關于平臺型組織進行人力資源管理的思考

吳志剛

【摘 要】信息技術的進步顛覆了傳統的管理邏輯，對人力資源管理也產生了極大的沖擊。在網絡時代中，為適應社會實踐的發展，平臺型組織應運而生。其對人力資源管理的挑戰集中于管理邊界、參與者流動性、激勵模式和績效考評模式。基于此，本文對于創新人力資源管理模式給出幾點思考，以供相關理論學者和實踐管理者借鑒。

【關鍵詞】平臺型組織；人力資源管理

一、引言

信息技術的進步顛覆了經濟發展的模式，使得傳統的行業出現變革，并催生了大量的創新模式。其中，對傳統的管理邏輯也造成了強烈的沖擊：當前企業所面臨的已非較為穩定的市場，其不確定性要求組織具備更高的靈活性；技術的進步使得組織內外部的交易成本急劇下降；新一代人力資本的報酬激勵已超越傳統的物質獎勵，個人更加看重自我實現需求的滿足。基于此種社會大環境的變化，富有前瞻性的企業都在嘗試構建平臺型組織，即將自身變為一個資源能夠自由連接的平臺，以在需求端交互用戶，在供給端自由聯動。

關于平臺型組織的定義，目前還沒有達成共識。參考《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》一書的序言，彭劍鋒認為平臺型組織是相對于“公司+雇員”模式而言的，將“平臺型組織”和“事業合伙制”基本劃等號，即“共享平臺+價值創造體”。此外，該書作者穆勝則是將平臺型組織相對于金字塔型組織（科層制）而言，即平臺型組織是對金字塔型組織局限性的突破，由于金字塔型組織不能適應創新型、客戶需求多樣化、變化快的時代和行業，最終其將由平臺型組織取代。

平臺型組織強調資源的自由流動與調配，能夠切實滿足網絡時代對組織能力的要求。其能夠形成這樣一種發展模式：組織內外部的信息、資源等可以自由交互，同時可以相互支撐，形成良好的生態體系。

二、人力資源管理中的挑戰

平臺型組織是一種創新型的組織模式，重構了組織存在的價值及運營模式。組織模式的改變勢必會對傳統的管理形成挑戰，意味現有的管理模式在網絡時代會產生大量問題，而人力資源管理正是面臨沖擊的重要部分。

（一）管理邊界擴大

組織變革為平臺型意味著人力資源管理的邊界將擴大。傳統的人力資源管理邊界基本等同于組織的邊界，其主要功能在于為組織及時提供滿足需求的人力資源，保證組織目標的實現及員工的成長發展。而平臺型組織的人力資源將不僅限于組織內部，所有能促進組織發展的客體都將成為組織人力資源的管理對象，這就增加了人力資源管理的難度。

（二）參與者流動性強

平臺型組織的重要特征在于組織將自身作為一個資源流動的平臺，也就是說組織對參與者不再具備強有力的管控能力，而是轉變為一種資源協調者，通過提供稀缺資源來獲得管理權。這種模式必然會導致平臺參與者的流動性極強，這一方面由于平臺的開放式特征，另一方面則在于網絡時代的超強迭代性。高流動性的參與者將為人力資源管理帶來極大的困難，提升組織的管理成本。

（三）激勵模式改變

自管理學出現開始，對激勵模式的研究成為管理理論界的重要部分，在人力資源管理中占有重要地位。早期泰羅制的激勵模式主要為物質激勵，通過設置差別計件工資制來滿足員工的物質需求；霍桑實驗揭示了組織員工不僅限于要求物質激勵，其同樣擁有如社交等心理需要，隨之精神激勵也成為組織激勵模式的成分；發展至今，管理實踐中的激勵基本延續“物質激勵+精神激勵”的模式。然而，隨著人們生活條件的提升，同時網絡時代的人力資本成為社會的主流，個人對于物質條件激勵的反應趨于遲鈍，轉而更加看重精神激勵，尤其是對于自我實現需求的滿足。基于此種趨勢，傳統人力資源管理中的激勵模式必須進行創新以適應新的時代特征與個人特征。

