大變革時代下企業業財融合的實現路徑

賈明遠 王 哲

一、問題的提出

業財融合，即業務財務一體化，是指企業以價值創造為最終目標，借助信息化工具，建立數據集市，共享同一數據源，實現數據共享并相互映射。與此同時，再造業務流程，對企業的銷售和分銷、物料管理、生產計劃、財務會計以及管理控制等模塊進行優化。讓財務人員掌握財務數據的同時，也清楚數據背后的業務邏輯，真正地參與到企業的經營之中，從簡單的事后核算，轉變為事前的預算、過程中的管控以及事后的監督，以更好地服務于企業。也讓業務部門明白，財務報告不是財務一個部門實現的，而是大家共同努力的結果，他們任何一個不經意的動作都會對財報產生影響，促使業務人員更加深入了解各種資源消耗以及所創造的經濟價值。

近年來，數字經濟持續升溫，管理會計大放異彩，以業務為導向的業財融合越來越被企業所重視，成為企業未來轉型的方向。而關于這方面的研究卻是鳳毛麟角。鑒于以上客觀事實，本文從政策引導、經濟和技術環境出發，聯系相關調查問卷，探索業財融合的機制。希望在大變革時代下，對企業業財融合的實現，起到拋磚引玉的作用。

二、業財融合的時代步伐

（一）政策鼓勵業財融合

2014年10月，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》明確指出，管理會計在服務于內部管控的時候，需有機融合財務與業務活動，來進行高效的預算和決策。2016年6月，財政部發布的《管理會計基本指引》中也多次提及業財融合，單位應用管理會計時，應遵循融合性原則，在相關領域和環節，以業務流程為基礎，嵌入管理會計，并合理運用管理會計的一些工具方法，全面即時地提供和利用相關信息，支持企業各個管理層根據戰略規劃做出決策。將財務和業務等有機融合。此后，業內將“財務與業務活動的有機融合”簡稱為“業財融合”。

（二）經濟倒逼業財融合

德魯克在《管理的實踐》中提到，企業管理的三大任務：設定組織機構的特定目標；確保工作富有成效、產生效益，并使員工有所成就；管理企業所帶來的社會影響和應承擔的社會責任。經濟的快速發展，使企業迅速擴張，而企業的發展，無非就是拼管理。要想達到經營目標，一定需要一個復雜但有序的管理系統給與支持，業務和財務作為經營管理中的核心部分，作用不言而喻。

但當前大多數企業的業財數據不能精準對接；財務只做事后核算，造成業務財務決策延遲；業財關聯度弱，無法為企業決策提供有效支撐。所以在這個激烈的競爭環境下，業財融合是企業發展的必然，是業務發展優化和財務運作轉型的關鍵，可以提高效益，加強財務風險管控，實現業務科學發展，達成企業經營目標。

（三）技術助推業財融合

隨著大數據、云計算、人工智能等信息技術的更新換代，必然對業財融合有推波助瀾之勢。如果說政策和經濟給了業財融合的環境和壓力，那么技術的進步剛好為業財融合的實施搭建了一個平臺。在這里以FSSC（財務共享服務中心）為例，說明技術助推業財融合。

亞當斯密的《國富論》里首次提及規模效益，FSSC正是大變革時代下，企業財務管理向標準化、規模效應化轉型的一步。它將集團企業財務部門分散、重復的核算流程集中到一個現代化的網絡平臺上來實現，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，實現由傳統的“賬房先生”到業務會計，再進一步上升到戰略會計的遞進式轉型發展，從而為業務部門的管理經營和核心領導層的戰略制定提供高質量的財務決策支撐，有效地推進業財融合。

FSSC的設立，讓企業的核算財務處理規模效應化，降低了成本的同時也可以實現外包服務、增加效益。在中心成立之前，各業務單元資源分散，操作方式、支撐系統各有不同，而FSSC的這些五花八門的活動、數據進行統一整理，加強管控，加快了業務流程標準化，真正做到“管理制度化、制度流程化、流程標準化、標準信息化、信息數字化”。而及時地為業務部門提供的財務信息和高效的業務處理效率也避免了各單位由于理解差異，以及中間階段傳輸過程中造成的信息失真問題，使業財融合的實施變的得心應手。諸如此類的優勢，都是信息技術的不斷進步，為業財融合提供的便利。

圖1 FSSC助推業財融合

三、業財融合實現路徑

不論是國家相關政策的出臺，還是多元化經濟的發展，亦或者是數字時代各種信息技術的日新月異，都指向企業的財務轉型，實現業財融合。關于業財融合實施過程中的難點，郭永清在《中國企業業財融合問題研究》做了詳細列示，在對調查對象設置了可以多選的問題進行調查時，發現了如表1所列的四個主要問題：

表1 業財融合的難點

針對這些主要問題，筆者分別從管理意識，專業意識，溝通意識和組織架構四個層面，給出具體的轉型實施方案，改善企業的內部環境，逐步實現業財融合。圖2給出了業財融合實現路徑的簡單框架圖。

圖2 業財融合實現路徑

（一）管理意識轉變

思維轉變是最難的，也是最關鍵的。我們經常說認知決定高度，思維意識在哪里，價值就在哪里。

作為企業核心領導層，首先要高度重視，做好業財融合的頂層設計工作，從戰略的視角規劃業財融合的實施，確認階段的目標，是加強管控，還是降本增效，亦或者是提高服務質量，不同的戰略選擇會影響到業財融合的具體實施進度，快慢可因公司而異，但整體規劃都必須有，這樣業財融合才不會成為一紙空談。同時在項目實施工程中，切忌將企業的命運交給幾個實施顧問或者是某個ERP系統來掌握，這樣很危險，公司的管理層，財務人員，業務人員，甚至IT部門，都應該參與滲透到整個項目的實施過程中。

