煤炭企業績效管理淺議

張俊杰

[提要] 煤炭企業績效管理工作的開展，對于完善企業管理體系、提升企業經營管理水平具有重要意義。本文圍繞煤炭企業中的績效管理工作，對煤炭企業績效管理工作流程進行分析與論述，并對煤炭企業績效管理工作中可以使用的方法進行研究與探討。

關鍵詞：煤炭企業；績效管理

中圖分類號：F127 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年3月12日

一、煤炭企業績效管理流程

在煤炭企業中，完整的績效管理工作包括計劃績效、指導溝通、績效考核以及績效改進四個階段，其中計劃績效是績效管理工作的起始階段，在這一階段中，煤炭企業人力資源管理部門需要與企業員工共同開展績效目標制定工作并形成相關制度文件；指導溝通階段則貫穿于績效管理工作的全過程，在這一階段中，煤炭企業人力資源管理部門需要幫助企業員工理解績效管理規定，幫助企業員工解決績效管理中遇到的各類問題；績效考核階段是績效管理工作中的關鍵階段，在這一階段中，煤炭企業人力資源管理部門需要以績效管理規定為依據，使用完全的評價指標、科學的考核方法等，對企業員工績效做出考核與評價；績效改進不僅是績效管理工作的目標，而且也能夠為績效管理工作的改革與優化提供依據。在這一階段中，煤炭企業人力資源管理部門需要對績效管理工作開展中的問題做出總結，并對績效目標等內容做出修訂。在績效改進階段之后，煤炭企業績效管理工作繼續進入計劃績效階段，并與其他階段共同構成PDCA循環。

為了對煤炭企業經營管理計劃做出更好的貫徹，也為了有效規范員工行為、提升員工進取意識與工作績效，煤炭企業有必要在人力資源管理部門成立專門負責開展績效管理工作的組織，這一組織需要制定詳細的績效管理制度與具體的實施辦法，從而確保煤炭企業中的管理工作能夠發揮出明確崗位職責、提升工作效率的功能以及引導員工、約束員工、評價員工以及激勵員工的作用。在具體的績效管理工作中，人力資源管理部門需要圍繞績效管理工作的四個階段，做好績效計劃、實施、考試、反饋、改進以及結果應用等多方面的工作。在績效計劃階段，人力資源管理部門需要以煤炭企業經營管理戰略與經營管理目標為依據，對戰略任務與目標進行分解與層層落實，并將其作為特定考核周期內員工的工作目標，從而生成績效計劃以及績效考核依據；在績效實施階段，在人力資源管理部門制定完善的績效計劃之后，企業員工需要明確自身工作目標，而部門領導則需要對企業員工進行經常性的指導，從而幫助企業員工解決工作問題、完成工作任務。在此過程中，人力資源管理部門需要根據實際情況，對績效計劃做出適當且合理的調整；在績效考核階段，人力資源管理部門需要圍繞企業員工的勤、能、德、績等方面開展考核工作，并在此過程中完善考核方法體系以及考核指標體系，從而確保考核工作能夠有據可依、有序進行。考核結果需要記錄并送報煤炭企業人力資源管理部門，并在進行公示的基礎上作為企業員工評優評先中的參考內容；在績效反饋階段，人力資源管理部門需要了解企業員工對考核結果所持有的看法，并負責解決企業員工所具有的疑問，從而發揮出績效考核結果公示的作用；在績效改進階段，人力資源管理部門則需要對績效結果和績效計劃進行比對，發現二者差距、查明相應原因，并制定改進計劃，從而確保績效管理工作得以持續的優化；在績效考核結果的應用過程中，人力資源管理部門可以將績效考核結果應用于薪酬管理系統、人員調配系統、人力資源開發系統以及人力資源規劃系統當中，從而促使績效考核工作彰顯出自身的價值。

二、煤炭企業績效管理方法

（一）目標管理法。1954年，彼得·德魯克通過《管理實踐》提出了“目標管理法”，這種管理方法一經提出就在美國得到了較快的普及。目標管理法將激勵理論、控制論、系統論作為基礎理論，并強調企業成員通過民主協商形式明確工作目標。目標計劃、目標分解，是目標管理法實施過程中的關鍵階段，其中，目標設置需要將SMART作為重要依據，即確保目標體現出具體性、可衡量性、可實現性、時限性以及與目標的切合性等。相對于其他績效管理方法而言，目標管理法的優勢主要體現在四個方面：一是目標不僅體現個人績效，而且服務于企業發展戰略；二是考核內容反映企業部門或者員工工作中存在的問題，并發揮出提升部門績效或者員工績效的作用；三是評價標準具備方便觀測且能夠全面反映企業運營管理流程的特征；四是考核對象是考核計劃制定工作中的重要參與者，這有利于考核對象主觀能動性的發揮。當然，目標管理法雖然是現代績效管理工作發展的基石，但是這種管理法也并非能夠使用與所有的管理需求和管理情景，如部門、崗位所具有的差異決定了工作重點存在差異，因此目標管理法不僅難以制定統一目標，并且考核結果很難進行橫向對比。與此同時，煤炭企業經營管理活動所面臨的環境變化，會對企業經營管理目標產生影響，而這也要求目標管理法所具有的考核標準、考核目標等進行調整。

