人才引爆點：關鍵崗位打造五步法（上）

何欣

人力資源工作者自身精力有限，因此在做人才培養工作時，無論是集團總部級的，還是區域、下屬公司的人才培養，筆者都不主張盲目追求“大而全”的培訓體系建設，而忽視需求的精準性。高層管理者對人才的期望就是滿足業務需求的人夠多、好用，即人才供應鏈，這是結果；而“大而全”的培訓體系只是過程和手段，與結果沒有必然聯系。

再重的工作，如果找準關鍵點，就會事半功倍。HR如何以有限的精力做好人才培養工作呢？答案就是抓住關鍵人才、培養關鍵人才。而這就要依靠關鍵崗位打造“五步法”，即界定、供給、識別、培養、評估。

界定：藍天之上、立足現在、放眼未來

界定，即明確什么是關鍵崗位。“關鍵崗位”這個詞大家都不陌生，而且很多HR和企業高管動不動就會說，XX是我們的關鍵崗位。那么，我們的判斷是否準確？關鍵崗位是一群人，還是某個特定的人？這就要從關鍵崗位的本質說起。

關鍵崗位，是指直接影響組織發展及績效達成、起到至關重要作用的管理類及專業管控類崗位的總和。值得注意的是，它包含了管理及專業兩個類別。不少人通常只關注管理者，即企業中的高管；還有些人直接定義一批無差別的崗位為“關鍵崗位”，如“銷售員”群體、“工程師”群體。記得筆者在給某商學院人力資源總監班講授《人才戰略》課程時，一位人力資源總監問我：“何老師，我們企業的銷售人員都是我們的關鍵崗位，但數量太多，有三千多人，我們沒有那么多精力對他們進行培養怎么辦？”我回答她的第一句話就是：“你確定這三千多人都是關鍵崗位嗎？”定義越寬泛，就越難把工作做到位、做出有效成果。那么，該如何有效界定關鍵崗位呢？

先看人數眾多的業務類崗位。通常而言，關鍵業務崗位解決的是兩大問題：利潤是怎么來的？利潤是如何實現的？因此，對業務線而言，如果打通所有行業，則“生產研發”“市場營銷”這兩條業務線通常是關鍵業務崗位。

要有效界定業務線的關鍵崗位，需要關注兩個戰略：區域競爭戰略、產品競爭戰略。先談區域競爭戰略對關鍵崗位的影響。假設一個老板看好華東區域未來的發展，重兵布局華東區域（主要指投資），那么就必然特別關注華東區域的業務團隊人數夠不夠、有沒有作戰能力，否則指標無法落地。因此，華東區域的業務團隊就成為該公司目前的關鍵崗位，需要HR在選、用、育、留角度重點關注，甚至直接接手或派人駐點支持；假設華北某區域是一個成熟的、逐步退出的區域，那么即便同樣一個業務崗位，在華東區域是關鍵崗位，在華北區域卻不是。非關鍵崗位的人才，完全可以交給當地自行負責日常培訓工作。HR密聯業務的首要關注點，就是要緊密地根據企業的業務戰略，制訂并調整人才戰略；以一家央企為例，假設其上海公司年營收30億，而烏魯木齊公司年營收3億，哪位總經理的薪酬應該更高？

以常規的“績效論”理解，理應上海公司總經理的薪酬更高。但結合上述區域競爭戰略的例子，假設公司高層將烏魯木齊設為公司未來的業務增長點、新的“糧倉”型區域，而上海只是普通區域之一，且業務增長性低于烏魯木齊，在此條件下，烏魯木齊公司總經理的薪酬不僅要高，還需要公司HR重點幫助解決團隊建設、人員激勵、人才培養等一系列問題，大力支持該區域，使其由新變強。當然，作為“開疆拓土”的“重臣”，對該公司總經理的能力要求也相對較高。

