大學校長與組織變革

李峰　魏玉潔

摘要：校長作為大學“掌門人”，與大學組織變革有著直接而密切的關系。本研究基于108所“211工程”高校的學科動態調整數據和大學校長履歷數據，利用統計檢驗和回歸分析方法探討了影響大學組織變革意識和強度的校長特征。研究發現：校長的選拔方式對大學組織變革意識和強度均有顯著影響；與學校關系越緊密、越熟悉校情的校長在變革決策中越顯得保守。具體來說，內部提拔產生的校長、有“本校血統”的校長、無海外經歷的校長、任職時間長的校長、積累更多行政管理經驗的校長在推動組織變革方面表現得更加保守。本研究對于我國大學校長的培養、選拔和管理具有參考意義。

關鍵詞：大學校長；組織變革；學科調整；履歷分析

一、引言

穩定還是變革？保守還是創新？是大學組織發展中面臨的永恒命題。雖然大學的組織特性可能使其兼具保守和創新的雙重屬性，但是，圍繞知識發展而開展的組織變革已經成為大學前進的不竭動力。隨著大學功能和活動的不斷擴張和豐富，大學組織在橫向和縱向上均有加速分化的趨勢，擁有超大組織規模的“巨型大學”應運而生。大學組織變革正是現代大學為了解決內部結構矛盾、外部關系矛盾，適應生存競爭和創新發展需要而進行的內部組織結構和組織制度的變革。由于大學的多元目標屬性以及“松散耦合”的組織特性，大學在組織變革時面臨著價值選擇困境和技術困境；加之，組織變革往往涉及校內資源和利益的重新分配，需要克服較強的組織慣性。面對變革的重重阻力，校長作為一所大學的靈魂和舵手，對大學組織變革的方向和強度起著關鍵性的作用。

國內外一流大學發展史中，大學校長推動大學組織變革成功的案例不勝枚舉。國外如哈欽斯在芝加哥大學推動分層次課程改革，埃利奧特在哈佛大學推行選修課制度；國內如蔡元培以科系和課程設置調整來推動北京大學的文理科融合，郭秉文在改革南京高師教育體制的基礎上創辦了東南大學，朱九思對華中工學院進行學科結構綜合化改革等。[1]除了這些鮮活的案例外，學界對校長與大學組織變革的關系也進行了多方面研究。有學者將大學校長的角色分為構建者、規劃者、分析者、引導者、跟進者、學習者和旁觀者七種，認為“構建者”的角色更有助于帶領困境中的大學完成改革，實現跨越式發展。[2]還有學者對“學科型”校長和“學校型”校長兩種角色進行討論，認為基于自身學科利益的“學科型”校長往往缺乏開拓精神，不利于學校的全面可持續發展；而基于學校利益的“學校型”校長更具有全局意識，能統籌推進大學改革。[3]顯然，校長在大學組織變革中的參與程度越高，改革越有可能成功。此外，大學校長的個人特質也有可能影響其角色定位，繼而影響大學改革的效果。有學者通過高階理論研究發現，大學校長的教育、工作背景會對大學績效產生顯著影響。[4]遺憾的是，多數針對我國大學校長的研究局限在對校長基本簡歷、教育與學術背景、任職情況等個人特征的研究，而對于這些特征對大學組織變革影響的研究還很缺乏。鑒于此，本研究借助雙重數據——大學校長履歷數據和大學組織改革數據——來探討大學校長的個體特征如何影響大學在組織變革中的表現這一問題，通過總結“改革派”校長的群體特征來為我國大學校長的培養、選拔和管理制度提供借鑒。

二、學科動態調整與大學組織變革

大學由學術和行政兩種組織構成，相應地，大學組織兼具學術和科層屬性。其中，學術屬性是大學的本質屬性，也是大學區別于其它社會組織的根本屬性，這源于大學的核心和邏輯是追求“高深學問”。伯頓·克拉克曾指出：“知識材料，尤其是高深知識材料，處于任何高等教育系統的目的和實質的核心。”[5]而學科作為最基層的學術組織單位，是大學進行知識探索、傳播和應用的組織化載體，大學的其他結構、制度成分都是圍繞學科制度而形成的。由此，學科調整引起的學術組織變革，是大學組織變革中最為重要、也最值得關注的變革形式。