作為企業的財務人員，要學會跳出財務崗位，從企業的角度全面考慮業務，運用財務知識做價值評估、績效管控，進而提出可行性方案。例如，在配合業務部門做營銷策劃時，可借助云計算、大數據等，輔助做好以下的調查工作：該類業務在行業中的地位，公司在市場上的話語權，本行業的發展趨勢，有無替代產品入市，供應商的討價還價能力，原料工序，產品定價，客戶需求等。進而對應地預測未來企業的收入情況以及業務人員的激勵評估政策。也就是說，不僅要做好事后監督的崗內工作，更完善事前預算的增值工作，這就是做崗位而非崗位的事情。思維若只停留在收入核算，那我們的存在感就等于一筆會計分錄；若將意識放在業務經營上，那我們將變成財稅價值的創造者。在崗位的延伸部分，永遠有價值增值的創造點。

（二）專業技能轉變

技術上的轉變主要克服兩個障礙。

規則差異產生的障礙。因從事工作不同造成的業務財務人員對其他部門的規則不清楚，而造成的交流障礙。業務與財務數據存在天然鴻溝。可將財務人員沉到業務部門，做到具體的負責一個部門，一個項目，一項業務，一條線等。或者可通過鼓勵互相學習的方式，讓財務人員定期到生產線了解生產功耗，工藝流程等。同時也讓業務部門學習基本的財務知識，包括他們關注的利潤，貢獻毛益等。

系統差異造成的障礙。主要是業財融合實施中，信息化工具的使用問題。對信息化管理工具的不熟悉、缺乏專業的實施團隊，管理職權的劃分問題，不同ERP軟件的兼容問題等都可能影響到企業業財融合的程度。受歷史經驗和現實因素的影響，大型企業在選擇信息化管理軟件的時候傾向于選擇SAP為主、眾多子系統輔助的信息系統，但其高昂的實施費用與固定的服務費，缺讓眾多想走業財融合的企業望而卻步。就算是抱著一勞永逸的想法去上SAP系統，但也缺乏專門的人才去實施、去維護。針對此問題，企業在實施ERP項目時，千萬不能將公司的項目交給幾個顧問或者某個ERP系統，而是從企業務、業務、IT部門抽調人員，進行全程的跟蹤學習。

（三）溝通能力轉變

溝通能力的轉變主要在于財務人員自我營銷意識的提升。在許多企業中，業務部門經常需要財務信息來做決策支撐，但可能因表達不清，或沒有共同的工作語言，導致信息交流不暢。圖3是《中國企業業財融合問題研究》關于業務人員對財務部門的需求情況調查，調查顯示業務部門對財務信息的需求很大，超過80%，但只有51.52%的業務人員可以聯系并獲得所需財務信息來支持決策。所以，培養財務人員的這種自我營銷意識就顯得至關重要。

圖3 業務人員對財務部門的需求情況

通過“營銷”的視角，財務部門可以把自己的勞動成果包裝成大家期望的“產品”，這些“產品”不光能幫助業務部門改善流程，幫助管理層制定決策，更是站在價值創造的角度服務企業，使財務部門得到認可。促進財務部門更加重視財務管理價值的創造，促進財務部門以全局的角度看待財務工作，促使財務人員改進溝通的方式和效果，提升財務部門在組織中的地位。

在實際工作中，領導與業務部門的同時并沒有那么多的時間聽你從頭到尾敘述一件事情，所以要學會在幾分鐘之內，把財務部門正在做什么，能帶來的價值講清楚。這個轉變的突破點可以是企業資源計劃，也可以是稅收的優惠、投資的評審，或者是需要財務咨詢的業務點。財務人員應學會用業務的語言，主動地宣傳財務業務團隊的工作，讓內部和外部的客戶真正明白業務財務團隊的價值。

（四）組織架構轉變

財務業務融合是處于發展中的一種創新的企業財務管理模式，必然也會帶來組織架構的優化甚至重組。

組織架構一，一些企業在實施業財融合時，將財務部門劃分為兩個維度，其中一個維度包括總帳模塊、資產管理、報表出具等模塊，另外一個模塊便是讓財務人員沉到業務部門，深入了解各個業務的處理。如果是生產制造業的話，甚至可以讓財務人員負責一條或幾條生產線的管理，不僅僅是簡單的核算，還包括生產周期前的預算，了解產品的構造，原材料的采購，協助產品研發等。如圖4，這種將財務人員下沉到業務部、產品線的模式，能夠進一步優化業財融合的服務方式。

圖4 業財融合的組織結構之一

組織架構二，共享財務、業務財務和戰略財務相結合的模式。共享財務負責高效率、高標準地核算各項業務的明細，做好事后的核算工作，同時為后續業務財務部門的預算決算提供有數字信息可依的實用資料。業務財務承擔業財融合的實施階段，也是將業務財務的人員下沉到業務部門，同時賦予這些人員調度該條生產線、該項具體業務的資源配置和績效考核的權限。不單單是負責財務分析、成本管控以及全面預算管理，還需參與到后續戰略財務的戰略制定階段，從價值創造的角度，不斷提高財務部門的企業地位，完善企業財務轉型，實現可持續發展。

業財融合的話題在新時代被賦予了新的寓意，如何在創新和不確定的環境中發揮功能，如何引導企業資源的合理配置，如何從價值創造的角度定位各部門職能，這些都是企業轉型必須經歷的，需要財務、業務、IT和管理者的共同努力。轉型是痛苦的，但轉型過后的路必是一番柳暗花明。

【參考文獻】

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