航空業的大眾化基因

聶立

目前，一些業內人士認為航空業大眾化趨勢是市場運力供給過大、競爭激烈導致的結果。這一觀點主要從供給方的角度進行分析，如飛機運營數量、低成本航空公司進入及高鐵替代性競爭等要素的影響。然而，相關分析大都忽略了這一基本事實：行業環境的變化絕非是若干要素的變異，它一定是行業生態系統的整體呈現。既然如此，我們不能僅分析供給方，還需要分析購買方。

20年前，對大多數中國人而言，航空旅行是讓人艷羨的經歷。如今，航空業更多呈現平民化特點。試想，諸如愛馬仕、普拉達等奢侈品是否會步入大眾化消費行列？不可能。因為“奢侈品”的屬性決定了這些商品必須維持稀有性、高價格壁壘的特征。可是，為什么多年前還是很“奢侈”的航空旅行，如今卻加速“飛入尋常百姓家”？答案只有一個，即航空旅行天生就沒有奢侈的基因，作為關系國計民生的基礎性行業，它必定會進入大眾化消費時代。

快速變異的行業環境

美國著名管理學家邁克爾·波特于上世紀80年代初提出五力分析模型。它將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量的議價能力確定了競爭的五種主要來源，即供應商、購買者、潛在進入者、替代品以及同行競爭。

在一個行業中，同行競爭激烈，潛在進入者虎視眈眈，替代品競爭者來勢兇猛，購買方的議價能力空前提高，那么供應方將在市場中處于弱勢。航空業就是典型例證。

同行業之間的競爭。近年，上至中央下至地方政府都越來越重視航空業對經濟增長的拉動，對大眾出行的便利。中國民航局頒布的“十三五”規劃中，無論是被定位為國際大型樞紐的北京、上海和廣州，還是被定位為區域樞紐的成都、重慶、昆明、深圳和烏魯木齊等，甚至包括一些非樞紐城市都出臺了航空業發展規劃，加大了對航空業的扶持力度。

從國內航空公司的發展來看，2004～2005年是第一波高潮，產生了當前大家熟悉的春秋航空、吉祥航空、奧凱航空等。2006～2012年是第二波浪潮，產生了天津航空、祥鵬航空、西部航空、幸福航空、首都航空和西藏航空。2013～2106年是第三波浪潮，產生了烏魯木齊航空、福州航空、廣西北部灣航空、東海航空、瑞麗航空、青島航空、長龍航空、揚子江航空、桂林航空和江西航空等。2016年9月，民航局出臺規定提高了航空公司成立的門檻，其發展速度才有所緩解。截至2017年6月底，中國國內航空公司機隊總規模達到3047架，然而在2006年底，機隊規模僅為998架。10年間，國內機隊規模增長了205.3%。

從航線網絡擴張看，目前國內有11家航空公司加入了寬體機俱樂部。洲際航線不再是傳統四大航的專屬，廈門航空、四川航空、天津航空等區域性航空公司紛紛開通了二三線城市的洲際航線。至于中國周邊的東南亞、日韓等市場，春秋、吉祥、長龍、東海等均涉足。

在世界范圍內，航空業雖然進入壁壘較高，但市場化程度普遍不高，經營不善一般難以有效退出市場。在中國，航空業這個特點更加鮮明。近10年來，幾波航空公司成立的浪潮中，大部分航空公司的身后都有地方政府的影子，航空公司的成立往往是企業和政府合作的結果。地方政府的介入，意味著航空公司的經營不僅僅面臨著市場不確定性，還面臨著政治不確定性。因為政府運營企業有著自己一套獨特邏輯，如維護城市形象、維護就業穩定等，所以即使航空公司經營慘淡甚至破產，運力也不會在短期內有效退出市場，這是航空運力往往無法有效削減的重要原因。

廉價航空公司迅速崛起。春秋航空是中國第一代廉價航空公司，從成立之初就祭出低價機票的大旗。后來的西部航空、祥鵬航空、華夏航空以及2013年以后成立的東海航空、瑞麗航空、青島航空等參與市場競爭的主要武器就是低價。目前，在點對點的航線競爭中，傳統航空公司幾乎不存在先發優勢，價格就是最主要的競爭要素。

