我國家族企業的公司治理問題研究

酈春麗

無論在發達國家還是發展中國家，家族企業都有著舉足輕重的地位，被認為是世界上最具普遍意義的企業組織形態。中國是一個崇尚民族文化和家族傳統的國度，傳承著千年的“血脈文化”，這為家族企業的發展奠定了堅實基礎。改革開放以來，我國家族企業如雨后春筍般紛紛涌現并茁壯成長。截至2012年底，我國擁有民營企業1025萬戶，占企業總數80%以上，而民營企業當中又有80%以上是家族企業。毋庸置疑，家族企業正作為一支強大的力量主導著我國的市場經濟。

一、相關概念分析

（一）我國家族企業

二十世紀以來，有關家族企業問題的研究成為學術界和實業界的熱點話題。國內外學者關于家族企業的定義眾說紛紜，但從實質上看，不外乎控股權、家族成員和企業三個方面的不同組合。由于家族企業本身的復雜性，不同的組合都有其合理性，從任何一方面入手定義都有其正確性，但若只從單方面定義又有失公允。由于國內學者研究外國的家族企業的數據不全面，而不同國家的家族企業也呈現不同的特征。因此，根據本文研究范圍，現只對中國家族企業定義。華東政法大學汪娜博士（2012）對我國家族企業的定義較為全面合理，該項定義同時具備了當前我國家族企業的公司治理模式和我國家族的典型特點這三個主要條件：

1、企業的主要人員是以血緣和親緣為關系紐帶的一個家族或數個具有緊密聯家族的聯盟；2、企業的家族成員擁有企業的所有權和最終的控制權，兩權合一；3、企業的家族人員都擁有共同的家族治理和家族傳承的愿景，并直接或間接地參與公司的運營和管理。

簡單來說，中國家族企業是“以血緣、親緣為基本紐帶聯系起來的，在共同家族利益目標下，家族成員參與企業經營管理，能始終擁有企業的所有權和控制權，并就傳承達成一致的緊密型社會組織”。

（二）公司治理

從公司治理的產生和發展來看，公司治理的概念有廣義和狹義之分。李維安（2000）認為，狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對經營者的一種監督與制衡機制。其主要特點是通過股東大會、董事會、監事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理；廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者（股東、債權人、供應者、雇員、政府、社區）之間的利益關系。

從公司治理的范圍和環境來看，可分為內部公司治理和外部公司治理。本文將重點研究李維安（2000）廣義概念下的內部公司治理。

二、我國家族企業的特征分析

在我國，家族企業占民營企業的80%以上，在我國經濟發展之中發揮著重大的作用，已成為一種重要的社會現象。分析我國家族企業的特征，有助于我們更深刻地了解家族企業，為進一步探討其公司治理問題奠定基礎。在中國，與一般的非家族企業相比，家族企業呈現以下四個主要特征（陳寧，2012）：

1、家族企業的成員同時擁有企業的財產所有權和經營控制權，兩權合一。2、家族企業實行家長制或泛家長制的經營管理，企業的領導層、高級管理層為家族成員。3、家族企業的人際關系以血緣、親緣關系為紐帶，通常為一個家族或數個具有緊密聯系家族的聯盟。4、家族企業傳承著家文化特點，注重權衡企業的經濟效益和家族的整體利益，對家族利益的追求往往超過對企業效益最大化的追求。

而我國家族企業治理模式存在著不少的弊端。隨著企業規模的擴大和經營環境的變化，現階段我國的家族企業逐漸顯露出一系列弊端，嚴重影響并制約著企業的發展。筆者將從我國家族企業的特征出發，結合公司治理的四個基本要素，著重分析現階段我國家族企業公司治理模式存在的問題：

