企業全面預算管理問題之我見

程娜娜

摘要：在經濟迅速發展的今天，大部分企業已經發展成一定的規模，而在這個過程中，全面預算管理和內部控制的重要性已經逐步顯現出來，許多企業也在學習西方國際企業全面預算管理機制的同時逐步摸索出適合我國國情的、符合自身企業特點的、能有效展開的預算管理機制，但實際上在這一探索道路中仍然暴露出諸多問題，本文通過在企業全面預算管理出現的問題現象，分析其內部與外部因素，提出相應優化建議。

關鍵詞：企業；全面預算管理；問題；優化建議

一、企業加強全面預算管理的意義

首先全面預算管理是在一定的企業戰略布局下，通過預算、資金等進行企業在某段時間內的資源配置和經濟活動，因此它必定是連接企業未來戰略發展和現實經營活動的重要橋梁，同時由于預算管理的核心內容就是將管理結果與企業戰略目標達成一致，前者的安排就會圍繞戰略布局而展開對各個部門的控制、分配、協調工作，實現價值最大化才能實現企業戰略目標。其次全面預算管理是資源優化配置的最佳方式，對一個資本運營的企業而言，優化資源配置和資本結構十分重要，因為這是二者可以直接體現資源使用率，使用率則是影響企業運行效率和績效的重要因素之一。最后是針對信息技術的發展，任何企業都無法脫離網絡和信息技術，而全面預算管理的特征之一就是數據信息化，在信息爆炸的今天，如何提取對企業有價值的數據進行整合，如何通過云計算大數據來分析企業未來走向等等，這些都需要以信息技術為手段的預算管理進行調控，因此加強全面預算管理還能夠加快企業信息技術化的腳步，有利于利用現代技術提前探測市場動向，為企業的長遠發展打下基礎。

二、在預算管理建設的過程中出現的問題

（一）對預算管理認識的偏差和重視程度不夠

至今仍有部分企業將預算管理簡單地歸納為財務工作，相關工作人員也僅限于財會人員，而實際上預算管理是通過預算的方式進行資金、資源、經濟活動、人事活動的內部管理模式，可以說它綜合了所有內部的管理方面，最終以財務預算的形式進行表現，因此在預算管理下的工作范圍是從上至下，涉及到的部門不僅僅是財務部門，還有人事、行政甚至是市場部門。其次在有些企業內，即使已經正確認識了全面預算管理的理念，但對于其重視程度依然不夠，在執行過程中出于以往的工作模式的習慣，將預算管理的工作過于形式化，并不能自發地展開預算管理。

（二）在預算管理執行過程中難以實現全員參與

首先在預算編制過程中分為自上而下和自下而上兩種模式，前者是先從上層決策和戰略開始，將預算任務目標下發至各個部門和預算負責人身上，結合自身部門實際情況進行反饋上傳，有預算人員進行整合調整；后者是先根據基層部門的歷史工作情況自主進行預算目標的設定，進行整合后上交至管理層進行決策調整。因此無論是哪種模式都需要企業上下的全員參與，而實際上的企業內部現狀則往往是偏向自上而下，也就是先手戰略和預算目標的制定，但其后的預算執行過程則參與度不高，一方面是員工本身沒有全員參與的意識，另一方面是在預算管理制度上對于這個問題沒有剛性要求，導致在預算編制上就出現問題，進而影響后期的管理工作。

（三）溝通不足導致部門預算與企業戰略目標銜接不足

如上述提到的兩種預算管理模式，都需要上下結合溝通，無論是在預算編制過程還是在執行過程中，由于涉及的部門較多，有時一個預算目標需要多個部門合作實現，因此部門之間的溝通顯得尤為重要。其中財務部門起著輔助溝通調節的作用，但許多其他部門卻認為這是財務部門的主要職責，往往是被動地將所需數據信息上交后便不再關注，更有甚者會將其形式化所匯報的數據信息真實度不夠，或者將這項工作一拖再拖等，這都會嚴重影響財務的預算流程，同時也嚴重影響各個預算目標的實現，最終導致預算管理的目標與企業戰略目標相差較大，難以實現企業價值。

