家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題研究

李　霞

家族企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，作用巨大。家族企業(yè)治理模式有時會為家族企業(yè)帶來得天獨厚的優(yōu)勢。例如，家族企業(yè)具有強(qiáng)大的凝聚力，迅速完成原始積累，良好地規(guī)避了道德風(fēng)險，以及很大程度上提高了管理經(jīng)營效率。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營環(huán)境的變化，家族企業(yè)也逐漸顯露出一系列弊端，嚴(yán)重影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。其中，家族企業(yè)的公司治理問題為越來越多的人們所重視。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，是決定企業(yè)運營和發(fā)展壯大的重要條件，更是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)。隨著現(xiàn)代社會競爭的日益激烈，家族企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，在長期發(fā)展中立足不敗之地，就要進(jìn)一步克服、完善公司治理方面存在的種種問題，建立適合合理的現(xiàn)代化公司治理模式，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、前期相關(guān)文獻(xiàn)研究

二十世紀(jì)以來，國外學(xué)者們對家族企業(yè)公司治理問題的研究主要集中在股權(quán)集中度與績效、治理結(jié)構(gòu)和治理關(guān)系這三個方面。其一是股權(quán)集中度，在美國、德國、英國等國家，平均有80%以上的家族企業(yè)中家族成員持有100%的股權(quán)；其二是治理結(jié)構(gòu)，參與人的“多重角色”是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)最典型的特征，Leach（1999）認(rèn)為作為家族成員應(yīng)與其他股東平等地參與公司會議；其三是治理關(guān)系，Poppp、Zenger等人（2002）認(rèn)為一般情況下，契約治理與關(guān)系治理相輔相成，能夠提高企業(yè)績效，尤其在企業(yè)規(guī)模較大、風(fēng)險大等復(fù)雜情況下，同時采取這兩種治理模式能夠產(chǎn)生更好的績效。

國內(nèi)學(xué)者們在家族企業(yè)的管理績效方面持有三種觀點：（1）偏否定性的觀點。王明琳等（2003）認(rèn)為家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)一元化、封閉化，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一，這將使企業(yè)在進(jìn)一步發(fā)展擴(kuò)張時受到阻礙；（2）偏肯定的觀點。何菊蓮（2006）認(rèn)為家族企業(yè)在節(jié)約創(chuàng)業(yè)成本、提高決策效率、規(guī)避代理風(fēng)險、降低交易費用、增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力等方面均表現(xiàn)了自己的合理性；（3）折中的觀點。

大部分學(xué)者持有這種觀點，他們認(rèn)為家族企業(yè)其本身的優(yōu)勢可能會成為其發(fā)展的劣勢。在家族企業(yè)的公司治理方面，學(xué)者們提出以下兩個觀點：（1）革除家族化管理體制，適時實施所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離（辜勝祖，張昭華，2006）；（2）大力引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，建立家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人協(xié)調(diào)的心理默契，穩(wěn)步讓渡治理權(quán)（儲小平，2004）。

總的來說，國外學(xué)者注重研究實際案例，研究大量的素材，研究技術(shù)性強(qiáng)，善于運用數(shù)理方法，結(jié)論有說服力。但國外學(xué)者往往忽略了家族企業(yè)與非家族企業(yè)的差異，用一般性取代特殊性，導(dǎo)致研究結(jié)果的片面性。而中國學(xué)者的不少研究是國外學(xué)者研究的擴(kuò)展，在用現(xiàn)代企業(yè)理論來闡述中國家族企業(yè)公司治理問題上收獲了新的成果。但有些學(xué)者沒有注意中國家族企業(yè)的特性，只是在演繹概念。

不同國家所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境和文化環(huán)境都有所不同，因此各國的家族企業(yè)的都有其特殊的發(fā)展模式和公司治理模式。對于研究我國家族企業(yè)公司治理問題，在借鑒國外研究成果的同時，應(yīng)充分結(jié)合我國的實際情況，采取跨學(xué)科的綜合研究視野。因此，只有融合國外學(xué)者的現(xiàn)代企業(yè)理論的思維觀點和中國學(xué)者的文化視角，采用系統(tǒng)全面的比較分析方法，分析典型的樣本，才是研究我國家族企業(yè)公司治理問題的上策。

二、我國家族企業(yè)公司治理現(xiàn)狀分析

（一）公司治理的內(nèi)容及完善治理結(jié)構(gòu)的必要性

1、公司治理內(nèi)容

借鑒劉彥文和張曉紅2010年的研究發(fā)現(xiàn)，公司治理的四個基本要素值得我們特別注意。第一位就是人。人是公司治理中最關(guān)鍵的要素。要處理好股東大會、董事會、監(jiān)事會以及投資者之間的關(guān)系，需要大家齊心協(xié)力，目標(biāo)一致。其二是公司的規(guī)章制度。主要包括公司規(guī)章制度的制定和執(zhí)行。公司的規(guī)章制度對經(jīng)營者起到規(guī)范、約束的作用。第三是環(huán)境。不同企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、政治、文化環(huán)境都有所不同。企業(yè)所在的環(huán)境對企業(yè)運營有著很大影響。一方面環(huán)境約束著企業(yè)的行為，另一方面企業(yè)可以利用環(huán)境創(chuàng)造機(jī)會。

