一面墻的親子圖書館

李昊原

悠貝親子閱讀創始人林丹的生活，仿佛一個“飛行人”，穿梭在不同的城市之間——其實她出生在潮汕鄉村，在那里，女子多居家，少遠行。思考到自身的“變異性”，她覺得，大概是因為小時候愛看老宅院中的書藏，讓她的人生軌跡悄悄拐了彎。之后她去縣城讀書，考到北京的大學，去了中關村的IT公司，8年后又從CEO的任上辭職創業，距離家鄉的老宅院也越來越遠。

“我最早和世界的交流就是書籍，從書里知道了世界這么大，心中才有了遠方。”2001年，法律專業畢業的林丹，經歷了“第二波互聯網熱潮”，搜狐、方正等那時還是新興企業，應屆畢業生加入高新技術企業還可以有北京戶口，她就在那一年加入了清華同方，之后跟隨團隊領導出來創業，26歲時，已經是一家200人規模公司的總經理。

采訪定在下午，中午林丹剛參加了這位前任領導的生日聚會，她稱這位領導是自己的職場貴人，因為如果沒有見證和參與過這段創業經歷，“自己也不會開始自創業”。而從這段經歷中她得到的最重要的心得是：無論資源和能力如何，創業都會是很辛苦的事情，所以極致的熱愛是第一位的。

缺失的親子閱讀

林丹的創業開始于2009年，在選擇創業項目時，一個重要的影響因素是，她有了自己的孩子。角色身份的轉換，讓她在每天將更多的時間和精力投注到孩子身上的同時，也在思考著一個問題：如何避免事業與家庭的割裂？

她一直以來對閱讀的愛好和母親的新身份，在親子閱讀上得到了有機統一。在陪伴孩子的過程中，她發現孩子的思維其實比父母想的要復雜，這讓父母與孩子相處變得更有挑戰，父母需要將子女作為獨立的個體來尊重。另一方面，在8歲之前，孩子還較難自主閱讀，也需要父母陪伴。而作為閱讀的受益者，她同樣也相信親子閱讀對孩子的價值。

除了熱愛外，另外兩個讓她決定創業的原因是，其一，親子閱讀在2009年時還是藍海市場，兒童文化產業的賽道足夠長，可以讓她安心做一輩子；其二，這與她當時的資源、能力等也相匹配。

最終她把親子閱讀項目定位在0～8歲。起初，林丹計劃建立親子閱讀的圖書館，實行會員制收費，但很快發現這樣的成本太高。當時的親子閱讀市場面臨三個尷尬的“沒有”：沒有親子閱讀習慣，許多父母并沒有過親子閱讀的經歷；沒有付費閱讀的習慣，用戶付費意愿低，收入模式不清晰；在業務上也沒可參照的前例，以往的親子閱讀多是公益屬性的。

在創業的頭幾個月，林丹和她的團隊通過發傳單方式，才積累了最初的幾百名種子用戶，圖書館也做到最袖珍的嵌入式，可能只是某個場所內的一面墻。但更大的問題是人，“我們不能隨便找一個人，在那里管管書就行。”在她的描述中，這類似于一個傳道者的角色，要能像導師一樣給父母提供引導，另一方面又是服務者，愿意照顧孩子甚至幫忙換尿布，這除了較高的專業素養之外，還要有對身份轉換的認同。

在悠貝的上游，是超過500家出版社，但其中真正優秀的童書出版社的只有幾十家，而市場卻生產了海量的良莠不齊的童書，“你上當當網搜一下，20萬冊，太嚇人了。”但一個孩子最多能讀多少？林丹的判斷是1000本就足夠了，至于父母應該為孩子選用什么樣的童書，以及用什么方式去講，這都難以從電商網站上找到答案。

