圓桌對話——共話豐臺新商業

主持人：

北京財貿職業學院研究員、北京京商流通戰略研究院院長 賴陽

對話嘉賓：

資和信百貨商場有限公司總經理林怡

北京首航國力商貿有限公司營運總監石君磊

北京東方陽陽餐飲有限公司總監宋英杰

物美集團助理總裁許麗娜

賴陽：各位企業老總好，對話環節分兩部分，第一個先請各位簡單介紹自己的企業，第二是就大家關心的問題進行交流。

林怡：簡單介紹一下資和信百貨，資和信百貨可以說是豐臺區土生土長，從2008年開業到今天有9年的時間，2014年的時候開始做了向新商業的轉型和重新的定位、梳理，歡迎大家到新的資和信百貨逛一逛。

石君磊：北京首航超市是豐臺區土生土長的一家實體零售企業，在北京已經有22年的時間，現在在北京有47家門店。公司的特點就是生鮮商品直采，我們現在在全國500多個縣都有自己的采購基地。作為一個實體零售企業，這兩年在移動互聯網大趨勢下，我們一直在求新求變。

宋英杰：陽陽公司1997年到現在20年開了23家店，從開始到現在一直堅持做早餐。過去很多餐飲不做早餐，是因為早餐不好得到收益，我們做早餐摸索出了自己的方式，因為屬于大眾認可、消費認可。我們每個店的早餐平均能夠賣到六七千，有好一點的店早上賣到上萬。我們20多年時間堅持三樣產品不漲錢，豆漿、油條等等不漲錢，一塊錢，每天每個門店的早餐是一道風景，中飯和晚飯也很好。

許麗娜：我來自物美，大家比較熟悉這個超市，我們公司在北京有24年的歷史，在北京、天津、河北擁有近300家店鋪，大中小店鋪是100多家，便利店有近200多家，目前在華東和銀川分別有分公司，從2016年開始進行了變革創新，尤其是在2017年搭上新零售的快車實現了線上線下一體化。多點也是我們公司合作的新零售方式，大家線上下單2小時能送到。

賴陽：資和信百貨2008年開業時，百貨業正是紅火的時候，過去資和信本身擁有大量的品牌合作的資源，所以招商應該不錯，但是現在面臨一定困難。我一直在說我們已進入云消費時代，消費的變化根本的趨勢是三個零，“零時差”、“零距離”、“零渠道”。消費者在網上能買到一切東西的時候，在百貨店選擇各種商品的剛性需求就弱了。我們現在面臨的問題肯定是轉型，怎么轉型？因為消費者的需求變了，消費者憑什么到我們企業來，我以什么吸引消費者來？

林怡：對這個問題，我們也做了一些深入的思考。作為一個區域型的商業應該怎么樣去滿足現在消費者的需求，我們的切入點是什么？作為一個商業體提供什么樣的價值？以往在傳統的百貨里我們提供的價值非常單一，我們提供商品，提供跟商品有關的服務，我們跟顧客之間的關系變成了一個純買賣的關系。在很長的一段經營的歷史里面都是處于這樣子的狀態，所以這也可能是我們要從顧客的定位上面和需求的定位上面做根本性的改變。

經過這樣的思考之后，我們認為作為一個區域型的商業應該從顧客的生活需求開始。從深層次分析有物質需求、社會需求和心理需求，以往在商品零售的角度上來講只關注物質需求，缺乏對社會和心理需求的滿足，所以這也是我們在去做轉型升級里面，重新去考慮我的商業格局和商業整體的規劃和新的商業業態引入一個重要的方向。也因為這樣結構上面重新的定位，我們也增加了更多的服務型、體驗型商業的業態和形態，但是我們確實又沒有辦法，可能像新的大型商業體有很好的物理條件和面積去支撐，能夠讓它去做更多的服務型業態的引入。我們要做的第一是要精準，對于我們周邊和服務顧客的認知可能要精準，需求定位要精準。第二是配套的服務不能完全依托于功能上面的服務，更多的要貼近于人文、人情的服務。因此我們為我們周邊的客群打造了兩個小平臺，一個是會員服務的平臺，一個是小小party館。我們提供的場所面積有限，但是提供的內容非常豐富，也會吸引周邊社區孩子和家長組織各種各樣的親子活動，帶動顧客之間的互動和情感聯系。為會員打造的會員中心，為顧客提供更多生活化的場景和服務，如烘焙、家庭聚會服務，生日party等。

