“共享分紅”一招制勝法寶

周放生

中國的民營經濟發展40年，已經過了“青春期”到了“中年期”。“中年期”會遇到很多“青春期”所沒有遇到過的問題。這些問題可以分為兩類：一類是外部因素，比如企業發展戰略、商業模式、市場選擇、技術路線、公司治理等等;另一類是內部因素，在民營企業里，除了老板努力工作以外，其他的員工很難像老板一樣努力工作。

限制民營企業發展的內部因素

有的民營企業家說，經營企業就是一人單槍匹馬，其他員工基本上都是打工心態——老板給我多少錢，我就干多少活。這樣的員工永遠不可能做到跟老板一樣努力工作。如何做到讓員工像老板一樣好好干活，這是機制問題。民營企業的體制天生市場化，機制也是市場化的嗎？經過對民營企業調研，發現有相當一部分民營企業體制市場化，機制大鍋飯，跟國企差不多。大量民營企業市場化機制并沒有解決，這就是限制民營企業發展的瓶頸，目前在同樣大環境下，有的民營企業盈利，也有很多民營企業虧損嚴重，甚至破產。除了外因以外，很重要是這個內因沒有得到解決。

有很多民營企業家都曾表示：“基本沒有感受到過所有員工一起奮斗、一起拼搏的工作氛圍。”除了員工沒有發自內心為公司奮斗的動力外，還有職業經理人的問題。職業經理人問題是全世界企業的共性問題，到目前為止都還在探索解決之中。

共享分紅的探索

20多年前，企業家郭凡生下海創辦慧聰公司，他在自己的企業一開始就實行“共享分紅”（共享制股改、勞動股份制）——勞動者以勞動創造的價值分享企業的收益。

“共享分紅”是從人性的最基本需求出發，尊重人性，符合人性，是解決企業內部機制問題的出發點，激勵問題是企業的根本問題

郭凡生宣布自己拿30%的利潤，70%的利潤分紅歸員工，分紅重點傾斜高管、中層干部、表現好的員工。有了這樣的制度，他的公司很快就在行業異軍突起。慧聰網在香港上市，創造了很多員工的財富奇跡。郭凡生成就了自己企業之后，希望把自己探索的成功之道，通過辦培訓班的方法，在全國推廣。目前已形成燎原之勢，大概有幾萬個民營企業在推進“共享分紅”改革。

“共享分紅”的經典案例

北京“四季民福烤鴨店”是民營餐飲企業，創辦只有10多年的時間，比起老字號烤鴨店來說還很年輕。這個企業老板姓季，十幾年前到北京來打工，剛開始在一個烤鴨店洗碗，憑著他的勤奮聰明刻苦很快就做到了大廚、店堂經理。后來創辦了“四季民福烤鴨店”。盈利之后他又開辦了第二家店、第三家店、第四家店……店多了問題就出現了，他不可能全都親力親為，必須找職業經理人。而職業經理人在勞動效率、管理，甚至飯菜的質量等方面都沒能達到他自己親力親為那個店的水平。他四處出擊到處檢查，發現問題就進行嚴厲批評，責令整改。但他走了以后仍是老樣子，每個店的平均利潤率也開始下降。雖然他每天非常辛苦的工作十五六個小時，但是成效不大。

“共享制分紅”并不是郭凡生創造的，這個制度源自300年前山西晉商票號（錢莊）

他想了各種辦法，都不能從根本上解決問題。后來一次偶然的機會，聽了郭凡生“共享分紅”的課后茅塞頓開。他開始在自己的企業實行這套制度：第一，劃小核算單位;第二，合理確定年度利潤指標;第三，考核指標一定3年不變，避免鞭打快牛;第四，增量利潤部分倒三七分配，店長和員工拿70%，老板拿30%;第五，每月財務部與店長對賬;第六，審計。

開始員工不相信是真的。第一季度老板就兌現，員工的積極性一發不可收拾。過去老板要求年度利潤增長10%，都要討價還價，“共享分紅”制度實行后大大超過預期。這些民營企業老板認為是“一招制勝法寶”。