1、人才機制不健全。企業發展初期，家族企業成員作為最初的創業班底，任職企業的核心崗位，基本滿足企業正常經營的需要。然而，隨著企業規模的擴大，人才漸漸成為企業的稀缺資源。因為此時的初期管理層已經不能滿足經營擴大的需求，而“血濃于水”的親情關系和“排外主義”使得家族企業領導成員唯親是用，難以吸引進而重用非家族成員的優秀人才。此外，對非家族成員的“打工者”般的態度和對資金的吝惜使得領導者忽略對員工素質的提高和技能的培訓，使得員工難以適應企業在現代化市場經濟下發展的高要求。2、科學決策難以形成。由于家族企業的成員同時擁有企業的財產所有權和經營控制權，家族企業的領導選舉采取終身制或者世襲制，決策者個人對企業發展起著決定性作用。隨著企業的發展，“一股獨大”的現象十分普遍，“外人”往往難以勝任管理者甚至決策者的角色。當企業所處的環境在不斷變化，經營和市場關系越來越復雜時，沒有專業化合理化的分工將會在家族企業中滋生盲目的個人英雄主義——決策者的專制獨裁，剛愎自用，缺乏創新和遠見都將成為科學決策形成的障礙，從而制約甚至破壞企業的發展。3、規章制度執行力低，規章制度旨在規矩和約束員工的行為，提高企業的管理效率，保障企業經營井然有序，提高企業的競爭力。然而，家族企業在執行相關規定的時候往往用不同的方式對待家族成員和非家族成員，企業規章制度對待“外人”約束力大，對待“自己人”卻形同虛設。如此的不公平的局面在很大程度上挫傷了非家族成員員工的工作積極性，造成優秀人才的流失，嚴重阻礙了企業的可持續發展。4、家族內部矛盾日益激烈，隨著家族企業的壯大發展和經營環境的復雜化，家族成員最初的創業班底在管理、決策、執行等程序上分工不明確，透明度下降，資源和利益分配方面出現分歧。因此企業內部易形成不同的利益集團，共同爭奪經營果實。為了維護各自的利益，不同的利益集團可能會提出不合理的利己要求，使得決策者處于兩難的境地。此外，家族企業中的家族成員集所有權、經營權、決策權和分配權于一身，這種不明確的內部產權在企業傳承問題上的矛盾尤為突出，進一步增多和激化矛盾，使企業發展變得困難。

三、小案例分析

（一）案例背景

遠東皮業集團，作為一家典型的溫州家族企業，是一家集皮革、鞋業、房地產開發為一體的多元化經營大型企業。曾經是中國最大的豬皮革產銷企業，年產值超過20億人民幣，連續四年躋身中國民營企業500強。這個昔日中國皮革屆閃亮的明星卻在家族股權糾紛爆發之后開始崩塌，隨時面臨著破產的危險。

（二）案例分析

筆者將從上述分析的家族企業公司治理問題的解決途徑為切入點，結合本人2007年、2010年帶隊走訪華峰集團和2013年在華峰集團實習的經歷和對華峰集團的實際了解，以華峰集團為優秀家族企業公司治理代表，深入分析其公司治理取得卓越成效的原因。他們的治理特點有：

1、社會化人才機制。華峰集團在人才戰略上也采取“選、育、用、留”的實施方針。“選”：華峰集團海納百川招賢納士，每年向社會公開招聘上百位專業技術人才。“育”：企業為員工提供在崗學習、集中培訓、知識管理等健全的三大培訓機制；“用”：企業結合外部引入和內部提拔，不斷建立公司的領導團隊和人才儲備，并通過績效考核、部門評比等激勵方式提高員工的工作積極性；“留”：企業為員工提供人均年收入6萬元以上的優勢薪酬體制和齊備的福利，包括五險一金等。此外，企業實行“薪職分離”，一些掌握專業技能的專家型員工雖然不從事領導工作，但其薪資卻可與總裁助理級別成員持平。2、引進了職業經理人。華峰集團董事局主席尤小平說：“在華峰集團，沒有職業經理人。”這并不是說華峰集團沒有引進職業經理人，而是因為在他看來，所謂的職業經理人只要是在華峰工作，都是“自己人”。根據華峰集團下屬的一家上市子公司——上海華峰超纖材料股份有限公司2012年年度報告，公司董事會成員13人，其中家族成員（董事長）1人，外聘5名獨立董事，該公司近五年的財務總監分別由非家族成員陳學通和葉芬弟相繼擔任。此外，華峰集團為職業經理人提供配股、送股和授予期權等優厚待遇，并投資5億元巨資建立配套整齊的專家樓和人才公寓，供專業人才和員工居住，較好地解決了高端人才的激勵和待遇問題。3、產權明晰，優化股權。華峰集團雖然實際控制人為家族成員，但制定了嚴格的公司章程，明晰股本結構和股東持有數量，規定限售條件，從根本上避免了家族成員因產權不明晰產生的紛爭。此外，部分非家族成員楊清文、楊從登等也擁有公司一定股權，非家族成員大股東的加盟，優化了公司的股權結構。