我們希望通過現在的商業結構的轉型，把傳統的百貨商場搭建成一個跟社區和普通消費者的生活相關聯，具有多點的連接，這是我們轉型的一個大的思路和方向。

賴陽：林總說得非常好，我一直也在說百貨店轉型應該是生活方式的中心，這個不在于面積大小，大有大的做法，小有小的做法，國外的很多店鋪也就是萬米，但是特色做出來就很好，只不過去傳統百貨店在零售環節上增加了一些餐飲、綜合服務、休閑娛樂，但是零售仍然按照百貨的思維在做，導致客流之間的消費互聯互通。將來咱們的企業打破了過去傳統百貨的思維，把與消費者的生活方式整合所有的資源互動起來，過去可能一些比較好的品牌，我們引進很不容易，將來可能要主動的調整、替換，變成消費者所需要的。

林怡：這也是一個挺痛苦的過程，因為我們有這種想法和動力要去做調整，其實也需要各個方面的配合，比如說我們想要去增加更多的服務性功能，可能在實體商業里原有的格局和物業條件不能夠完全去達成，其實也需要比較大的動力和魄力，能夠去做這種結構性的調整。

賴陽：首航國際堅持做超市很多年了，很不容易，而且能有很好的業績。現在消費者越來越不愿意去大賣場，很多在網上購買，但是家門口的超市便利店是消費者愿意去的，進去需要什么買了就走，買了就走的需求很多是對生鮮的要求，我們有的生產采購基地等等很多建設，但是我們的店鋪數量和發展速度現在并不是很多，在這個情況下我們有什么變革，從擴張的速度上、發展的戰略上、品牌要不要進行升級，或者是調整，以及我們在相應經營的商業模式上、應用先進上有什么更多的做法？

石君磊：我進入這個企業進入零售業已經是第14個年頭了，我感覺前面12年的新零售技術理念，12年的組合都沒有這2年的組合多。我們企業在求新求變當中跟新零售代表性的企業，像盒馬鮮生、超級物種，從開第一家開始就去現場學習思考，再想新零售和現有的實體零售之間到底區別是什么？我認為有一點就是效率，盒馬鮮生的這種模式的效率是平均實體零售店坪效的4到5倍。我們一直在反思如何提升開店的規模、數量，給消費者提供的便利度。

我想一個商品從流轉環節來講有三個支撐，即信息流、財務流和物流。

從信息流角度來說我們充分運用了第三方公司的云端大數據進行采購商品的分析和營銷手段，以往在我們超市引進的牛奶當中一升的牛奶居多，但是第三方告訴我們的數據是750毫升的牛奶更能符合消費者購買的需求。2016年北京市人均家庭人口數量是3.02，已經從十年前的將近4變成3，750毫升的牛奶代表早晨一家三口正好把這個牛奶分完，買一個一升的牛奶對于他們來說喝不完，第二天就不新鮮了，中國人有勤儉的美德，所以說750毫升比1升的好賣，價格不是比1升的便宜很多，這個既滿足了消費者的需求，同時對于低利潤企業的利潤也是有彌補。

從營銷角度來說，以往想女性在經期的時候購買衛生巾的時候買點紅糖、姜糖，這是我們的聯想。但是通過大數據平臺，女性在經期的時候有35%的關聯是買面膜，這樣我們就會把面膜和女性衛生用品主打，這樣銷售額得到提升。

第二點，信息流的導入方面，每個門店開始自動訂貨系統，這個開通了以后，每個商品在貨架里的第幾層有幾個排面一清二楚，采用自動計算庫存能夠滿足95%以上商品的自動訂貨，從而使庫存天數降低，周轉率提升，這樣對于消費者來說人工訂貨的時候消費者經常有買不到商品，但是自動訂貨系統上了以后就能夠滿足消費者的需求。

第三點，生鮮商品的電子價簽的使用極大地節省了人工，極大地方便消費者，購買任何一個生鮮商品都能夠及時的變價，總部價格一調整5分鐘以后所有北京市門店價格全部覆蓋，降低損耗，同時企業一年能夠給國家節約15噸的紙質品，原來的更換頻率相當高，這樣對國家倡導的綠色環保也是一方面的貢獻。