（二）KPI考核法。KPI考核法即關鍵績效指標考核法，這種考核法以二八法則作為理論基礎，即企業員工80%的業績由員工20%的關鍵行為所創造，因此在企業績效管理過程中，強調對“20%關鍵行為”的考核，就能夠對部門或者員工的整體績效做出反映。在煤炭企業人力資源管理部門使用KPI考核法開展績效管理工作的過程中，煤炭企業人力資源管理部門需要明確企業發展目標以及發展目標下對企業員工所提出的要求，從而掌握績效考核的重點，找到KPI中的關鍵內容。

當然，KPI考核法的應用對煤炭企業人力資源管理部門也提出了一些要求：首先，煤炭企業人力資源管理部門需要對煤炭企業經營管理現狀與目標、人力資源現狀與發展方向、行業資料等信息做出全面且準確的掌握，從而為KPI體系的設計提供依據；其次，KPI考核法的實施需要較多的環境因素作為支撐，如良好的企業文化、人力資源管理體系、良好的溝通機制以及重視績效考核與管理的決策等。

（三）BSC考核法。BSC考核法即平衡計分卡考核法，這種考核法由哈佛商學院兩位教師提出。BSC考核法主要關注四個考核角度，即從財務角度開展績效考核與管理，為企業創造最大利益；從顧客角度開展績效考核與管理，在提升客戶滿意度的基礎上拓展企業利潤空間；從內部流程角度開展績效考核與管理，加快企業運營管理效率、提升企業運營管理成效；從學習與發展角度開展績效考核與管理，實現企業員工與企業的協同發展。相對于其他績效管理方法而言，BSC考核法在煤炭企業績效管理工作中彰顯出了明顯的優勢，如績效管理中的非財務指標與財務指標更為均衡、考核范圍更加全面等。當然，BSC考核法也具有一定的缺陷，如欠缺完善、明確的指標權重，繼而制約考核結果準確性與客觀性的提升等。與此同時，BSC考核法在煤炭企業中的應用也需要滿足四個條件，即煤炭企業決策層的支持、績效管理與職業能力發展以及薪酬掛鉤、較高的非人工操作水平和人力資源管理部門戰略地位的提升。

（四）360度考核法。360度考核法強調考核主體的多維度與考核方法的多元化，并且強調對企業員工工作態度、努力程度以及結果的考核，而為了進一步提升考核范圍的全面性，工作態度、努力程度以及結果又可以細化為多層指標，工作態度可以分為員工是否能夠嚴格規范自身行為、為企業發展獻言獻策等。相對于其他績效管理方法而言，360度考核法所具有的優勢主要體現在：一是依托于多維度考核主體所開展的考核工作，能夠提升績效考核工作的公正性與客觀性；二是不同部門、不同人員之間的相互評價，對于強化部門溝通、人員協作等具有重要意義。當然，360度考核法也具有一定的弊端，參與主體過于復雜為考核結果和反饋信息的收集帶來了困難等。在使用360度考核法開展績效管理工作的過程中，不僅要求嚴格貫徹保密原則，而且人力資源管理單位需要重視激發不同部門與不同人員所具有的責任感，同時需要對不同主體針對其他部門和他人所做出的評價進行取舍，避免無效信息影響績效考核與管理公正性。

三、結語

綜上所述，煤炭企業績效管理工作的開展對于煤炭企業的發展而言具有重要意義。因此，煤炭企業人力資源管理部門不僅需要重視績效管理工作，而且有必要明確績效管理流程、了解先進且適應企業實際需求的績效管理辦法，從而為績效管理工作成效的提升奠定良好基礎。

主要參考文獻：

[1]王佳凡.新常態下煤炭企業績效管理案例研究——基于BSC的視角[J].會計之友，2016.15.

[2]楊雪松.企業績效管理系統在煤炭企業中的應用[J].煤炭技術，2013.32.10.