四、借鑒國外先進的家族企業公司治理模式

（一）日本三井集團的治理模式

三井產業集團擁有數百家公司，覆蓋了鋼鐵制造、造船、金融、保險、造紙業、電子、石油等各項業務。

1、合理引入職業經理人。在職業經理人的選聘上，三井集團采用“內部培育為主，外部引入為輔”的人才戰略。在三井的成長歷程中，每一次的困境或變革都有職業經理人出現擔此大任，例如從集團內部晉升的職業經理中西宗助、從外部引進的三野村利左衛門、由井上馨薦舉的外部人才中上川彥次郎等等。這些職業經理人都是在三井集團發展的關鍵時期開始進入領導崗位，他們發揮其卓越的才能和培養優秀的繼承者，為三井集團的發展奠定了堅實基礎。

2、設立家族和職業經理的“調節器”。三井集團一直能夠高效運作得益于中西宗助設計的“大元方”——統轄集團全部財產和全體事業的中央機構，是類似于現代企業制度的家族治理結構。在大元方中，家族成員和職業經理人定期舉行會議，來決定集團的重大事項。這樣的一個“調節器”在調整家族成員與非家族成員之間的關系上發揮了重大作用。此外，在激勵約束框架下，家族企業領導成員對職業經理人給予充分的信任，并授予其必要的權利，這樣有效的激勵方式毫無疑問提高了職業經理人的地位和工作積極性，也為整個集團帶來了可觀的經濟利益。

（二）法國愛馬仕公司

法國愛馬仕公司（He r mès）是一家忠于傳統手工藝，不斷追求創新的國際化企業。其創立的著名奢侈品品牌愛馬仕秉承著超凡卓越、極至絢爛的設計理念，造就優雅之極的傳統典范。

1、打造和諧的家族成員關系。自1993年愛馬仕公司上市以來，超過80%的關系掌握在56個家族成員的手中。目前愛馬仕擁有4000多位外部股東。愛馬仕通過一系列的舉措營造良好的家族成員關系，避免了家庭成員的內部矛盾。例如，愛馬仕上市后，制定公司章程，規定家族成員買賣股票的原則，從根本上避免了家族成員因股權價值產生的紛爭。公司制度規定，只有75%以上的通過率才能執行公司重大事項，保證了家族的影響力，增強了家族的凝聚力。

2、實行財務自治。愛馬仕公司在財務上一向以穩健著稱。一是由于他們大部分的零售業務直接以現金方式完成交易，二是由于公司管理層在財務治理上一直堅持自籌資金，減少對銀行的依賴。通常情況下，愛馬仕公司會將15%的利潤投入到下一期的經營活動中。

研究結論：在我國，家族企業正作為一支強大的力量主導著市場經濟。誠然，家族企業治理模式為家族企業帶來得天獨厚的優勢。隨著企業規模的擴大和經營環境的變化，家族企業的公司治理也逐漸顯露出一系列弊端，嚴重影響并制約著企業的發展，其主要問題包括人才機制不健全、科學決策難以形成、規章制度執行力低、共同文化不易形成以及家族內部矛盾日益激烈。筆者這五個問題，借鑒日本、美國、法國典型家族企業卓越的公司治理，結合中國當前的實際情況，嘗試提出五個對應的解決途徑，構建適合我國家族企業的公司治理模式：建立社會化人才機制，引進職業經理人，建立現代化企業管理制度，建立剛柔并濟的親情制度文化，明晰產權和優化股權。

不同家族企業的基礎、環境、發展目標等條件千差萬別，因此，家族企業只有針對其公司治理出現的問題，根據自身特色和發展需要，構建適合其發展的公司治理模式，才能將公司更好更長遠地發展下去。在市場化經濟時代，家族企業應將公司治理問題作為核心，把握機會，突破瓶頸，實現公司的健康、和諧的可持續發展。

（浙江華鼎房地產開發有限公司，浙江杭州311100）

參考文獻：

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