對人力資源的思考應該是一種戰略維度的思考，而非簡單現象、技術層面的思考；藍天之上是戰略，是本質，藍天之下是執行，是技巧，戰略遠高于技巧。

談到產品競爭戰略對關鍵崗位的影響，其實公司關鍵產品線中涉及的研發、市場開發、管理等崗位往往就是關鍵崗位，是公司的未來，必須充分考慮相關崗位人才的儲備、培養、薪酬、激勵等問題。比如：一家以制造洗衣粉為主的企業，若未來的戰略重心要轉移到其他領域，原有產品的市場占有率勢必逐年降低，則關鍵崗位必然發生變化。HR需要面向未來的產品戰略去思考，在新的戰略需求下要招聘、培養多少人才來補充新產品線的需求，需要從內部轉崗哪些人才去支持新產品線的需求。新產品線的研發、市場開發、管理人才會逐漸變成關鍵崗位，而原產品線隨著市場占有率的下降，原有的同類崗位不再是公司關鍵崗位，HR需要考慮對原崗位人員進行轉崗、淘汰、優化。HR思考人才戰略的重點就是立足現在、放眼未來。

HR需要嚴密關注區域、產品競爭“雙戰略”對業務線關鍵崗位的影響，精準、動態地判斷關鍵業務崗位，除了關注“生產研發+市場營銷”之外，還必須密聯業務、緊跟戰略。

那么，拿公司的管理線來說，哪些是關鍵崗位呢？

公司的管理崗位，在非業務線，往往指各個職能板塊，如人力資源、信息化、財務、公關等，他們主要負責制定、支持、監督、指引四大工作流。后臺管控板塊的關鍵崗位界定很簡單，單一板塊負責人以上的都是關鍵崗位。舉例來說，如果一家公司的人力資源部只有5人，包括一名經理，經理以下為主管和專員，那么經理（含）以上都是關鍵崗位；如果公司規模較大，人力資源部共有80人，分出薪酬、績效、培訓、員工關系等模塊，每個模塊都有一名總監向HRVP匯報，那么每個板塊總監（含）以上的都是關鍵崗位。簡單來說，總部后臺管控中層以上都可以視為關鍵崗位，因為他們肩負著部門或板塊的獨立專業管控或團隊管理職責，還會影響到更多業務條線。

規模產出、質量控制、注重效益是生產的三個關鍵管控點，人才生產也具有同樣的屬性。所謂規模產出，就是需要多少個關鍵崗位人才；質量控制，就是指培養出的關鍵崗位人才能力如何；注重效益，即產出的關鍵崗位能夠在多大程度上支持績效的達成。

打造關鍵崗位的第一步，要求HR在戰略維度下對公司關鍵崗位做出界定。密聯業務、緊跟戰略是這一步的重要基礎。

供給：看護成本、離職動因、領導力

供給，即了解關鍵崗位的來源。重點談談中高層管理干部。在“人才供給側”方面，高層管理干部供給的原則是短期強化外部挖獵，長期穩固內部供給。高級管理干部的社會、行業、技能屬性，決定了補充高級管理干部的目的是引領組織發展與多元化綜合能力的提升。這包含兩個維度，一是引領組織的戰略及團隊發展，二是打造組織以主營業務為核心的多元化業務能力。中高層管理干部有三個主要供給渠道：行業挖獵、內部績優、跨行業搜尋。

渠道一：行業挖獵

花錢“買”人才，自然要買“最好”的。于是就出現以下悖論：

買到“最好”的人才=挖獵“頂尖”人才

四年前，筆者曾以較高的薪酬從一家全球型企業挖獵了培訓總監A，為了讓他加入，筆者找到公司副總裁特批，以為買到頂尖人才一定能創造高績效，但這位兄弟入職僅三個月就離職，無異于給筆者一記巨大的耳光。

在離職面談時筆者問他：“公司給你的薪酬不滿意嗎？”他道：“不是薪酬問題，實際上略高一些的薪酬平攤到每個月稅后也差不多，而且我下一家企業的薪酬還沒有您給的高。”“那到底是什么原因呢？”他說：“薪酬本身并沒有給我帶來什么驚喜，我之所以選擇這里，是希望有一個好的平臺，但到任之后發現了一些在管理上我認為比較官僚、關系復雜的問題，這是我比較失望的，我覺得自己更適合在一個關系更為簡單的組織內工作。”

