房地產開發企業成功之道

王江博

【摘 要】我國各大房地產企業自90年代起進入迅速增長階段，目前，我國房地產開發企業數量依舊眾多，然而，經歷了近20年的時間打磨后，也涌現了一批知名房地產開發企業，這些企業也漸漸成為整個行業的標桿。本文以萬科集團和碧桂園集團為例，通過對比，分析兩大企業的不同之處，總結其運營優勢，探討兩大企業的成功之道。

【關鍵詞】萬科；碧桂園；房地產開發企業；成功之道

一、萬科集團、碧桂園集團基本情況概述

（一）萬科集團

萬科成立于1984年，88年進入房地產行業，經過二十幾年的發展，成為國內知名住宅開發企業，業務覆蓋總計53個大中城市。

1.萬科特色

（1）戰略決策：價值投資，穩中求勝。萬科在戰略決策與投資維度方面堅持低風險策略，其進入城市以一二線城市為主，房地產建設類型以住宅地產為主，此戰略幫助萬科順利度過多次市場危機，并通過時間考驗成為中國大型房地產開發商之一。

（2）組織架構：授權一線，靈活高效。大多數企業一手掌控權利不同，萬科將權利下放至一線公司，此組織架構使得萬科的項目得以迅速落地，并逐漸擴張至全國。

（3）最強底牌：資本市場融資能力。企業要生存，在保證產品質量與服務的基礎上，還要贏得企業利益最大化。而萬科以其已打響的品牌號召力、特大的企業規模、良好的信譽，贏得了資本市場的青睞。融資業務統一由總部管理，開發成本大大降低。

2.萬科領導人--王石

（1）以“三人思想”奠定管理基調。“三人思想”就是尊重人、理解人、成就忍，因此吸引了各方面人才競相投奔。

（2）以終身學習促進持續成長。王石一生不甘寂寞的學習，既提高了內在修養、拓展了視野，又迅速提高了其經營能力和管理能力。

（3）以規范透明確保內在健康。為避免出現領導第一的氛圍，王石嚴于律己，日積月累中，將無形的領導力落實到各項規章制度上，從而將自身從繁雜的日常管理中解放出來，做一些既對公司有益，也能提升自身的事情。

（二）碧桂園集團基本情況

碧桂園成立于1992年，95年住宅項目引進酒店式服務模式。近年來，碧桂園更注重品質提升和海外業務的拓展，業務主要覆蓋中小城市。

1.碧桂園特色

（1）郊外社區大師。碧桂園善于開發大盤，注重人居自然環境，綠化、清凈放在首位，遠離城市核心圈，打造自成一體的大社區，是“城外城”的典范。

（2）大中小城市火力全開。碧桂園雖起步于小型城市，但經過十幾年的發展，已打開大中型城市市場。近幾年略加大在一二線城市的建設投入，開發速度遙遙領先。

2.碧桂園領導人--楊國強

（1）眼界超前。在我國房地產業剛剛起步階段，楊國強就以超前的眼界，精準把握了先富起來的一代人對高品質住宅的需求，開發興建了碧桂園開山之作，逐漸將企業做強做大。

（2）理念創新。楊國強進軍廣州地產界時遇到困難，緊急關頭，他轉變發展策略，進行理念創新，引入“階段性定位”觀念，即每個人都有無限可能。這種理念的創新讓企業順利渡過難關，開始轉型，由只服務于先富階級轉向平民化服務，碧桂園所開發樓盤的火爆也得益于這種理念的創新。

二、萬科集團、碧桂園集團的對比分析

（一）目標市場定位

在選址方面，萬科主要投資于一二線城市，碧桂園主打三四線城市，且地產位置均處于城郊區域；在目標定位方面，萬科主建大眾普通住宅，目標客戶群體為五類：職業新銳、務實家庭、成功家庭、孩童家庭、晚年家庭，而碧桂園定位為森林城市，優質環境為主打特色。

（二）管理制度

萬科秉承人才是最重要資本的價值觀，采用獨特的職業經理人育人模式，堅持因職選人、優勝劣汰的選拔原則。

碧桂園營銷制度首屈一指，發動全體員工參與營銷，銷售團隊實行末位淘汰、高額獎罰機制。但高壓力選拔機制使員工缺乏歸屬感，容易造成內部混亂。

（三）核心競爭力

萬科專業化開發能力較強，產品高質量且樓盤定位精準；策略、產品、推廣為一體進行整體營銷，打造企業形象；危機意識及風險管控能力較強。碧桂園追求精品質，高速度，低成本。順應城市發展趨勢開發建造樓盤，質量把控嚴格，前期準備充分確保按時完工，建立精準成本控制體系，成本最小化給予消費者最高的性價比。

三、萬科、碧桂園的成功之道

（一）萬科

1.確立全國品牌戰略。萬科經過在地產界十幾年的摸爬滾打后，形成了自己獨特的品牌戰略，且早早將品牌推向全國，以樹立良好的行業口碑為目標，多年的經營后，萬科的行業地位已無可撼動。

2.準確的目標市場定位。萬科通過房地產市場調研分析后，精準定位目標市場，如針對望子成龍型家庭開發學區房及適合孩童玩耍的社區環境。萬科市場定位之準確，滿足了消費者對品質生活的要求，因而萬科在眾多房地產企業中脫穎而出。

3.獨具特色的管理制度。萬科優秀的人才培養制度，及其首創的育人模式，促使萬科與員工一起成長。

4.加強客戶關系管理。以客戶為中心，保持與客戶的多渠道溝通，終身鎖定客戶，無論顧客處于人生的任何階段，萬科的產品總有一款適合消費者。小戶型公寓、兩三居室、獨棟別墅、老年住宅，終身鎖定客戶的開發理念使得萬科產品供不應求。

（二）碧桂園

1.全民營銷。碧桂園啟動系統規范的“全民營銷”，設立了高傭金回報，并通過評比和獎勵來激勵區域團隊，大大提高了員工的工作積極性和競爭力度。

2.成就共享計劃。碧桂園實施成就共享計劃，將管理層、普通員工和股東的利益緊密捆綁，此計劃極大激發了全體員工的積極性和創造力。與此同時，項目得以創造更多凈利、資金回籠加速、員工得到了極大的精神與物質激勵。

3.精品質、高速度、低成本。碧桂園一直堅持把工作制度化和規范化，極大提升了公司運作效率，保質保量的同時將項目成本最小化。

四、結語

通過對萬科及碧桂園集團的對比分析，一個企業要想成功，必然要擁有獨特的企業文化與市場策略。兩大龍頭企業的成功之道，對目前正在起步發展階段的中小企業有極大的參考價值。

【參考文獻】

[1] 徐迪，《萬科股份有限公司盈利能力研究》，2016.05

[2] 周施恩，《解密王石的領導力》，封面故事

[3] 周開平、宋國忠，《碧桂園：致力做房地產界的“沃爾瑪”》，中國經濟時報/2007年12月/14日/第008版

[4] 彭海龍，《談萬科成功之道對房地產開發企業的啟示》，企業家天地2012年第7期