尋找“通路2.0”

賀文

在楊歌向《IT經理世界》復盤當年對“言幾又”的投資邏輯時，這個曾被傳統商業地產商視作“異類”和“少數派”的新玩家，正在以超出早期投資者預期的速度，快速生長。包括言幾又在內的文創消費領域，是早期VC機構星瀚資本重要的一個投資方向。

2013年，脫胎于西南成都“今日閱讀”書店的“言幾又”品牌誕生，并在2015年獲得了包括星瀚資本在內的2600萬元A輪投資。當星瀚資本楊歌做出這個投資決定時，正值實體書店一片蕭殺，經歷了網絡書店和電子閱讀摧枯拉朽之沖擊而幸存者寥寥無幾。

投資之初，楊歌或許未必料到言幾又今日之逆勢生長能如此旺盛，但是他堅定地看好：言幾又能夠走出一自己的路，恰恰因為它不只是賣書，而是以書為背景搭建一個文化新場景。

這個“文化新場景”就是我們現在看到的，在北、上、廣、深等一線城市和杭州、南京、成都、重慶等準一線城市里，像花兒一般綻放的言幾又。有人稱其為“以書店為核心的城市復合空間”，星瀚資本用“濃縮版城市綜合體”來介紹它。“看得見”的言幾又主要包涵了餐飲、書店、設計商品賣場、 藝術品買賣、與時尚場館活動體驗共 5 種業態；“看不見”的言幾又是一種鏈接，線下空間與人的鏈接，人與人在線下的鏈接。

尤其是當互聯網電商大行其道，以阿里、騰訊（京東）為首的互聯網大公司，已經將觸角更為廣泛地深入到傳統線下的商業消費領域之時，這更像是一種暌違已久的復興。

“沉浸其中”的商業在復蘇

說言幾又是“異類”，因為它乍一看就是個“五不像”：既不只是書店，亦非單純的咖啡館，在這里既可以以餐會友，還有追求品質的設計師商品店可供流連，也可以閑庭信步于精致的藝術品展覽，看到中意的還可以買回家。甚至連“言幾又”這個頗有深意的、拗口的名字，都經常被人錯念作“言又幾”，其實它取義于“設計”的“設”字的繁體。

說它是“少數派”，是因為言幾又正在嘗試一種新商業空間的運營可能性。凡是去過言幾又的人，很難不喜歡這里舒適的氛圍、燈光、陳設和處處皆畫面的空間設計，很難不被激發起消費的沖動。用戶的喜好和口碑，已經讓言幾又的這種嘗試獲得了初步成功。按照楊歌的介紹，言幾又現有“超過90%的店經營情況都非常好，即單店都是有利潤的”，這又驗證了在商業上的可行性，叫好又叫座。

言幾又為什么會火？尤其是在當下，實體書店熙熙攘攘的場景早已是昨日黃花，甚至傳統商業地產的“流量大戶”，比如家樂福、沃爾瑪、華聯等商超，都在縮減線下開店的規模。

楊歌認為，言幾又戳到了傳統商業地產的“痛點”：把顧客的時間留在空間里，黏在空間里，讓他在這里有“沉浸一天的需求”并得以滿足。

這是傳統商業地產曾經輝煌的過去，那時我們常常會說“逛一天商場”。而現在，“逛商場”的閑情早已被互聯網電商雨打風吹去。楊歌將此歸結為，互聯網對線下實體商業的沖擊，越來越多的終端交易形態線上化，“電商、移動電商、線上支付、O2O等，由于這些線上便利條件的出現導致很多線下商業消費的場景都改變了”。

楊歌觀察到，現有商業地產里幸存下來的業態，都有些明顯的特質：強體驗，強目的性。比如現在的餐館，很多消費不是為了吃飽而去吃飯，而是一個聊天的場所；比如中高檔品牌的服裝服飾，需要顧客自己體驗實物穿戴的這個感覺；比如文體娛樂，像游戲、電影、運動，這類的特點是需要近距離對話或者沉浸式體驗；比如親子教育，和娛樂有非常相似和相通的地方。

這樣的商業地產會面臨一個問題，楊歌稱之為“短期體驗”，但他們希望的卻是“長期的體驗感”。言幾又則是在嘗試復興這種體驗，即商業地產所希望的“沉浸一天的消費需求”，嘗試重構“完整性商業”的特征。

楊歌認為，注重裝修風格、體驗空間感比較強、跨界綜合商業體的“言幾又”，在商業地產里形成了一個“島群效應”，即：顧客來到言幾又買了咖啡，看了會書，然后他會在里面瀏覽創意性的商品，會會朋友吃個飯，然后再買杯咖啡坐下繼續看書，他會把這里當做港灣，長時間駐留在其中，這樣的言幾又就起到了非常強的“引客、吸客、留客”的作用。