為什么是“一招制勝法寶”？我訪談了許多老板。問：“企業是你的，法律規定利潤都是你的，為什么增量利潤大頭歸員工？”答：“第一，利潤是大家創造的，不應該歸我一個人。第二，沒有員工的就沒有我的。”他們大多文化程度不高，但悟性之高令我震撼。接著我又訪談經營者（職業經理人），問：“過去利潤指標增長10%你們都不干，現在利潤增長這么多哪來的？”

第一，吃回扣減少。過去背著老板吃回扣，即便有個別員工知道也不會關心——因為吃的是老板的與他無關。問：“現在還吃嗎？”答：“不吃了。”問：“為什么？”答：“前門開大了誰走旁門？再吃回扣吃的就是員工的了，員工眼珠子瞪得比燈泡還大。”

還有一個故事，某一個民營企業老板娘親自管采購，但是供貨商的貨缺斤少兩，員工都知道就是沒人說。“共享制分紅”后員工不干了，他們揭發了，問題得到了解決。民營企業一樣有腐敗，實行“共享分紅”腐敗現象大大減少，不敢腐、不能腐、不想腐環境逐漸實現。反腐敗增加了一塊利潤。

第二，浪費減少。跑冒滴漏過去員工并不關心，和自己沒有關系。浪費沒有受益者。“共享分紅”后，跑冒滴漏人人關心。“一個餐飲店過去每天倒掉五桶泔水，現在倒掉1桶，倒掉的那4桶全是錢。一個制造企業，過去每月25卡車廢品垃圾，現在5卡車，多拉出去的全是錢。”國企的浪費有20個點，民企的浪費有10個點。浪費不是老板一個人控制了的，浪費在每一個員工手上。減少浪費的空間大得很！減少浪費增加了一塊利潤。

第三，冗員減少。民企冗員問題一樣存在，也很難解決。“共享分紅”之后，經營者主動地把冗余人員裁掉，減少虛增的人工成本。

第四，提升服務質量，增加營業收入、利潤。“四季民福烤鴨店”門口五大承諾的標識：第一，歡迎自帶酒水;第二，上錯菜免費享用;第三，賬單出錯，打五折優惠;第四，對飯菜不滿意，隨時可以要求重做;第五，歡迎監督舉報，舉報屬實獎勵500元。這五點承諾，很多餐飲店都做不到。

前三項是減法，第四項是加法。

我問許多經理人、員工：“共享分紅”前后感受有什么不同？”

“虧損企業扭虧為盈，盈利企業利潤增長。”

“營業收入減少，利潤增長。”

“從前打工仔，今天當主人。”

“從給老板打工到給自己干活。”

“無須揚鞭自奮蹄。”

“先當店員，爭當店長，買車買房，接來爹娘。”

實行“共享分紅”最大的變化就是民營企業的員工和老板一起成為企業主人。這在過去是不可思議的，過去老板就是老板，打工仔就是打工仔。桌子板凳不一般高。現在共同成為企業的主人，這是革命性的變化。

“共享分紅”是從人性的最基本需求出發，尊重人性，符合人性，是解決企業內部機制問題的出發點，激勵問題是企業的根本問題。

共享分紅的制度來源

“共享制分紅”并不是郭凡生創造的，這個制度源自300年前山西晉商票號（錢莊）。當時票號總部大多在山西平遙，但是分號分布在全國各地，甚至遠到曼谷和首爾。制造企業在一個地方生產，可以賣到全世界，但是票號不能只在一個地方開辦，一定要分散在各地，因為資金要流動。

東家要派出那么多掌柜（職業經理人）到各地執掌票號分號。由于委托代理“信息不對稱，利益不一致”的矛盾一開始就困擾著東家。怎么辦？為了防止分號掌柜子們做出損害東家利益的事情，東家們想出了一個非常簡單的辦法“身股銀股，身股為大”的制度。即“共享分紅”。出錢的東家擁有銀股，干活的掌柜子和伙計擁有身股，利潤六四分成。身股占大頭六成，銀股占小頭四成。出力的占大頭，出錢的占小頭。“共享分紅”既是激勵又是監督。票號內部相互激勵相互監督，無須揚鞭自奮蹄。有了這樣的制度，山西票號做到壞賬率1‰，現在全世界的銀行都做不到。300年長盛不衰，這就是“共享式分紅”的制度來源。