第四點，我們配合政府主導的肉菜體系，顧客一目了然，買什么樣的肉、菜，從哪個鄉、鎮配送加工運到門店是什么時候，顧客吃得放心、買得放心，同時對于農民朋友也是一種正向的幫助。以往食品安全缺少監控，有了這個以后，農民敢種一些成本投入高的菜，因為老百姓認。

第五點，45家店同步的場景廣播，我們現在利用云端的技術在45家店鋪同時播放的廣播內容是統一的，類似于我們收聽103.9廣播調頻一樣，在集約化的情況下，有很多的商品信息、促銷信息、溫馨小提示能夠同時傳達到顧客，既方便了顧客，同時對我們的商業資源達到了一個最大化的整合。

第二點財務流。財務流借助于很多的第三方平臺，支付寶、微信、銀聯支付、聯通支付等等所有的支付手段手機一刷立馬能過，同時節約了時間。自助收銀，顧客不用排隊，自己把錢交了，對于顧客來說時間節省了，對于我們來說效率節省了。

最后一點物流。我們可能沒有像萬達、盒馬鮮生這么大的企業有實力的企業自己有一套配送體系，但是借助于第三方平臺開展O2O。借助于網上O2O模式對于實體零售業關于生鮮規格化的倒逼得到了提升，到了線上怎么賣？我采的蘋果是80，還是85，用什么盒子裝，這一點不要小看，這一點網上零售企業對于生鮮規格化的提升是非常有幫助的，現在生鮮商品基本上都是定型，采用標準的包裝制定，讓顧客一次性買完，還有數量上能達到集約化，農民朋友那里就可以把蘋果包裝好運到配送，既為國家減少了中間耗材的轉換，又為農民朋友的贈送得到了非常大的改善。

所以我認為不管是新零售，還有原有的實體零售，我們最重要的就是有沒有給顧客省心省力省錢省時間。

賴陽：下面請陽陽的宋總，我們都知道生活便民服務點，老百姓最關心的生活服務一個是買菜的問題，另外一個是早餐，早餐在大興做商業規劃的時候就知道在大興做得非常好，現在擴展到了豐臺，您說早餐堅持質量、價格、品質的保障，但是也面臨一些困境。第一，老百姓的需求很大，但是需求的時間段是非常集中的，基本上早晨起來到上班這段時間，有的時候等5分鐘都等不起，但是店如果密度很高，過了這個時間段沒有顧客，但是在這個時間段排很長的隊消費者等不起。這樣的話做早餐如何既滿足居民的消費需求，也能夠足夠地讓我自我更新、升級，維持良性循環的盈利，這點咱們是怎么運作的？

宋英杰：陽陽在大興地區目前有15家店，基本覆蓋了大興區的街道和主要的鎮。面積并不大，20平方米左右，15家店基本上照顧到所有的老百姓。您剛才說的排隊、消費時間集中是早餐的特色，早餐6點鐘開門，迎接的第一波客人就是環衛工人，冬天掃地很冷，進到屋里面很暖和，花的錢不多。早餐經營時間陸陸續續從6點到9點，三個多小時的時間每個店有一千多個消費者，集中的排隊時間是7：30到8：00。餐飲不好做，各領風騷三五年，不容易做很久，我們做了20年在考慮能不能做20年？

2017年開了5家店，2018年計劃開8到10家，我們現在對店的要求一直在提升標準。我們的投資比一般店多，我們建了一個配送中心已經運營七八個月了，花了一億五千萬，由政府協調買地。未來的市場我們相信只要接地氣，肯定會好。

賴陽：宋總講的是扎扎實實地做企業，為消費者提高便民服務。最后想問物美的許總，物美也面臨著消費者在網上直接購買很多生活必需品的情況下，到大賣場下降的壓力。物美有多種業態，既有大賣場，也有便利店，我們想了解：第一下一步將來的業態結構有什么調整變化？第二，主力業態經營的結構和內容有什么變化？第三，如果沒有人員引導的情況下，“多點”的使用率大概是什么情況？