第四是時間。企業(yè)所處的環(huán)境千變?nèi)f化，如何能夠順應(yīng)潮流，與時俱進(jìn)關(guān)乎著企業(yè)的命運。與時俱進(jìn)要求企業(yè)一方面開拓創(chuàng)新，順應(yīng)時代潮流，另一方面坐牢根基比如企業(yè)文化、價值觀。（劉彥文，張曉紅，2010）

2、完善公司治理的必要性

公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，是決定企業(yè)運營和發(fā)展壯大的重要條件，是提高企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)軟件。良好的公司治理有助于降低代理企業(yè)的成本，促進(jìn)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)合理化，保證企業(yè)內(nèi)部控制的有效運行，有利于企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）我家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特點分析

1、我國家族企業(yè)治理模式的優(yōu)點

毋庸置疑，家族企業(yè)治理模式為家族企業(yè)帶來得天獨厚的優(yōu)勢，在我國，相對于非家族企業(yè)，家族企業(yè)呈現(xiàn)如下優(yōu)勢：

（1）凝聚力強(qiáng)

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)憑借其特有的親緣關(guān)系及社會網(wǎng)絡(luò)資源，迅速完成原始積累，包括以低成本集聚人才和快速實現(xiàn)融資，為企業(yè)今后的發(fā)展壯大奠定基礎(chǔ)。在企業(yè)發(fā)展過程中，家族成員的認(rèn)同感、歸屬感以及共同的價值觀使得企業(yè)更具競爭力。

（2）道德風(fēng)險下降

不同于非家族企業(yè)，家族企業(yè)的成員同時擁有企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)。這種兩權(quán)合一的治理模式激勵家族成員為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力奮斗，自覺維護(hù)企業(yè)利益，規(guī)避了道德風(fēng)險，從根本上約束了有礙企業(yè)發(fā)展的行為。

（3）經(jīng)營管理效率高

不同于非家族企業(yè)的契約和激勵制度，這種血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶大大降低了家族企業(yè)成員跳槽的概率，還有效避免了交易費用，降低企業(yè)經(jīng)營成本。家族領(lǐng)袖憑借豐富的經(jīng)驗和遠(yuǎn)見卓識領(lǐng)導(dǎo)家族成員，執(zhí)行力高，代理風(fēng)險低，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。

三、國外經(jīng)驗借鑒——以美國沃爾瑪百貨有限公司為例

沃爾瑪百貨公司是美國一家世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，有8500家門店，分布于全球15個國家。

沃爾瑪治理結(jié)構(gòu)最突出的是以人為本的企業(yè)文化。

作為沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建人山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪75%的業(yè)務(wù)是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，與員工建立良好的關(guān)系是沃爾瑪企業(yè)規(guī)劃的重要內(nèi)容。沃爾瑪向每一位員工實施優(yōu)厚的福利，如帶薪休假、節(jié)假日補(bǔ)助等其他零售企業(yè)沒有的福利政策。沃爾瑪倡導(dǎo)人人平等，例如即使山姆·沃爾頓本人也沒有固定的停車位置。這種以人為本的優(yōu)秀企業(yè)文化很大程度上提高了員工的工作熱情和工作積極性，員工也為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，例如一個員工發(fā)現(xiàn)公司原來的送貨上門服務(wù)可以由貨車代替，這一提議為公司每年節(jié)省了100多萬美元的開支。

四、我國家族企業(yè)公司治理問題的解決途徑

中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展正如日中天,家族企業(yè)要想在激烈的競爭中處于有利地位，就要解決目前家族企業(yè)治理模式的一系列問題，采取適合合理的公司治理戰(zhàn)略。筆者將針對上一章節(jié)分析的當(dāng)前家族企業(yè)公司治理模式的五個缺點，借鑒日本、美國、法國典型家族企業(yè)優(yōu)秀公司治理的啟示，結(jié)合中國當(dāng)前的實際情況，嘗試提出五個對應(yīng)的解決途徑，構(gòu)建適合我國家族企業(yè)的公司治理模式：