對于現在患上“客流饑餓癥”的商業地產來說，言幾又無疑具有很強的引流功能性。楊歌介紹，各大商業地產都非常歡迎這種商業業態的入駐，重新激活商業地產的競爭力，因而言幾又能夠以“非常之低”的租價拿到商鋪。比如，在一線城市的大型商業地產里，言幾又的租金大約是其他品牌商的20%左右，而在很多二線城市甚至是免費的，對方主動邀請言幾又直接進駐。目前，言幾又絕大部分店的經營情況都非常好，一是它的經營成本比較低，二是它可以獲利的SKU比較多，包括了書、餐飲和小餐食、小商品銷售、藝術品展區，還有一些發布會活動類的收入。

從IP到線下的“京東貨架”

按照楊歌的理解，當言幾又之于商業地產產生了價格優勢之后，它轉身會變成一個“通路”，“從IP‘發酵成為通路和渠道”。他將這個長期迭代的結果稱之為“線下商業地產通路2.0”。

在楊歌看來，線下商業地產通路1.0，主要是指品牌式的連鎖店，無論是蘋果、戴爾，還是H&M;、ZARA，或者高端品牌像Gucci、LV等，在其所進駐的商業地產里生成了一個網絡鏈條，形成了通路1.0。戴爾就是非常典型的案例，某種程度上，戴爾最大的競爭優勢并不在電子產品，而是它在商業地產里的通路網絡，只要有新品發布，戴爾就可以通過這張“網絡”第一時間發布，這在30年前還沒有這么發達的互聯網時，是市場競爭克敵制勝的關鍵。線下商業地產通路1.0時代是由品牌驅動的。

當升級到“通路2.0”時，楊歌認為，典型的業態案例如言幾又、順電，這種業態不拘泥于單一商品上，能夠形成商業通路的重要背景是，受到互聯網對實體商業的沖擊，商業地產要吸引客流、黏住客流的需求迫切而強烈。當這種業態占位了很多商業地產、迅速擴展之后，就變成了貨架，可視作線下版的“京東貨架”。對于想要上架的商品來說，需要在言幾又的通路下給用戶以體驗感，所以言幾又相當于一個大環境的體驗店；而這些小商品是沒辦法形成一個獨立的商業業態閉環的，需要要依靠像言幾又這樣的渠道，在這一點上，言幾又跟無印良品、誠品書店的經營模式是完全一致的。

至于這樣的線下商業通路，是否一定需要線上業務，需要和線上業務打通？楊歌介紹，言幾又開發過自己的APP，有過自己的線上電商，后來得出的結論是，大家之前直觀認為的“線上引流到線下消費是可行的”，其實不然。

楊歌認為，“線上引流”（習慣于打開這個APP）和“線下消費”（習慣于下了班去某處遛彎）沒有強相關性，一個是強流量性的、一個是強LBS（Location Business Service）即基于地理位置的，二者實際上不是同一種體系的流量，看似有因果關系，實際上要結合起來比較難。對于現有體量的言幾又來說，線上和線下不需要結合或不一定需要結合。但如果是大到阿里、蘇寧這樣的體量，商業業態更加龐大和完整，線上覆蓋面和線下覆蓋面已經基本趨于重合時，線上和線下是可以也應該結合的。

以“人”為中心

2017年下半年，周銘正式加盟聯想時，熟悉他和聯想往事的人打趣地說，20多年的老聯想“又來‘上班了”。說周銘是“老聯想”，是因為早在1994年他就加入到聯想PC類產品的銷售，從最開始的直銷到分銷，從在北京白石橋掛起聯想第一塊“聯想專賣店”的牌子起步到走向全國，緊隨聯想的腳步24年，是聯想第一批核心顧問委員會成員。

收到楊元慶和劉軍的邀請時，周銘已經在美國和家人一起生活，雖然處于半休息狀態，但是一直關注零售業態的變化。這次回國出任聯想新零售公司“天禧傳奇”的CEO，是一員零售老兵再創業。

周銘說，以前做零售做銷售，靠的是感覺和直覺，以及常年跟客戶打交道、琢磨人心累積的銷售經驗。現在他執掌天禧傳奇，希望把這一套琢磨客戶購買心理、經營客戶的銷售心得，借助人工智能和大數據這些技術型工具，來技術化地、系統性地做好客戶分析、客戶經營。

對于一直是廠家心態、渠道思維的聯想來說，這樣的新零售嘗試，同樣也是一次創業。按周銘理解，目前聯想的整個變革就是從“產品導向型”的公司變成“以客戶為中心”。尤其是當3C數碼家電類高標準化的電子消費品，已經經歷過一波電商沖擊，很多交易被迭代到線上之時。