很多HR容易犯同樣的錯誤——將最好的人才等同于頂尖人才。殊不知，頂尖人才在市場上具有極強的議價性，對個人價值的定價往往較高，如果企業在工作模式、領導風格、企業文化等方面出現令他們不滿的地方，就會帶來很高的離職概率。由于議價性極高，企業對頂尖人才忠誠度的培養也會花費較高的成本。筆者總結出一個頂尖人才離職動因公式：

期望內的回報-意外的失望=較高的離職動因

從“人才商品”的本質理解，由于頂尖人才對個人的定價比較高，因此企業給出的交易價格往往不能有效地帶來驚喜，尤其是對人工成本控制得比較嚴格的企業；而當“意外失望”出現時，就會產生負向效應，帶來人才在市場上重新選擇更好買家的可能。就像看護一樣名貴的商品，頂尖人才的“看護成本”遠高于一般人才，人力資源選、用、育、留的各種手段，都構成了對頂尖人才的一種“看護成本”。

在A離職后，筆者又遇到在另一家企業做培訓總監的候選人B，面談之后，覺得B的專業能力和視野雖沒有A那么高，但學習力非常強，人比較踏實。公司給B的薪酬比A略低，但比他之前所在的企業高出20%。結果B在筆者兩年后離開公司時仍在職，而且還獲得了晉升。

杰克·韋爾奇在《贏》那本書里有一句話：雇傭高潛質人才。用一流的薪酬聘二流的人才，靠大家的努力來完成夢想。所謂“二流人才”并不是不好，而是專指高潛力人才。這就是筆者從“人才商品”的角度對行業挖獵行為的建議。

渠道二：內部績優

該渠道主要關注的是提前建立、培養內部人才梯隊（關鍵人才庫），定期從中甄選績優人才作為高層管理崗位的后備，這樣選出的人才既了解公司的業務，又具備一定的忠誠度。高管內部供應鏈就是為了補充戰略擴張、變革所帶來的人才缺口以及現有高管的能力提升問題；高管領導力、后備項目等均圍繞這一戰略需求展開。對于高管能力，筆者提出一個公式：

領導力=素質×績效

我們培養高管的領導力，在落地目標上就是為了完成高績效，如果沒有高績效，學習一堆管理素質只是為了增加一些管理意識，那么必然就會帶來高管培訓當中的“無用”現象。從這個公式來說，如果一個高管管理素質為100，而績效為0，那么他的領導力就為0。領導力必須落地到績效才有真實的意義。因此，關注優秀人才的領導力，就是同步關注其管理素質與現實績效。

渠道三：跨行業搜尋

有兩類熱門人才可以做到跨行業搜尋，一類是后臺管控人才，一類是公司以主營業務為中心的多元化所需求的人才。前一類人才由于其后臺管控的工作特性，如人力、財務、信息化、公關等，在不同業態之間不會產生本質的工作差異，如房地產行業的樓盤設計與手機行業的移動產品設計，故而可以帶來跨行業搜尋、跳槽的成功案例。比如，很多零售、金融行業人才跳槽到地產行業，筆者本人也是從零售行業跳槽到地產行業，從地產行業跳槽到金融行業。

跨行業搜尋的難點在第二類人才。在“人才超限戰”存在的條件下，由于在本公司內原有業態里培養出一個新業態的領導者會帶來專業管理上的障礙，因此外部挖獵一位管理者就是優選的人才戰略之一，這類公司會進行跨行業的高級人才儲備。作為HR，我們必須充分了解公司以主營業務為中心的多元化戰略對多元化人才的需求，做好跨行業人才在新的專業能力、企業文化、管理風格上的匹配甄選、培養工作，帶給公司更多優質的人才，避免“空降兵”水土不服。

在“人才供給側”方面，中層管理干部供給的原則是強化內部供給為主，外部供給補位為輔。中層管理干部主要是為組織發展提供堅實且穩定的腰部力量，這類人才可以大幅度地從人才梯隊當中培養出來，職位“金字塔”的腰部空間相對充足，同時大量內部培養人才在能力適配度和忠誠度上極高，所以很適合內部培養。在中層管理者培養角度，筆者建議使用“戰訓結合”的方法。用這種方法培養出具有“三個特質”的中層管理干部，即：適應企業文化、流程的業務人才；對職能管控有充分理解的板塊負責人；對公司事業堅定不移的潛力人才。 這是我們培養中層管理干部的重要特質。