（一）建立社會化人才機(jī)制

人才是企業(yè)發(fā)展最核心的要素，是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的必備資源。我國家族企業(yè)應(yīng)建立社會化人才機(jī)制，采取“選、育、用、留”的實施方針。一是“選”：家族企業(yè)應(yīng)該打破唯親是任的排外主義傳統(tǒng)觀念，公平地吸收接納社會上的優(yōu)秀人才，不斷拓寬吸引人才渠道；二是“育”：在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，家族企業(yè)應(yīng)定期為員工提供知識、技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)交流的機(jī)會，提高員工的整體素質(zhì)；三是“用”：家族企業(yè)應(yīng)結(jié)合外部引入和內(nèi)部提拔，不斷建立公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和人才儲備。公司通過建立績效考核、人才激勵等制度，保障企業(yè)內(nèi)部的公平競爭，提高員工的工作效率和工作積極性；四是“留”：家族企業(yè)常常面臨招人容易留人難的困境，因此家族企業(yè)應(yīng)以人為本，通過公正透明的薪酬激勵、股權(quán)激勵等措施來滿足員工利益，提高員工福利。

（二）引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)班底成員將會出現(xiàn)知識技能落伍、管理不科學(xué)、剛愎自用等一系列問題，此時有必要通過職業(yè)經(jīng)理人來實行管理決策的科學(xué)化、專業(yè)化。職業(yè)經(jīng)理人擁有扎實的專業(yè)知識，優(yōu)秀的專業(yè)技能，豐富的管理經(jīng)驗，成熟的職業(yè)心態(tài)和良好的職業(yè)操守，能夠在公司運營的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)這四個方面做出很大貢獻(xiàn)。家族企業(yè)在走向規(guī)范化、國際化的過程中，秉承著以“內(nèi)部培育為主，外部引入為輔”的方式引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人才，建立起高效、精干、專業(yè)的管理團(tuán)隊，從根本上避免了由家族領(lǐng)導(dǎo)成員的專制獨裁和剛愎自用導(dǎo)致的一系列不科學(xué)決策。同時，家族企業(yè)應(yīng)為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，通過薪酬、獎金、股票等激勵方式提高其工作積極性和個人福利，將職業(yè)經(jīng)理人的個人作用與企業(yè)長遠(yuǎn)績效相聯(lián)系。

（三）建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度（馬海霞，2012）

建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度要求家族企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)人治到法治的管理制度轉(zhuǎn)型。受傳統(tǒng)的“血脈文化”的影響，家族企業(yè)家企不分、對待“自己人”和“外人”截然不同的態(tài)度使得企業(yè)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。如此的傳統(tǒng)家族企業(yè)管理與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系之間產(chǎn)生了矛盾。因此，家族企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際需要建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，完善企業(yè)的管理制度，規(guī)范法人結(jié)構(gòu)管理，加強(qiáng)規(guī)章制度的執(zhí)行力，從而形成一個機(jī)制健全、制度完善、行為規(guī)范的治理監(jiān)督模式。采取“法治”的家族企業(yè)對待“自己人”和“外人”將一視同仁，保障企業(yè)內(nèi)部的透明性和公平性。

（四）建立嚴(yán)格有人性化的體現(xiàn)親情關(guān)系的制度文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)營造良好的經(jīng)營環(huán)境、激發(fā)員工的歸屬感和凝聚力、樹立企業(yè)的品牌形象和提高企業(yè)的競爭力。家族企業(yè)在長期的發(fā)展過程中積淀了深厚的文化底蘊(yùn)。我們應(yīng)該應(yīng)當(dāng)沿用“取其精華，去其糟粕”的態(tài)度選擇性地繼承企業(yè)文化。在這過程中，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分融合親情文化和制度文化，協(xié)調(diào)這兩者的矛盾，從而建立剛?cè)岵?jì)的共同企業(yè)文化。一方面，家族企業(yè)應(yīng)以人為本，將親情文化融入對員工的關(guān)心、愛護(hù)中，讓他們感受到企業(yè)的溫暖，產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感。另一方面，家族企業(yè)應(yīng)科學(xué)制定和嚴(yán)格執(zhí)行合理的規(guī)章制度，一視同仁，不姑息家族成員犯錯。這種即尊重親戚又尊重制度的新企業(yè)文化在提高企業(yè)凝聚力的同時，也提高了制度的執(zhí)行力度。

（五）明晰產(chǎn)權(quán)，優(yōu)化股權(quán)

隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，掌握公司實權(quán)的家族成員應(yīng)保證其產(chǎn)權(quán)明晰化，從根本上避免不同利益集團(tuán)瓜分勞動果實的爭端。家族企業(yè)應(yīng)重視產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，明確分工，嚴(yán)格規(guī)范產(chǎn)權(quán)制度，建立內(nèi)部審計制度保證產(chǎn)權(quán)的真正落實。另一方面，為了避免“一股獨大”現(xiàn)象的產(chǎn)生，家族企業(yè)可以通過分散大股東股權(quán)、變絕對控股為相對控股來優(yōu)化股權(quán)、提高中小股東參與股東大會的機(jī)會，鼓勵中小股東參與重大決策等措施（朱元鴛，孔玉生，2012），分散家族大股東的權(quán)利，保證中小股東的權(quán)益，從而逐漸減少企業(yè)內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生。

（杭州維美家用紡織品有限公司，浙江杭州311201）

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