網絡零售商像美國的亞馬遜為什么開線下的書店？線下書店里書的擺放為什么和傳統的書店不一樣？周銘自問自答：亞馬遜是想測試在線上賣的這些書到底哪些是爆品、暢銷書，用線下的店面去測試線上的銷售，“這個一定要有”。

“產品好壞一定要用戶說了算”，這是“產品導向型”的聯想希望變成“以客戶為中心”時，要邁出的關鍵性的第一步。用戶怎么說了算？周銘介紹，聯想希望用線下的新零售網絡去做產品測試，包括產品的功能性能，定價是否合理等等，都可以通過前端采集的數據做調整、修正。

今年1月28日，位于北京金源燕莎Mall的聯想首家智生活直營店開業。開業兩個月，談及這家聯想新零售標桿店的業績，周銘總結為“銷售額倍增（200萬）、客流量倍增、手機等智能產品銷售額都是不斷提升”。為了更好地增加客流量，還有很多細節調整，比如金源燕莎每周展陳細節更改30多處，細微到桌子角的調整，智能產品場景化構思等。

即便如此，在周銘看來，這個標桿店還需要“不斷迭代”，比如更場景化，增加更多新零售解決方案和更多智能工具，唯有做成樣本，才可能復制到全國。周銘認為，線下的零售肯定需要有體驗，這也是為什么線上的企業也會把那些需要體驗的產品盡可能地投放到線下。而聯想自身具備了可以體驗的環境、場景、服務內容，現在全國已經覆蓋了1萬多家店（聯想既有的各種類型的線下銷售點），這是別人沒有的優勢。

整個店內的展陳和動線設計，是作為測試版的聯想新零售金源燕莎店煞費心機的部分。周銘介紹，傳統的線下零售是以銷售為主，不會太考慮動線設計，即客戶在店面里怎么走動，產品怎么放置，怎么做堆頭，才會對拉動銷售最有效，才可能出好的坪效（每坪的面積可以產出多少營業額），這是一環套一環的。

再比如，在店面門口放一個無人售貨機，顧客可能拿一個手機耳機，或者是充電寶，這時機器上面的攝像頭會做人臉識別，這個可以幫助零售商判斷，包括智能地做產品的選品、客戶的畫像，以及未來的智能選址。周銘介紹，聯想新零售已經和微軟在合作相關的方案。

“全網”模式下的改變

全網意識、全網打通、全網體系，這是周銘和聯想新零售希望能夠實現的。在摸索前行中，需要打破慣例。某種程度上，改造線下、打通線上線下，并不比新建更容易。

按照聯想新零售的發展計劃，2018年首先將會打造5家科技概念店，通過20家直營店打造運營模型，改造升級150家聯想現有的4S店進入體系；將用三年時間，在全國重點Shopping Mall布局1000家加盟店面體系；未來將建立5000家智能無人售貨柜，目前無人閃柜項目已經開始招標。

“全網”一個重要的前提是，線上線下同價，而且互聯網產品的特定是低毛利。相較于傳統的渠道為王時代線下門店50%的毛利水平，以線上渠道20%的毛利，傳統的認知是沒法活。如何在平均毛利較低的情況，解決線下門店的生存和盈利問題？周銘他們的設想是，降低運營成本，提升運營效率，增加營業額，持續經營客戶。

周銘介紹，聯想新零售所有門店將作為聯想手機新品的官方唯一“線下首銷”平臺，新品售價與聯想官網和京東旗艦店保持同步。同時，新品在全國直營門店享受10天無理由退換貨和10天差價補償服務。另外，他們還做了個大膽嘗試，消費者在線上下單，若收貨地點在直營門店10公里范圍內，商品將享受工作時間范圍內的4小時極速送達服務，此極速達服務今后將復制推廣到全國所有門店，以不斷擴大手機銷售渠道。

聯想新零售此舉，是要把線下渠道的運營效率，提高到跟線上同等的水平，某種程度上，也是為在線下的拓展“導流”。

產品要合適！是“以客戶為中心”的另一個側面。周銘舉例說，當一類產品無需用戶體驗，只要刷卡或者手機掃一掃就能買走的，就可以采用智能無人售貨柜的模式，比如充電寶。當這樣的經驗和數據沉淀多了，通過前端面向消費者的智能無人零售柜，就可以形成一張自動的配送體系網絡，而這些智能售貨柜就是一個個的前置倉；當一類產品需要拿出來讓客戶觸摸體驗時，就可以采用店中店等線下實體店的模式。

“前置倉是新零售最重要一個模塊，零售的一個重要環節是精細化管理。以前做銷售是產品驅動型，是一層一層的代理商渠道的壓貨模式；現在我們敢用前置倉模式，要求產品必須足夠好，也是希望從C端來定義產品，通過精準的客戶營銷進行客戶運營。”在周銘看來，聯想這家“最懂渠道心理”的公司，現在需要變成最懂用戶消費心理、最懂產品的公司。