新中國成立以來，以學科及院系調整為代表的我國高校組織變革經歷了三個發展階段，實現了從“自上而下”的外生式變革到“自下而上”的內生式變革的轉變。第一階段始于20世紀50年代，政府對高校實行的是指令性行政管理，院系調整的目標是根據國民經濟計劃按專業來培養專門人才，整個調整過程是由政府在周密計劃下通過行政手段來實施的。第二階段始于20世紀80年代，此輪院系調整以高校合并與大學內部院系設置改革為主要形式，目標是解決上一階段院系調整留下的弊端——專業設置過于狹窄、專業與社會經濟發展脫節等問題。這次調整雖然也是由政府組織和領導，但在調整過程中也考慮到了高校自身的發展需求，可謂一次“上下結合”基礎上引發的高校組織變革。由于是政府主導，我國高校在上述兩輪調整中的參與程度均達到70%以上。[6]第三階段始于2014年，以國務院學位委員會發布的《關于開展博士、碩士學位授權學科和專業學位授權類別動態調整試點工作的意見》（學位〔2014〕1號）為標志，意見指出，此次調整“以單位自主調整為基礎”，“尊重學位授予單位調整學位授權點的自主權”。可見，本輪調整與前兩次都不同，直接動力在高校，是高校基于自身發展需求而進行的一次“自下而上”的內生式變革，政府僅起引導作用。不少高校回歸特色和優勢，主動撤銷弱勢學科，為增設潛力學科預留空間，而此前高校多是在學科評估“不合格”時才被動撤銷學位點。同時，高校在這次學科動態調整中的態度和行為也產生了明顯分化，形成了“改革派”和“保守派”兩大陣營，其中，參加調整的“改革派”高校比例相比前兩次顯著下降，全國575所研究生培養高校中僅有30%參與其中①。總之，此次學科動態調整為我們提供了一個研究大學自發開展組織變革的新穎視角和獨特數據源。

三、數據和樣本

（一）學科動態調整數據

據2016年9月23日國務院學位委員會正式公布的《關于下達2016年動態調整撤銷和增列的學位授權點名單的通知》（學位〔2016〕23號），全國有175所高校共計裁撤576個學位點，其中，51所為“211工程”高校，共計撤銷278個學位點，包括博士一級、二級學科42個，碩士一級、二級學科208個，碩士專業學位28個。

本研究選擇“211工程”高校作為研究對象主要基于兩個原因：其一，“211工程”高校集合了我國主要重點大學，它們的改革動向往往對其他學校起示范作用，研究這些學校的組織變革具有一定的典型性。其二，“211工程”高校是本次學科調整的主力軍，調整范圍和強度均高于其他高校。115所“211工程”高校中②，主動裁撤的有51所（約占44%），撤銷學位點總數占48%，尤其是博士點、碩士一級點撤銷的數量均占一半以上；同時，平均每所“211工程”高校撤掉約5個學位點，調整幅度遠大于其他高校。

為了確保校長是學科動態調整的主要責任人，我們將“動態調整辦法”（學位〔2015〕40號）的頒布時間2015年11月作為校長任職時間的上限值，排除了校長上任時間晚于該節點的六所高校和校長個人信息不全的一所高校，最終得到有效高校樣本108個。

（二）大學校長履歷數據

大學校長的履歷數據主要收集自各高校網站、中國黨政領導干部資料庫和教育部網站等。通過多次比對、核實后建立了最終的“211工程”高校校長履歷數據庫。108位校長中，絕大多數為男性校長，女性校長僅有4位，可見女性在大學行政職位上的發展存在一定的“玻璃天花板”。除此之外，我們還從學科背景、海外經歷、選拔方式、任職時間和本校血統等五個方面來刻畫我國重點高校校長的群體特征。

學科背景方面，最高學位為工學的校長最多，共有59人（約占55%）；其次為人文社科，共有25人（約占23%）；其余出身為理科和生命科學的各為12人。數據中工科背景校長居多，體現了我國高校“科學家治理”或“工程師治理”的特色。

海外經歷方面，我們分別考察了校長的全職海外經歷和短期海外經歷，前者包括海外攻讀學位、海外博士后和海外教職等經歷；后者包括海外訪問學者、短期海外學習等經歷。校長中有全職海外經歷的約占31%（33/108），另有45人擁有短期海外經歷，而無任何海外經歷的校長僅有30人。超過70%的校長都有海外經歷符合現代大學的發展要求。在高等教育國際化背景下，大學校長的重要特質之一就是具有國際化視野、有能力提升大學的國際化程度。