歐美航空市場也具有上述特點。歐洲傳統三大航空集團漢莎航空、法荷航和英航在瑞安、易捷等廉價航空公司的大舉進攻下，歐洲境內點對點航線的市場份額逐步被蠶食。為此，三大航紛紛成立低成本航空子公司加以阻擊，其中漢莎先后成立了德國之翼、歐洲之翼，法荷航成立了泛歐航空，英航旗下的伏林航空等也加入了低成本航空陣營。目前來看，由于傳統三大航的成本控制能力較弱，仍然難以與瑞安、易捷等廉價航空公司進行有效競爭。

高鐵的威脅。高鐵對中國國內航空市場的沖擊力度舉世罕有。日本雖然有新干線，但國土面積小，全日空和日本航空等航空公司對日本國內市場的依賴程度本來就較低。中國幅員遼闊，與中國類似的只有美國和加拿大，然而這兩個國家的鐵路設施都相對落后，高鐵沒有大規模發展。

中國作為后發國家，國家交通運輸戰略起初更倚重高鐵。隨著京滬、京廣、哈大、蘭新等一批高鐵重點項目建成通車，2016年9月，中國高鐵里程已超過2萬公里，“四縱四橫”主骨架已基本形成，長三角、珠三角、環渤海等城市群高鐵已連片成網，東部、中部、西部和東北四大板塊實現互聯互通，現代化高速鐵路網初具規模。按照最新發布的《中長期鐵路網規劃》，到2025年，我國鐵路網規模將達17.5萬公里，其中高鐵3.8萬公里，比2015年底翻一番。到2030年，基本實現內外互聯互通、區際多路暢通、省會高鐵連通、地市快速通達、縣域基本覆蓋。

高鐵對800公里以內航線的影響十分明顯。歷史上的一些黃金航線，如廣州-長沙、北京-鄭州和廣州-汕頭等，以前每天曾有數十個航班，如今所剩寥寥無幾。高鐵對1000公里左右的航線也有較大影響，如廣州-武漢、廣州-貴陽、廣州-昆明等。從目前來看，高鐵對1000公里以上的航線影響較小。京滬高鐵開通時，市場曾擔心其對京滬航線產生較大影響，但事實證明這種影響比較微弱。如今，京滬航線仍然是國航和東航的黃金大線，日均航班量40班以上，日均客流接近1萬人次。

隨著北京、上海和廣州國際樞紐的逐步成型，預計未來航空公司將與高鐵形成某種競合關系。高鐵對航空公司點對點的短航距航線分流嚴重，未來航空公司將采取某種競合策略。競爭方面，航空公司尤其是三大航，受影響的高鐵航線主要定位為網絡貢獻航線，主要通過此類航線將國內客源運至樞紐中轉，從而與高鐵的點對點客源形成差異化競爭優勢，避免過度價格戰；合作方面，高鐵的觸角更深更廣，對航空公司的客源抓取能力是一個補充，尤其是對網絡樞紐型航空公司是一個利好。

目前，航空公司的基礎合作策略就是推出“空鐵聯運”產品，將高鐵和航空結合起來，提高客源抓取能力。從北京大興機場、廣州T2航站樓的規劃來看，高鐵已經被內嵌到機場規劃中，未來高鐵與航空公司的融合程度將進一步提高。

議價能力大幅提升

對于航空公司來說，旅客議價能力的提升來自三個方面：第一，航空業運力增幅過大，購買方處于強勢地位；第二，高鐵成為短程航線旅客的替代性選擇；第三，近年來移動互聯網發展迅猛，旅游搜索引擎的興起使得機票價格更加透明。

2016年前后，國內航空公司集體封殺“去哪兒”，不允許其銷售自己的機票。雖然航空公司仍然有較強的實力制衡搜索引擎公司，但也從一個側面反映出在移動互聯時代，以“去哪兒”為代表的搜索引擎和以攜程為代表的OTA對航空公司的巨大影響力。

在互聯網還不夠發達的時代，由于信息不流通，航空公司處于有利地位。如今，信息空前透明，機票價格完全進入“曝光”狀態。另外，國內航空產品的同質化使得價格成為競爭的主導差異化要素，航空公司之間的價格戰無形中加強了線上代理的話語權。未來，如果線上代理占據統治地位，航空公司將逐漸喪失機票的定價權。

