農業企業家長式領導對員工績效影響研究

吳有磊 孫 琛

（上海海洋大學 經濟管理學院，上海 201306）

1　研究方法與數據來源

本文通過研究相關文獻，采用問卷調查的方法收集數據，為了提高問卷的信度和效度，本文采用前人研究的測量量表。

本文收集問卷主要通過兩方面的渠道：一是筆者實習過的單位的員工及同事，二是筆者已經參加工作的同學和朋友。發放問卷的方式包括現場發放問卷、郵件回收問卷以及網絡途徑發放問卷。本次問卷的收集區域主要是上海。

本文問卷調研工作主要在2016年9月至12月期間完成，在此階段共發放問卷120份，回收問卷110份，在剔除不滿足要求的問卷后，得到了99份有效問卷。

2　實證分析

2.1　調查樣本基本統計特征

根據回收問卷統計，男性占52.53%，女性占47.47%。學歷層次上，本科及以上學歷占了近三分之二。年齡結構上，25～35歲的年齡層次占了八成左右。值得注意的是，所選取的上海的5家農業企業的員工并不是學歷層次低、年齡層次高，而是相反的。具體樣本分布如表1所示。

表1　被調查者基本統計特征

2.2　信度分析

采用SPSS19.0檢驗問卷的信度，結果如表2所示。

表2　可靠性統計量

從表2可知，問卷的總體信度達到0.833，結果較理想，說明各個維度下所有因子有較好的一致性。

2.3　家長式領導的因子分析

對家長式領導進行KMO和Bartlett檢驗，得到KMO值是0.802，Sig值是0.000，說明家長式領導的維度適合做因子分析，結果見表3。通過因子分析抽取共同因子，擬合得到3個公共因子，解釋的累積方差達到了67.996%，解釋力度較好，結果見表4。

表3　家長式領導KMO和Bartlett的檢驗

表4　家長式領導旋轉成分矩陣

因子分析結果表明，家長式領導維度劃分與前人的研究相一致，所以采用相同的命名，即威權領導（成分2）、仁慈領導（成分1）、德行領導（成分3）三維模型。

2.4　員工績效因子分析

對員工績效進行KMO和Bartlett’的檢驗，得到KMO值是0.783，Sig值是0.000，說明適合做因子分析，結果見表5。通過因子分析法抽取共同因子，擬合得到3個公共因子，解釋的累積方差達到了66.402%，解釋力度較好，結果見表6。

因子分析結果顯示，員工績效可提取出3個公共因子，所以本文將員工績效分為任務績效（成分2）、人際促進（成分3）和工作奉獻（成分1）。

表5　員工績效KMO和Bartlett的檢驗

2.5　家長式領導對員工績效的影響分析

2.5.1家長式領導與員工績效的相關性分析

采用pearson相關研究方法，分析家長式領導和績效之間的相關關系。分析結果表明，仁慈領導和德行領導與工作奉獻顯著性正相關；仁慈領導與任務績效顯著性正相關；威權領導和德行領導與人際促進顯著性正相關；威權領導與工作奉獻和任務績效無顯著性相關，如表7所示。

表6　員工績效的旋轉成分矩陣

2.6　家長式領導對員工績效的回歸分析

相關性分析表明，家長式領導中的維度與員工績效的維度具有顯著的相關性。為了明確家長式領導究競怎樣影響任務績效、工作奉獻和人際促進，本文進一步采用SPSS19.0軟件進行回歸分析，檢驗家長式領導對績效的影響。

家長式領導對任務績效的回歸分析結果表明，仁慈領導對任務績效產生顯著的正向影響，即仁慈領導有利于員工任務績效，其他變量對任務績效沒有顯著影響，如表8所示。

家長式領導對工作奉獻的回歸分析結果表明，仁慈領導和德行領導對工作奉獻產生顯著的正向影響，即仁慈領導和德行領導有利于員工工作奉獻，其他變量對任務績效沒有顯著影響，如表9所示。

