fā)展。眾多企業(yè)推行現(xiàn)代化的績效考核制度。然而，績效考核制度具有員工激勵性質(zhì)的本身，也帶有很多榨取員工剩余價值的考量。如何在人性化的基礎(chǔ)上，進行企業(yè)員工的績效管理，既能幫助企業(yè)更好的提高人員利用效率，又能發(fā)揮員工的工作積極性，是我們需要考慮的問題。

關(guān)鍵詞：人性化 員工績效 管理研究

一、當(dāng)前公司績效管理存在的普遍化問題

當(dāng)前公司績效管理存在普遍化的問題，筆者將在下文從績效無法準確考量員工的工作情況；不分崗位的采用績效考核模式；績效制度沒有經(jīng)過雙方溝通確定等三個方面分析原因。

1.績效無法準確考量員工的工作情況。員工績效管理往往無法通過績效有效的去衡量員工的實際工作情況，導(dǎo)致員工對于績效考核熟視無睹。首先，企業(yè)的績效考核體系并不符合行業(yè)的規(guī)范。例如：定過低的績效考核指標(biāo)，員工能夠比較輕松的完成自己的績效指標(biāo)，獲得相應(yīng)的報酬，對于員工的正面影響不大。而有些企業(yè)制定過高的績效考核標(biāo)準，大多數(shù)員工都不能達到績效考核的要求，導(dǎo)致工作效率非但沒有提高，員工們還怨聲載道。

2.不分崗位的采用績效考核模式。很多公司在績效考核制度推進的過程中，往往會出現(xiàn)不分崗位的問題。其實，對于企業(yè)的部分崗位，例如：銷售、市場、客服等崗位可以設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)，通過績效完成后的激烈，提高他們的工作效率和積極性。而有些企業(yè)卻在人事行政崗位、技術(shù)崗位能也盲目的利用績效考核的方式。由于該類崗位的工作業(yè)績往往不能夠單純的從績效中看出來，也要考慮對公司長遠發(fā)展、公司經(jīng)營方向政策、公司成本支出多寡等方面因素。因此，不分崗位的采取績效考核的模式進行人員激勵，并不能達到良好的效果。

3.績效制度沒有經(jīng)過雙方溝通確定。大多數(shù)公司在制定績效指標(biāo)的時候，都是站在自身的利益角度上去考慮，并沒有給員工足夠的成長和發(fā)展的空間。然而，所謂績效創(chuàng)造的主體必然是員工，公司僅僅站在自己的角度去制定績效，并沒有經(jīng)過管理者和普通員工的溝通，往往不能帶來良好的績效考核效果。一意孤行的績效考核模式，很難讓企業(yè)保持長期穩(wěn)定健康的生長狀態(tài)，形成特有的企業(yè)文化，員工滿意度也很難上升。

4.績效考核周期設(shè)定不合理。績效考核周期設(shè)定不合理，也是公司存在的普遍情況。首先，過于短的績效考核，很難的通過考核指標(biāo)看出員工的持續(xù)發(fā)展能力。例如：對于一個銷售來說，進入公司的前幾個月應(yīng)該采用季度考核的模式，如果采用月度考核的模式，往往還沒有進入工作狀態(tài)，就被績效考核成績所牽制，導(dǎo)致離職率上升。再比如，對于一個入職很久的老員工，如果仍舊沿用和新入職時一樣的績效考核方法，那老員工無法擁抱工作中的變化，無法通過績效考核制度來幫助自身提高能力。績效考核也就沒有“跳一跳，摘桃子”的作用了。

二、從人性化的角度談?wù)効冃Ч芾淼母倪M策略

針對公司績效考核存在的普遍化問題下文筆者將從績效指標(biāo)必須體現(xiàn)員工的實際工作情況；績效考核模式要區(qū)分崗位；績效制定要站在合理溝通的基礎(chǔ)上；績效考核周期制定的合理化等幾個方面談?wù)剰娜诵曰慕嵌日務(wù)効冃Ч芾聿呗愿母锬Ｊ健?/p>

1.績效指標(biāo)必須體現(xiàn)員工的實際工作情況。績效考核指標(biāo)必須體現(xiàn)員工的實際工作情況，并不能虛設(shè)指標(biāo)。首先，在績效考核指標(biāo)建立的時候，我們盡量以70%為標(biāo)準。即70%的員工可以順利的完成績效考核指標(biāo)，30%的員工無法完成績效考核的指標(biāo)。這會讓員工覺得完成績效考核指標(biāo)是大有希望的，能夠充分展示出其實際的工作情況。其次，績效考核指標(biāo)要符合員工的實際工作內(nèi)容，綜合全方位的因素考量。例如：對于一個銷售，銷售出產(chǎn)品的數(shù)量固然是最重要的考核標(biāo)準，同時也要兼顧客戶拜訪量等指標(biāo)共同作為員工的績效構(gòu)成。

2.績效考核模式要區(qū)分崗位。首先，制定績效考核標(biāo)準的時候，我們要了解到并不是所有的崗位都是適合績效考核的。例如：上文所提高的職能性、技術(shù)性的崗位，由于他們的工作內(nèi)容并不能以直觀的統(tǒng)計反映出工作效果，因此并不能盲目既定績效考核指標(biāo)。而對于客服、銷售、市場等崗位，卻要有良好的績效考核制度進行監(jiān)管，幫助他們行程良好的工作習(xí)慣，提升自我業(yè)績，為公司創(chuàng)造出更大的價值。

3.績效制定要站在合理溝通的基礎(chǔ)上。績效制度沒有經(jīng)過雙方溝通確定，必然不能發(fā)揮出應(yīng)有的效果。公司的管理者們應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變自身的觀念，在績效的制定的時候能夠多聽聽普通員工的意見。可以是管理者們先擬定績效考核指標(biāo)，并通過普通員工意見反饋，開會討論等方法進行修改，制定最終的版本。爭取做到企業(yè)利益最大化的同時，員工也能夠滿意。

4.績效考核周期制定的合理化。績效考核周期化設(shè)定需要參考行業(yè)的基本標(biāo)準，和崗位的普遍情況。例如：對于工作業(yè)績相對比較穩(wěn)定的崗位，可以采用月度考核、二月度考核等模式，快速的反映出員工的實際工作狀況。而對于業(yè)績起伏比較大的崗位，可以采用季度、半年度的績效考核模式，讓該類崗位的員工有一個充分的緩沖時間完成自己的業(yè)績。減少了績效考核的偶然性，讓每個員工都能在崗位上發(fā)揮最大的作用。

三、結(jié)語

績效考核對于一個公司的長遠發(fā)展，企業(yè)文化的形成具有重要的作用。然而，目前公司員工的績效考核模式不過于死板不能以人性化的角度設(shè)計規(guī)則，也不能過分放松對員工的要求，導(dǎo)致績效考核的作用不能充分體現(xiàn)。在人性化的角度提高公司績效考核的效率，還有漫長的路要走。