三、創新人力資源管理模式的幾點思考

（一）功能轉變：由服務組織轉變為服務用戶

如上文所述，傳統的人力資源管理的服務對象是所在的組織，旨在滿足組織當前及未來發展的人力資源需求，同時從管理上來說延續科層組織的“員工聽領導”的模式。然而，平臺型組織作為用戶驅動的組織模式，必須將用戶需求放在首位，這就要求組織的人力資源管理功能以用戶為重點，同時管理上強調“組織聽用戶”的模式。

（二）無邊界化：開放式人力資源管理，信息自由流通

自上世紀30年代科斯提出交易成本理論以來，管理學者和企業家都關注交易成本的降低，以最大程度地激發企業的活力。而隨著網絡時代的沖擊，組織的交易成本急劇降低，組織的邊界也得到了延伸，推動管理者采取平臺型組織來適應發展。

平臺型組織的形成擴展了組織人力資源管理的邊界，這就反過來要求組織的人力資源管理無邊界化。基于信息技術的進步，人力資源管理中的無邊界化得到了技術支撐，通過將大數據、云計算融入到管理中，促進信息的自由流動，可以最大化組織人力資源的管理，提升管理效率，降低管理成本。

（三）柔性化：適應時代的高迭代性轉變與挑戰

網絡時代的變革頻率是以往任何時代都不可比擬的，適應時代的高迭代性特征要求組織的人力資源管理模式更加柔性化。在網絡時代，傳統的人力資源管理已過于僵化，既缺乏適配性，也缺乏靈活性。也就是說，傳統的人力資源管理已落后于實踐的發展需要，只有柔性化的人力資源管理才能夠滿足新時代的高迭代性需求。

人力資源管理的柔性化主要從兩個方面來開展。一方面，人力資源管理的橫向適配性提升，可以滿足不同客體、不同場景的各種需求；另一方面，人力資源管理的縱向靈活性提升，可以在一定時期內滿足需求，并具備一定的彈性。

（四）加強自我管理：人力資源的自我管理與發展

在網絡社會，平臺型組織的參與者已經突破物理限制和時間限制，在任何時間和任何地點都能夠參與到組織的發展中。這種時空不均衡性導致組織的人力資源管理極為困難，尤其是統一的培訓與發展。因此，平臺型組織的人力資源管理應當構建自我管理模式，提升管理對象的自我發展能力。

借助新一代信息網絡技術，組織完全可以實現參與者的自我管理。首先，組織可以通過網絡技術格式化自身的管理內容，使得參與者可以通過網絡技術進行自我管理與發展；其次，組織可以利用網絡技術建立參與者之間的交流平臺，推動組織內外部成員的信息溝通，提升組織參與者的能力水平；最后，組織也能夠利用信息網絡技術進行參與者自我管理的反饋，以改進雙方工作，實現人力資源管理的進一步發展。

（五）終生管理：突破時間限制，與人才建立終生“聯盟”

當前，組織進行人力資源管理應當突破時間限制，與人才建立終生“聯盟”，實現終生管理。正如里德·霍夫曼在《聯盟》中所倡導的員工終生管理一樣，平臺型組織也不能把組織成員看作一定時期內的契約伙伴，而應當與組織成員建立終生的“聯盟”關系，最大化組織參與者與組織之間的交流與發展。

人力資源管理則應當注重建立所有參與者的數據庫，并以參與者的發展作為工作的一部分，將參與者與組織的利益管理協調化，促使組織人力資源與組織建立良好的關系，增強組織人力資源的堅實程度。

四、結語

平臺型組織的出現有其獨特的背景特征，首先是一個社會大環境的變化，其次是組織研究本身的邏輯，還有就是互聯網時代的文化基因。無論如何，傳統的人力資源管理已經不能夠滿足當前的社會實踐，創新型的組織模式也需要適應時代的管理創新。

基于此，創新人力資源管理模式以適應平臺型組織的發展必須處于企業家的備忘錄之中，否則，組織會在時代的巨浪中銷聲匿跡，化為管理實踐長河中的一朵浪花。

【參考文獻】

[1] 穆勝.釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖[M].北京：人民郵電出版社，2018.

[2] 里德·霍夫曼.聯盟：互聯網時代的人才變革[M].北京：中信出版社，2015.