選拔方式方面，通過內部提拔產生的校長略多于外部調任的校長，前者有55位，約占51%。進一步把外部調任按照調動前后機構的類型和層次劃分為平行調動、向上調動、向下調動和跨部門調動四類。其中，同為“985工程”高校或“211工程”高校之間的平行調動有15人；從“211工程”向“985工程”高校或從非重點高校向“211工程”高校的向上調動有10人；從“985工程”向“211工程”高校的向下調動有18人；從政府部門、研究院所等機構向高校的跨部門調動有10人。多樣化的選任方式有利于不同層次大學之間、大學與其它部門之間的經驗交流和資源流動。

任職時間方面，校長上任時的平均年齡為52歲；截至2015年11月，校長的平均任職時間為50.8個月。這批在任校長在任職時間上分化嚴重，有20人是新上任的校長（任職時間在1年以內），另有8人任職時間超過兩個聘期（10年）。盡管如此，擔任校長超過一個聘期（5年）的大學校長還是占多數，共計76人，約占70%。較長的校長任期有利于保證學校政策和制度的連續性。

本校血統方面，有一半大學校長（54人）執掌于母校，其中，本科、碩士和博士皆就讀于任職學校的校長有27位，占25%。這說明了我國高校傾向于選擇畢業于該校的學者來擔任大學校長，原因是他們更加熟悉校情，同時，校友任校長有助于團結隊伍。然而，校長履歷中濃重的“本校血統”也從側面反映出了我國大學中學緣關系上的近親繁殖現象仍然明顯。

四、校長特征與組織變革

按照是否進行動態學科調整，我們將108位校長及其所在大學分為“改革派”和“保守派”兩類，并依次對校長特征變量與所在大學是否改革進行了列聯表分析，以此來檢驗大學校長的各種特征與大學組織變革之間的關聯性。卡方檢驗的結果顯示，僅有大學校長的選拔方式與組織變革之間存在關聯（Pearson chi2=3.668，p=0.055）。除此之外，我們還用Mann-Whitney檢驗分析了“改革派”校長和“保守派”校長在任職期限上的差異，結果顯示差異并不顯著（z=0.772，p>0.1）。雖然大學校長的多數特征與組織變革之間的聯系不具有統計顯著性，但是交叉列表中體現的頻數分布和均值仍值得關注和解釋（見表1）。

（一）校長的學科背景與組織變革

理科、工科和生命科學領域的大學校長在“改革派”和“保守派”上的頻數分布無明顯差異，說明這些學科領域的校長在改革決策上無明顯偏好；而人文社科領域的大學校長則明顯不同，他們中大多數執掌于“保守派”高校，僅有36%（9/25）參與了此次學科動態調整。由于人文社科領域的大學校長80%以上均任職于非理工類院校（如財經政法類、師范類院校），由此可知，人文社科見長的高校在此次學科動態調整中表現得更加保守。人文社科領域大學校長執掌的9所“改革派”高校共計裁撤了41個學位點，其中被撤最多的工程科學占比高達56%，而人文社科被裁撤的比例僅有24%。這一方面與此次撤銷學科的總體情況有關：不少大學在擴招中盲目申報并增設工科，但是不重視學科內涵建設，導致這次動態調整中工科的裁撤力度普遍高于人文社科；另一方面也從側面反映出，人文社科背景的大學校長偏向于保護自己從事學科或相近學科的利益，表現出“學科型”校長的特征。[7]

（二）校長的海外經歷與組織變革

有學者指出，兼具國內教育經歷和海外留學經歷的大學校長不僅具有國際視野，也熟悉國情，有利于推動大學的改革。[8]但我們的數據僅支持部分結論，一方面，沒有任何海外經歷的大學校長確實在改革決策上更加保守，他們中僅有37%（11/30）推動了所在高校的學科動態調整；另一方面，擁有全職海外經歷和短期海外經歷的大學校長在推動大學改革方面并沒有顯著優勢，他們中的“保守派”和“改革派”均維持在一半左右。

（三）校長的選拔方式與組織變革

不同選拔方式產生的校長在改革意識方面存在顯著差異。具體來說，外部調任產生的校長更偏向于改革，他們中有55%（29/53）推動了所在高校的學科動態調整；而內部提拔產生的校長更加保守，他們中僅有36%（20/55）在此次學科調整中主動撤銷了學科。可見，雖然內部產生的校長更加熟悉校情，有利于學校工作的穩定過渡，但是內部提拔也有可能限制校長的視野，對學校情況過于了解反而使其在排除改革阻力、協調各方矛盾時捆綁住手腳，導致僵化與保守。相反，外部調任的校長有更強的改革意愿，在解決改革阻力和矛盾時更加果斷。從外部調任的具體類型來看，平行調動和向下調動的校長在改革決策上無明顯偏好。相比而言，向上調動的校長偏保守，實行動態調整的僅有40%；而跨部門調動的校長更偏好改革，他們中有80%選擇了主動撤銷學科。顯然，跨部門調動的校長更能吸取其他部門的優秀管理經驗，能在辦學過程中引入不同的管理模式和發展策略[9]，在推動組織變革方面的意識和意愿都更加強烈。