林丹認為悠貝的核心價值在于幫助家長去選對童書和發揮好童書的價值，這過于細分的定位實際就已阻隔了相當一部分自覺無利可圖的潛在競爭者。可以這么說，在悠貝發展的前期，幾乎沒有競爭對手，隨著市場需求的逐漸喚醒，許多家長與教育機構甚至歡迎她們的到來，但人員供給不足一直限制著她們的發展，這又導致規模效益提升緩慢。

在創業的前四五年，林丹的狀態可以用低調甚至沉悶描述，不少老同學都不清楚她在干什么，“因為從功利的角度，我好像在往下走，都不好意思去推廣。”她開玩笑道。但隨著模式探索的逐漸清晰，悠貝在近幾年開始進入了規模發展的快車道。

嵌入、合伙和微創業

近年來，成人出版市場不斷萎縮，童書銷售卻保持著30%的年增長率，在市場趨勢的戰略判斷上，林丹做對了。而能生存并發展壯大，悠貝在戰術上的經驗可以歸結為15個字：無處不嵌入、凡人皆合伙和人人微創業。

目前悠貝全國體系可以分為三個層級，第一層是全國1000多家親子圖書館，這些圖書館大多嵌入到了不同的機構中，最大程度降低了固定成本，而每個圖書館的合伙人（1～2人），會繳納數萬元作為圖書購置和品牌培訓費用；第二層是城市一級的合伙人，大城市會在4～6人，小城市只需要2人，他們會從悠貝總部獲得城市品牌授權，收入一部分來自第一層個人合伙者的會員收入分成（三七或四六），另一部分是政府采購、幼兒園合作等B端項目。在全國悠貝約有30萬的會員，年費不低于980元，這意味著約3億元的會員收入會在前兩個層級約2000一線人員間分配；而在第三層級，悠貝總部約60余人，則只收取品牌費、運營支持費等約1000萬元的收入，以及一些2B的合作項目。通過這種把品牌/內容/培訓/運營四大核心體系的共享和合理分配方式，在維持各層級輕資產運營的同時，又可以保持不同層級的主觀能動性和整體的擴張速度。

在今年，悠貝推出了“千城萬館”的計劃，盡力去觸及更多的終端。一個基本的商業路徑是，只有更多的網點才能觸及更多的用戶，用高質量的線下體驗達成口碑傳播。而保證質量的關鍵，就是悠貝的內容研發和培訓體系。

首先是內容，不同年齡段的孩子喜歡的書的類型，往往是父母意想不到的，尤其在8歲以前，以繪本為主的閱讀和成人以文字為主的閱讀習慣大為不同。悠貝總部有自己的專家團隊，不斷閱讀、分析童書，并將內容信息化，形成相應的數據庫和內容體系。然后每個親子圖書館的合伙人，都會在悠貝的培訓體系內，接受高頻率的、線上和線下的包含內容和經營方面的培訓。林丹說：“有的教育集團，仿照我們的模式卻做不來，就是因為內容和培訓體系做不到，在終端上人的價值不同——他們只是一個人守著一堆書而已。”而每個月，悠貝還會組織大量的讀書會、講座等活動來吸引孩子和家長加入，除了營銷外，也在不斷擴大品牌影響力。

隨著規模的擴大，在IT行業呆了8年的林丹，也在思考用技術來讓價值更大化，她們帶動出版社編輯一起建設的童書音頻數據庫童書通，已經在微信端上線，家長可以通過掃一掃的形式來播放。未來這個平臺可能會成為上游出版社的流量渠道，或是2C的一個營銷變現、媒體平臺，林丹預計，在7月份之前，線上的用戶數會達到50萬左右，這將會是對悠貝現有模式的一個補充甚至新的突破。

但不會改變的是親子閱讀的本質。“許多互聯網跨界而來的人，覺得這個行業太‘low，用機器人陪讀就好了，這其實不是親子閱讀。”林丹說：“親子閱讀真正的價值，一定是有父母在其中。”大概正如創業一般，真正讓親子閱讀富有價值的，也是父母對孩子最樸素的愛。