“共享分紅”和華為的分紅制度還有所不同，華為的分紅制度是按股分紅，而“共享分紅”不涉及股份。股權不會分散。它的優勢是可以讓員工不用花錢持股靠勞動就可以得到分紅收益，一方面可以有效激勵員工的工作熱情，另一方面也是對員工們的公平對待。華為的分紅制度更傾向于“按資分紅”，“共享分紅”更傾向于按勞分紅，不但可以提高全體員工的工作積極性，不用在評估、審計等方面付出額外成本。

“共享分紅”的制度價值

共享分紅的制度價值：第一，從制度上或者從根本上解決了委托代理的內在矛盾。委托代理內在矛盾“信息不對稱，利益不一致”。全世界為了解決這個問題，經歷上百年，到今天為止，仍然在不斷探索、不斷改善。以美國為例——美國在公司治理、外部監管、審計方面、信息披露方面，應該是全世界做得最好的，仍然出現了安然、世通事件，公司欺騙了美國股民，震驚全世界。小布什執政時期為了解決這個問題出臺了薩班斯法案。包括中國在美國上市的公司都要執行薩班斯法案。

“共享制分紅”使委托代理變成眾創共享，不分誰是委托人，誰是代理人，大家共同創造利潤、財富，共同分享利潤財富。

第二，調和了勞資矛盾。無論是民營企業還是國有企業，以至世界各國企業都存在勞資矛盾的問題。這一問題在發達國家是通過工會來代表工人的利益跟資方談判，談判不成功就罷工，罷工以后再談判，再增加工資、提高員工福利，矛盾得到緩解，然后矛盾再積累、爆發、緩解，周而往復。

勞資矛盾似乎是一個無法從根本上解決的矛盾。在實行“共享分紅”的企業里，老板和員工的關系發生了根本性的轉變，不是一家人，勝似一家人。這種情感已經完全超越了一般的勞資矛盾那種狀態，不再是勞資對立，而是勞資一家人。企業勞資關系這種狀態是從來沒有出現過的，當然不能說沒有任何矛盾，但是從根本上調和了勞資矛盾，這是開創性的制度價值。

第三，共同富裕。鄧小平在40年前說過，讓一部分人先富起來，目的是要先富帶后富，最終實現共同富裕，這也是共產黨的目標。如何實現共同富裕是擺在我們面前的一個大問題。現在貧富差距越來越大，由此導致社會矛盾在不斷積累。有些經濟學家主張通過二次分配解決這些矛盾，但二次分配能否從根本上解決這個問題，就目前來看還不能確定。即使能解決也是遠水解不了近渴。“共享分紅”使一次分配就縮小貧富差距。當每一家企業都走向共同富裕，整個社會也就共同富裕了。

第四，沒有分散老板的決策權。“共享分紅”分享的是收益而不是決策權，重大決策仍然是老板和股東說了算。這就避免了由于股權的分散而導致決策權的分散。農村改革分享的是收益權，農村改革到今天，土地的所有權還是集體所有，農民拿到的是收益權、使用權。

第五，激勵制度在先，管理再造在后。現在很多企業家把主要的精力放在管理上，上MBA、請老師到企業講課等等，這個沒有錯。但是為什么有的企業效果并不明顯？那是因為企業根本的動力機制問題沒解決。員工好好工作是一個公司發展的基礎，“共享分紅”就是解決員工好好工作的問題。所以任何企業都要先解決激勵制度問題，在這基礎上再解決管理制度問題。

共享分紅是財富共享

我們現在看到的共享大多屬于資源共享。類似共享單車，目的是提高使用效率，在提高使用效率的基礎上方便人們的出行。包括后來的共享籃球、共享充電寶，都是為了提高資源的利用率。“共享分紅”是財富共享。員工共享企業的財富，財富是企業員工與老板共同創造的。一個社會的共享，根本上是財富共享。如果所有的企業都能實現“共享分紅”的制度，那么大家在創造價值的時候就能分享價值、共享價值。

實踐是檢驗真理的唯一標準。300年前就有了“共享分紅”制度，并且卓有成效，是有源之水。民營企業老板應該向那些有過“共享分紅”實踐的企業學習，應該逐漸推廣。同時，國企也應該向民營企業學習，推進改革。如果共享分紅的制度得到有效推廣，創造財富效率、勞動生產效率和整個經濟的發展都會得到很大的提升。

（責任編輯 李秀江）

作者系中國企業改革與發展研究會副會長