不過，根據航空公司當前的表現，直銷份額有望最終超越線上代理，尤其是國資委下達了“提直降代”任務后，目前國內三大航的直銷份額都已達到40%。那么，是否可以樂觀地預見航空公司將不會受制于OTA等分銷商呢？這將取決于未來航空產品與服務的發展方向。

目前，一般人的思維仍然停留在“航空產品=機票”、“機票=價格”的框架中。如果跳出這個思維圈，不妨追問旅客為什么購買機票？幾乎沒有旅客是為了坐飛機而坐飛機的，航空旅行最終是為了達成某種目的。如度假旅游，航空旅行只是其中的一個環節或手段，旅客最終是為了獲取某種物質享受或精神體驗。這個鏈條還需要酒店、餐飲和旅游等其他環節，這也就預示著未來旅客需要一整套旅行解決方案，它將“串起”各個行業。

市場有需求，必定就有供應商。那么，誰有能力擔任此種角色？目前來看，只有OTA等旅游代理商有這種資源整合能力。這種能力基于兩點：首先，各大OTA都提供機票、租車和酒店等服務，這是解決方案的雛形。其次，“平臺”是互聯網的主要商業模式。無論是門戶網站、搜索引擎還是社交網站，流量是制勝的基礎。淘寶的集市模式、京東的商城模式本質上都是為消費者搭建一個綜合性“平臺”。由于這些大平臺吸引了巨大流量，以至于凡客、聚美優品等垂直型電商生存艱難。OTA不專營酒店或機票，其背后的商業邏輯如出一轍。

未來，航空公司更大可能是被整合的一方，而不是整合其他資源的主導者。即使航空公司的直銷比重越來越高，但旅客的需求方向決定了航空公司必須與OTA等分銷商緊密合作，而合作必然是艱難的博弈過程。2016年下半年，航空公司紛紛恢復了在“去哪兒”上的旗艦店，通過直連的方式在“去哪兒”上銷售機票。這說明航空公司仍然看重“去哪兒”等銷售平臺，畢竟航空公司官網吸引流量的能力遠遠不能應對當下日益激烈的競爭形勢。

回歸航空業的本色

在探討此命題前，不妨對比分析當下郵輪公司的經營模式。以下是節選自某商業雜志對皇家加勒比號郵輪的經營策略解析：

看看“皇家加勒比號”是如何擄獲中國客人的吧。考慮到中國客人更愛購物，而不是去酒吧，便將皇家大道上原有的酒吧改為奢侈品商店。第一天在皇家大道有表演巡游，第二天移步甲板舉行星光派對……另一法寶是夢工廠的卡通人物……船上收入占皇家加勒比總營收的 27%。

從以上文字可以得出下列信息：

1.旅行目的：乘坐郵輪不是人們出行的手段而是目的，航海旅行過程就是極佳的體驗。

2.盈利模式：航海旅行有足夠的時間和空間去提供除船票以外的業務組合，差異化的產品和服務是郵輪公司和航空公司的不同點。

3.資源整合能力：郵輪公司有足夠的能力打造一個海上盛宴平臺，吸引娛樂、購物、餐飲等各行業的資源。

4.極強的溢價能力：其一，基于平臺優勢，郵輪公司有足夠強勢的定價控制權；其二，極具彈性的盈利模式使得郵輪公司能夠構建差異化競爭策略，進而提供更有附加值的產品和服務。

囿于飛機空間和飛行時間，航空公司不可能提供類似郵輪上的差異化產品和服務。乘坐飛機的本質是為了實現位移。因此，旅客的大部分消費都貢獻給了酒店、購物和旅游等其他項目。

航空旅行的屬性決定了航空業的大眾化趨勢。由于國土面積狹小，新加坡航空主要經營長途航線。漫長的飛行時間為其創造了一定的契機，可以通過打造更優質的飛行服務塑造更好的品牌，由此占據航空業的高端市場。可是，以經營中短程航線為主的航空公司則備受煎熬。

行業中各方力量的持續博弈導致行業環境迅速變異，這是航空業大眾化趨勢的外在驅動力。航空旅行屬性決定了航空公司的業務模式與盈利模式的單一化，這是內在動因。外在壓力和內在動因決定了航空業的大眾化基因。上世紀90年代航空旅行的貴族光環只是短暫的虛幻夢境，客艙中熙熙攘攘的普羅大眾才是航空業的本色。