（四）校長的任職經歷與組織變革

一方面，我們分別統計了校長任職經歷中擔任副處級以上行政管理職務和擔任系所、院部、重點實驗室等學術單元副職以上學術管理職務的時間。在比較兩種任職經歷的時間后發現，多數大學校長（65%）擔任行政管理職務的時間長于學術管理職務，而這些大學校長中實行學科動態調整的比例僅有43%。可見，積累更多大學行政管理經驗的大學校長在改革中反而趨于保守。另一方面，我們還比較了“改革派”和“保守派”校長在任職時間上的區別。從平均任職月份上看，“保守派”校長的平均任職時間為52.8個月，略高于“改革派”校長的48.3個月；從任校長的聘期來看，超過一個聘期的大學校長在改革決策中趨于保守，推行學科動態調整的校長比例僅有38%。總體而言，擔任校長時間越長越傾向于保守，這與大學組織變革中的路徑依賴有關。校長在同一高校任職時間越長，受這所學校的組織慣例和組織文化影響越深，從而在進行改革決策時會傾向于選擇那些固有的、更可靠、更便捷、更低風險的方案[10]，最終導致校長的改革意識變弱。

（五）校長的本校血統與組織變革

“校友任校長”現象在我國高校中十分普遍，尤其是在“211工程”、“985工程”高校中，大學校長的“土著”特征更為明顯。委任校友擔任校長，有利于傳承學校的優秀傳統，也有助于校長快速融入大學文化，降低學校管理的不確定性。然而，從改革意識來看，擁有“本校血統”的校長未必就是一個“改革派”，執掌于母校的校長中僅有41%推動了所在高校的學科動態調整。此外，另一項衡量校長與學校之間親疏關系的指標也得出了相似結論。有些校長在博士畢業后一直在同一高校工作，他們對學校的管理體制及文化非常熟悉，與學校之間的關系也最為密切。然而，數據卻顯示：這些長期工作于同一高校、沒有工作調動的校長明顯偏向于保守，他們中僅有40%參與了學科動態調整。可見，對學校越熟悉、與學校之間的淵源越深，反而可能抑制大學校長的改革意識。有學者指出大學校長畢業于本校，容易使校長視野狹隘，受到學校歷史傳統和環境的限制，加上本校長期形成的復雜人際關系也會使校長的改革動力不足。[11]

五、校長特征與組織變革強度

學科撤銷涉及到學科師資的重新安排和辦學資源的重新分配，必然會遇到一定的阻力，而撤銷的學科數量越多，高校的組織調整幅度越大，導致變革阻力也越強。51所“改革派”高校撤銷學位點數量從1個到34個不等，最多的如北京理工大學、中南大學和浙江大學等高校撤銷的學位點總數均在20個以上。我們將撤銷學位點的總數作為檢驗大學組織變革強度的指標，并假設撤銷學位點總數越多，大學的組織變革強度越大。為了探索校長特征如何影響組織變革強度，我們將上述一系列校長特征變量納入為自變量，同時加入了可能影響組織變革強度的若干機構變量作為控制變量，如高校的類型和層次（是否是教育部直屬高校、是否是“985工程”高校）、高校的辦學歷史、撤銷前高校擁有的博士一級學位點總數和高校地理位置等。我們采用了負二項回歸模型（Negative binomial regression）對51所“改革派”大學樣本子集進行了穩健性估計，表2報告了發生率比值（Incidence rate ratio，簡稱IRR）和穩健標準誤差（Robust S.E.）。

結果顯示：校長特征變量中，選拔方式、海外經歷和學科領域對撤銷學位點數量有顯著影響。具體來說，內部提拔產生的校長推動的組織變革強度小于外部調任產生的校長，前者撤銷的學位點數僅為后者的57.2%，即外部調任產生的校長傾向于撤銷更多的學位點；有海外經歷的校長傾向于推動更高強度的組織變革，特別是擁有短期海外經歷的校長，他們撤銷學位點的數量顯著多于沒有海外經歷的校長，而擁有全職海外經歷的校長雖然撤銷的學位點數多于沒有海外經歷的校長，但是兩者間的差距并不顯著；在學科領域上，生命科學領域的校長比理科領域的校長傾向于撤銷更多的學位點。除此之外，任職經歷、本校血統、任校長期限等特征變量對撤銷學位點數量的影響并不顯著。