（四）預算考核制度的不足

預算編制的核心是圍繞著企業總預算和總戰略展開的，分解下發至各個部門后形成的各個單體預算目標，目前許多企業都因為不能實現全程監控和考核，導致缺乏整體的規劃掌控。而預算考核制度在全程監控中起著重要作用，大部分企業的預算考核制度中一方面是在考核指標上的不足，另一方面是在激勵機制上的不足。許多考核機制中的考核指標都存在著單一且指向性不明的問題，在考核指標上無論企業的規模大小，都應該遵守清晰明了的與在你這，指標宜簡單并非單一，但實際上許多企業要么容易將指標單一化，僅僅將成本收入盈虧等作為指標，要么容易復雜化導致指向性不明，對于被考核的部門而言考核反而成為負擔，其次得出的考核結果也難以進行分析。在激勵機制方面，許多企業無法保證獎懲考核的公平客觀性是其存在的最大問題。

三、針對企業全面預算管理的優化建議

（一）加強對于全面預算管理的科學認識和培訓

首先將全面預算管理的正確理念滲透至企業上下甚至是企業文化中，可以通過普通的宣傳方式，或者通過現代的網絡宣傳，舉辦各種活動進行宣傳，才能為建設全面預算制度營造全員參與的環境。其次是從上層管理人員做起，嚴格遵守編制的預算制度，起到模范和帶頭的作用。再者較為直接的手段就是進行預算管理培訓，加強對上崗員工的理論培訓，先從理論上科學認識全面預算管理，再從實際出發對每個環節的預算執行內容進行理解，才能提高員工的專業素質，在實際運行過程中自發地遵守預算管理制度，自發完成預算目標。最后是從長遠考慮，企業應該從員工中挑選榜樣和典型人物，利用其親民性以身推廣自身經歷和方法，對帶頭參與預算管理起到積極作用，推動企業內部管理機制的發展。

（二）完善全員參與的預算管理制度

為了實現全員參與應該從兩方面出發，一是完善制度的剛性要求，在制定了企業的戰略和未來方向后，將其結合至管理制度，在編制時針對以總預算為核心的其余分解性預算目標，制定出嚴格的規范和條例，使其在員工的意識內是一種必須遵守的剛性要求。另一方面則是更為重要的執行過程，落實到部門個人，在部門之間形成良好的氛圍，讓全體員工樹立起參與到預算管理的理念，并以此為手段，實現預算的全面掌控，進而實現系統化、人本化、戰略化的內部控制模式，同時反過來，在形成預算模式后，也有利于帶動全體員工自發或被動地參與預算管理，從此形成良性循環，提升企業的績效和盈利。

（三）推進企業財務和其余業務部門的聯系，加快信息化建設

保持預算目標和戰略目標一致的最有效途徑就是增強各個部門的溝通和協作，這其中財務部門起到粘合劑的作用，因此只有加強財務與業務一體化的建設才能將其作用最大化，由于預算管理模式的特點，建立從上至下和橫向的溝通是最為貼切全面預算的方式，前者需要管理階層人員起帶頭作用，可以通過信息化的網絡平臺進行向下的溝通，后者則需要財務部門與各業務部門的雙向合作，尤其是面向業務方向，應該提高其它部門的意識和素質，主動進行溝通，才能便于財務人員進行協調，保證預算流程的順利進行。同時這種上下雙向的合作需要一定的信息技術作為技術支持，更有利于建設企業內部的網絡系統，加快企業信息化建設的步伐。

（四）完善預算考核制度

完善預算考核制度首先應該完善評價體系，從整體上說應該建立其全面的、客觀的、系統的評價體系，才能為員工的績效考核提供制度上的客觀公平保證，也能提高評價工作的效率，從具體上來說，應當全面結合自身企業的特點設置合理科學的考核指標，甚至可以具體至不同的部門崗位，結合該部門的預算目標和部門的工作性質進行指標的設置。其次在獎懲和激勵機制方面，也應該結合考慮不同部門的情況，建立起有效的公正的激勵制度，在最大程度上調動員工的積極性，同時考慮到短期和長期兩種不同的激勵方式，滿足不同情況員工的獎懲，才能統一考核和激勵制度，實現對預算管理的全程監控掌控，保證預算目標和企業戰略目標的統一，發揮全面預算管理在企業的最大效益。

參考文獻：

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[2]王芬.BS集團全面預算管理案例研究[D].中南大學出版社，2006：1-14.

（作者單位：深圳日海通訊技術股份有限公司）