許麗娜：首先介紹我們的規模和業態。物美在北京有近300多家店鋪，我們的大店不斷地發展，從2016年到2017年大店在北京市新擴張了近30多家，便利店基本上以一個月近10家店鋪的速度發展。大店之前指大賣場，大賣場一般近萬平米，甚至有2萬平米的，但是從2017年開始集團層面也在思考到底我們應做什么樣的業態，年初經過集團的戰略會議，我們把我們的業態鎖定為我們有3500平米、4500平米、6500平米小而美、精的業態。

為什么會這么說？其實是結合了您剛才的第二個問題，我們如何經營？2015年我們和多點結合，目的是為了讓線上線下一體化，因為我們對于線上不排斥，也不會認為說線上店開了，線下店就沒有春天了，而是我們想做成集合體，互相相輔相成。在和多點結合的過程中，線上的銷售很多商品100%來自于線下物美，因此這是我們對于業態方面的補充。在這種情況下把賣場的面積縮小，這些面積就用作社區服務中心，為周邊的顧客提供一站式社區服務。比如說新開的店鋪在賣場外有包括休息、配鑰匙、修眼鏡、理法、中餐、西餐等等，包括像星巴克咖啡都進入了我們的超市，這樣讓3公里內的社區顧客到了我們的賣場，不僅能夠購物，還能夠在我們的賣場實現各種社區功能，這是我們對于業態的定位，也是定位賣場面積的依據。

我們的采購分布在國內各個直采基地，包括還有國外的，包括東南亞、美國都有我們的采購，我們會把國外優秀的產品通過直采進入到我們的賣場，這也是為顧客提供的服務。

在我們生鮮區域也有堂食，為顧客實現加工。結合多點，這些商品可以配送。同時在烘焙方面引進了法國的面包，為顧客現場制作烘焙，這都是變革。

對于硬件設施，物美在生鮮百貨的全賣場是全部實現了電子價簽，同時壓縮了庫房，把庫存周轉天數下降，在北京市有10萬平米的物流，每天有一千輛物流車在北京市配送，店鋪實現一日兩配，把庫房騰出來就是要做多點配送，顧客線上下單要求兩小時必須給顧客送到家，這樣對我們檢貨配送要求非常高，從接到單開始提高檢貨的要求，從而在2小時內送到顧客手中。把在線上下單的高頻次商品全部集中在了庫房，這樣在一定的范圍內提高檢貨時間，這也是提高人效的一個方法。

我們還有要提高顧客的滿意度，這是我們做任何一項變革的前提條件，做得所有變革都是為了提高顧客的滿意度，為老百姓提供更好的優質服務一直是我們的基本目標。

最后一個問題關于結賬問題，我們在結賬方面剛開始提出的是秒付，下載了多點APP之后到了結賬臺只要第一步點開多點的APP標志，第二步搖一搖出現二維碼直接免密支付，這是2016年年底的創新。2017年自由購，拿著我們的手機在賣場只要顧客應用掃一掃的功能，隨時把商品掃完，在屏幕上有一個購物車放在購物車里，然后到收銀臺結賬，這也是從顧客體驗滿足顧客消費的體驗感，減少他們的排隊。近期我們又出了另外的一種智能購物，我們叫智能車，拿著商品之后在屏幕下方掃一掃把商品放到購物車，這樣的話到了收銀區的范圍，屏幕上就會出現可以結賬，一點就可以自助結賬。這個好處比自己的自由購好在一邊拿著商品，放在車里，這樣從顧客來講更方便，一掃放到購物車，最后出去的時候袋子一裝拿走了。最近我們又出了自主購物的服務區，顧客到了結賬區有一個專門的區域，這里面放了十多臺的自主購物機，我們顧客可以看哪個臺子自己過去，自己掃碼結賬。未來物美可能也沒有收銀員崗位了。

賴陽：最后請每位嘉賓說一個關鍵詞，2018年展望一下我們企業的發展。

林怡：所謂新零售，如果是圍繞消費者和消費需求來講的話，我覺得應該有一個核心詞是變化，就是圍繞著消費者和消費需求去做變化，2018年我們商業的未來也是圍繞這個核心常變常新。

石君磊：機遇和挑戰從來都是雙胞胎，讓我們面對挑戰，迎接機遇。

宋英杰：堅持是成功最大的標準，而且是唯一的標準：堅持。

許麗娜：新零售、新智能、新體驗。