新營銷組織轉型：從B端組織向C端組織進化

方剛

關于新營銷組織，其對應的就是傳統營銷組織。所以，我把傳統營銷組織定義為B端組織，新營銷組織叫做C端組織。

過去三十年：坐銷、行銷、連銷。

這個時代的大背景是我們在經歷一個物質極大豐富，甚至過剩的時代。從物質需求到美好生活需求，這一轉換必然引起營銷層面的大變化。

1.坐銷時代：因為需求旺盛，物質匱乏，營銷簡單到有貨就是爺。包括廠家的營銷系統大多是坐門等客的狀態，一批能人或供銷系統轉過來的經銷商崛起，解決了批發問題就可以，二批逐利，掙錢就賣，營銷組織簡單的不需要幾個人就可以完成。

2.行銷時代：生產力在旺盛需求刺激下飛速提高，坐銷弊病開始顯現，一批廠家和經銷商進化成行銷，砍大戶，到終端去成了行銷的標配動作，強勢廠家開始了越過經銷商直控終端，出現了大體量的營銷組織：深度分銷、通路精耕、渠道扁平……

這個時期廢掉了無數坐銷經銷商和人員，進化出大批服務型的行銷型經銷商，廠商形成了互廢武功的博弈：廠家將經銷商馴化成配送商，經銷商將廠家拖進管理泥潭。因為需要控制幾萬、幾十萬的終端，廠家營銷組織急劇膨脹，銷售隊伍以十倍、百倍的速度暴漲：強了銷售，忘了品牌！拿住了終端，忘記了消費者！因為，資源和經歷都給了渠道，沒有余地留個消費者！

3.連銷階段：互聯網是這個階段的最大紅利，紅利的本質是連接。流量思維成了傳統營銷人百思不得其解的概念，甚至以鄙視、叫罵的心態去看阿里、京東的電商，可惜的是人家在不理你的時候，利用互聯網紅利直奔消費者（C端）而去，一騎絕塵，并進化出一批的新型經銷商和營銷組織。

這僅僅是上半場，下半場里面，移動互聯開始新一輪的連接紅利，社群形態下的微商組織開始出現，又被傳統營銷人一頓臭罵：這是坑人騙錢的游戲！

反思B端組織：欠債太多了

B端組織管理體系經過接近20年的盛行后，在互聯網時代開始成為基礎武功。B端組織往往成就高大強或者區域霸主，這個是建立在需求可以大快朵頤基礎上，以執行力為發條驅動的。所以，只要有強大的銷售，可以不去和消費者啰里啰唆，所以也就不需要所謂市場部，大不了把叫著市場部的名，干著銷售支持部或銷售服務部的活。

這就是為什么這兩年，一些大品牌連續下滑的根源。很多企業戰略口號里面喊著消費者是上帝，骨子里面認為消費者是狗屁！銷售部幾萬人，市場部幾十人，品牌費用不及銷售費用的零頭，研發費用都懶得找地方列支……

出來混，一些賬總是要還的！

所謂靠渠道、靠執行力、靠資本堆砌起來的萬里長城依然會巍峨聳立，但是連商們已經從空中悠然越過，連一聲再見都不說！

B端組織本質就是以銷售為龍頭成就的金字塔組織，是執行力和KPI、線性管理驅動起來的人海組織，是奉行“考核什么，員工就會干什么”的僵尸組織，卻忘了“你不考核什么，組織就不干什么”！

沒有企業會去考核關心消費者，沒有企業去考核產品研發，因為萬能的“K大爺”也不會！

新營銷組織是個什么樣子

增量的天敵是存量。換句赤裸裸的話：傳統企業的轉型里面，絕大多數創新的人基本都被自己人消滅，用五馬分尸、千刀萬剮來泄私憤了。

這也許是一個悲觀的看法，傳統企業對于轉型的需求強烈，但是也會在轉型中陷入迷茫。也許這意味著新品牌的機會。例如：消時樂強大的C端組織不僅僅包含國內頂尖營銷專家、咨詢公司組建的顧問團，還包括模式組、教練團等新組織。

B端組織里面找不出C端基因。這也是長期在傳統營銷組織里面的人，無法轉型的根本。區分B端組織的一個基本邏輯就是看他的組織框架：以銷售為主導的地盤管理，以渠道作業為重心的搭建模型，以業績考核為管理要點，以責權利劃分和爭奪為日常生活。

那么，C端組織的模型是個什么樣子？兩種組織在理論上是對攻的。B端組織里面做重的地方，就是C端組織做輕的地方，反之依然。

那么，C端組織里面是不是要廢掉銷售功能呢？這個要看你的渠道落腳在哪里，只有弄清楚你的渠道所在，才能匹配你的組織。也許有一天，傳統營銷人不僅要學會掃街，更要學會掃人。

當然，要記住4P皆傳播，過去則是強調4P皆銷售。也要記住：銷售不過是營銷的一條腿而已，傳播認知的腿瘸了，一樣會掉隊！

過去營銷三十年就是F2B2b2C2c的過程（未來不排除這個邏輯反過來演繹），也就演變出：坐銷、行銷、連銷三個階段。F=工廠、B=經銷商、b=終端、C=KOL、c=消費者。

F2B=坐銷時代，核心解決批發、通路問題;F2b=深度分銷，核心解決終端問題;F2C=流量和連接，核心解決消費者、用戶問題。

組織才是戰略結果，只有梳理清楚了這個邏輯，新營銷的組織轉型才能找到落腳點！