家長式領導對人際促進的回歸分析結果表明，威權領導和德行領導對人際促進產生顯著的正向影響，即威權領導和德行領導有利于員工人際促進，其他變量對任務績效沒有顯著影響，如表10所示。

表7　家長式領導與員工績效的相關性

表8　家長式領導對任務績效的回歸分析

表9　家長式領導對工作奉獻的回歸分析

表10　家長式領導對人際促進的回歸分析

3　結論

通過實證分析我們可以得出：仁慈領導對任務績效產生顯著的正向影響，仁慈領導、德行領導對工作奉獻產生顯著的正向影響，威權領導、德行領導對人際促進產生顯著的正向影響。

4　政策建議

現階段我國家長式領導廣泛存在于農業企業中，基于上述研究結論，本研究將對農業企業管理提出一些政策性建議，希望能夠提高農業企業的管理水平。

第一，加強實施仁慈領導。仁慈領導有利于促進員工績效，究其原因應該是領導的關懷會使員工感受到家的溫暖，從而增強員工對企業的歸屬感。仁慈領導能夠激發其工作熱情，增加其責任感。根據馬斯洛需要層次理論，員工需求不僅包括基本的生理需求，還包括歸屬感等更高層次的需求。

第二，注重實施德行領導。在管理實踐中，楷模的力量將積極引導員工行為，因此在企業中有意識地樹立德行優良的領導形象將潛移默化地影響員工行為。這就要求領導者在工作的過程中時刻注意自己的領導形象。

第三，慎重實施威權領導。威權領導只對人際促進產生顯著的正向影響，對員工績效中的其他兩個維度沒有顯著性影響。但是前人的研究結論表明，威權領導對員工績效應該產生顯著的負向影響或者不存在顯著性影響。而本文以農業企業為調查對象，發現農業企業中威權領導能對人際促進產生顯著的正向影響，這應該與農業企業獨特的行業性質有關。農業企業因其基礎地位，能夠獲得較多的國家財政補貼，相對其他企業，農業企業風險性更小，穩定性更強，員工也更樂意與同事建立長久的人際關系。

參考文獻：

［1］ 曾楚宏，李青，朱仁宏.家長式領導研究述評［J］.外國經濟與管理，2009（05）.

［2］ 陳亮.家長式領導對員工變革準備與支持行為的影響：基于行為推斷理論的分析［D］.杭州：浙江大學，2014.

［3］ 段錦云.家長式領導對員工建言行為的影響，心理安全感的中介機制［J］.管理評論，2012，24（10）：57-60.

［4］ 垂凱.家長式領導與部屬職涯高原：領導—成員關系的中介作用［J］.管理世界，2011（5）：109-119.

［5］ 宋崎.家長式領導對員工績效影響的實證分析：基于70和80后代際員工視角［D］.上海：上海交通大學，2011.

［6］ 鄭伯塤.家長權威與領導行為之關系：一個臺灣民營企業主持人的個案研究［J］.中央研究院民族學研究所集刊，1995（79）：119-173.

［7］ 溫志毅.工作績效的四因素結構模型［J］.首都師范大學學報（社會科學版），2005（5）：105-111.

［8］ 王輝，李曉軒，羅勝強.任務績效與情境績效二因素績效模型的驗證［J］.中國管理科學，2003，11（4）：79-84.

［9］ AYCAN Z，SCHYNS B，SUN J M，et al.Convergence and divergence ofpaternalistic leadership：a cross-cultural investigation of prototypes［J］.Journal of International Business Studies，2013.

［10］ HSIEH K C，CHEN Y C.Development and significance of paternalisticleadership behavior scale［J］.A-sian Social Science，20117（2）：45.

［11］ 鄭伯塤，周麗芳，樊景立.家長式領導量表：三元模式的建構與測量［J］.本土心理學研究，2000（14）：3-64.

［12］ 吳明隆.SPSS統計應用實務：問卷分析與應用統計［M］.北京：科學出版社，2003.