從機構變量的影響來看，教育部直屬高校的變革強度反而不如非部屬院校，前者撤銷的學位點數量僅有其他高校的62.4%；辦學歷史長的高校變革強度也不如歷史短的高校；博士點多的高校變革力度顯著大于博士點少的高校；中部地區的高校改革力度顯著小于東部地區的高校，前者撤銷的學位點數僅有后者的58%。也就是說，此次學科動態調整中，非教育部直屬高校、辦學歷史短的高校、博士點多的高校和東部地區的高校調整幅度和改革強度更大。

六、結論與討論

我國高校實行的是黨委領導下的校長負責制，校長是高校教學、科學研究和其他行政管理工作的全面負責人，也是大學組織變革的主要推動者和組織者。通過對108位“211工程”大學校長的個體特征及所在大學在最近一次學科動態調整中的表現展開分析，我們發現大學校長的個體特征與所在大學的組織變革意識、變革強度之間存在一定的關聯性。主要研究結論與討論如下：

其一，內部提拔產生的校長、擁有“本校血統”的校長以及無工作調動、常年在同一高校工作的校長在組織變革中均明顯趨于保守，可見，校長與執掌高校之間的關系親密度高有可能對校長的改革決策產生消極影響。我國屬于“不確定性回避”程度較高的亞洲國家之一，高校傾向于委任本組織中有長期經驗和經歷的人來擔任校長，以規避大的不確定風險。而與高校的關系越親密，校長越容易受制于校內人情關系和高校的組織慣性，可能導致校長缺乏改革試錯的勇氣。因此，校長的選拔方式應更加公開化和多元化，鼓勵校長跨校流動和跨部門任職；同時，在委任熟悉校情、有“本校血統”的校長時，也應注意校長是否有充足的教育管理經驗和改革創新能力。

其二，行政管理經驗更多的校長在改革決策中偏保守。大學校長特殊的職業定位要求其兼具行政管理和學術管理兩種能力。雖然行政管理和學術管理在管理目標和手段上均有很大差異，但是大學管理要求行政管理也要以大學學術發展為核心，為學術管理服務。大學校長在行政管理崗位任職時間過長，可能導致其在大學管理活動中偏愛行政管理手段，而忽視學術管理的要義。大學校長若一味通過行政手段推動大學組織變革，將違背教育管理規律，在改革過程中阻力重重、難以為繼。因此，大學校長應該明確自身的角色定位，協調好行政管理和學術管理兩種能力，強化教育管理專業化能力。[12]

其三，任職時間更長的校長在改革決策中偏保守。雖然如此，任職時間長短對大學組織變革的影響應從兩方面來看。一方面，校長任期過短、更替過于頻繁可能導致政策和制度缺乏連續性，使一些校長以短期利益為計或者直接以穩定為主，不利于改革的推進；而另一方面，校長任職過久也會導致思維定勢，沒有新的想法。因此，校長的任期應追求長短適宜，適應學校的發展需求。更為重要的是，要完善大學校長的評價體系，更加注重對校長教育改革創新能力的考察。

其四，我們還發現，不同學科領域的校長在改革決策中有不同偏好。我國高校校長的學科背景與大學的辦學類型趨同性很高，應警惕局限于本學科利益的“學科型”校長對大學全局改革的阻礙作用。[13]此外，擁有海外經歷的校長改革意識明顯強于“本土”校長。因此，大學校長的海外經歷和國際化視野也可以作為校長遴選的一個指標。

校長作為大學組織運行的舵手，肩負著維護組織穩定和變革相平衡的使命。一方面，大學校長要審時度勢，在綜合考慮大學組織文化、組織成員利益與目標追求的基礎上，選擇合理的變革方式，以使大學組織適應外在環境的變化；另一方面，在變革的同時，也要尊重大學既有的歷史文化和價值系統，協調大學內部成員之間的矛盾和沖突，實現大學變革的平穩過渡，使大學達到“以變革求穩定，以穩定促變革”的理想狀態。

注釋：

① 據《2015年全國教育事業發展統計公報》，2015年我國有研究生培養機構792個，其中普通高校有575個。

② 本研究將“211工程”高校中3所一校兩地、獨立辦學的高校（中國地質大學、中國礦業大學、中國石油大學）統計為6所高校。

參考文獻：

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（責任編輯劉第紅）