作業成本法在企業成本管理中的應用探討

王平

【摘要】企業成本管理是企業日常經營管理活動當中的重要環節之一，會對企業最終經濟效益產生直接影響。在市場開放程度不斷加大的情況下，各大企業獲得了新的發展良機，同時也面臨著新的挑戰，市場及行業競爭程度已經進入了白熱化階段。受此影響，企業整體利潤空間必然會有所限制，成本管理的作用也就愈加凸顯出來。基于此，本文對作業成本法在企業成本管理當中的應用進行了綜合性闡述，并提出了一系列觀點，以供參考。

【關鍵詞】作業成本法；成本管理；制度

一、作業成本法概述

作業成本法主要是指企業在生產、經營過程中當中的各種資源，通過差異化的形成因素，將其分配于各項作業當中，同時將作業過程中所收集的成本根據作業動因依次分配于成本對象上的一種成本核算方法。在傳統成本核算過程中，標準相對單一，往往僅采用一種標準分配基礎對間接費用進行計量，具有一定的局限性。而作業成本法克服了傳統核算方法的缺陷，它通過多種標準分配基礎來反映相關費用。當然，作業成本法尚不能完全替代傳統成本核算方法，只能將其視為企業成本核算、管理的優化途徑之一。作業成本法與傳統成本法的具體差異如下表1所示。

二、作業成本法應用方向及條件

作業成本法的應用主要涉及到兩個方向。

（一）作業基礎預算

作業基礎預算實施過程中，需要先對企業所有作業進行全盤分析。通過有效分析，區分出增值服務作業以及非增值服務作業（以能否為客戶提供直接的增值服務為標準）。在上述基礎上，對作業鏈上的增值作業進行有效的整合，盡可能避開非增值作業，從而提升作業質量及效率，為成本管理奠定良好基礎。作業基礎預算的基礎在于企業預算產品訂單量。要求先確認銷售產品的產量或提供產品的服務量，以此為依據預測各項作業生產當中的預計需求量。再結合單位作業費用率、資源動因率，獲得該企業年度資源需求量。

（二）作業成本計算

作業成本計算對企業生產費用的分配主要涉及兩個環節。一是需要對產品費用或服務費用進行歸集，將其置于各項作業中心，以此獲得與各項作業相對應的作業成本費用。二是以作業動因為導向，對通過歸集所獲取的成本費用進行合理分配，將其分配到產品或服務上，以此為依據計算產出成本。

企業耗費資源計量方面，某些特定產品或服務所產生的資源成本可歸集為直接成本，而部分無法歸集為直接成本的項目，可將其歸入至作業成本當中。成本動因選擇是作業成本計算的關鍵環節之一。成本動因篩選的關鍵在于選擇適合作業的驅動成本發生因素。

對于任何一項作業而言，可能會涉及到多個成本動因。在具體篩選過程中，要選擇與消耗資源具備高度關聯性的項目，對其進行詳細計算。在此基礎上，還要判斷成本動因是否可以量化為其他因素。通過量化處理，將之轉變為匯集成本標準。從客觀角度來看，成本又可分為作業動因與資源動因。作業動因是產品成本相關因素變動的關鍵點，通過計量獲得不通類型產品對作業實際需求，再合理分配于作業成本當中。作業動因可作為產品定價的直接依據。資源動因則與作業所消耗資源密切相關，可作為資源分配的參考依據。

三、目前企業成本管理存在的部分問題

目前來看，很多企業在成本管理實施過程中還是以傳統模式為主，在部分環節上依然存在著一定的問題。

（一）成本控制不能有效細化到各項作業上

成本控制無法細化至各項作業當中。傳統預算編制需要以總預算為基礎實施，也就是說二級部門的預算基本上是通過總體預算指標分配。由于該形式并未進一步將預算指標劃分至具體作業鏈上，可能導致實際預算執行不夠明確。一些企業在預算監督方面存在缺失，無法實現綜合平衡，不但會影響后續績效考評，也會在一定程度上對二級部門落實預算控制的積極性產生打擊。在上述過程中，由于無法獲得準確的產品成本信息，具體責任自然不能落到產生作業的具體對象上，會對實際資源配置優化效果產生一定制約。

（二）預算編制有待完善

一些企業在預算編制方面依然以傳統增量預算為主，無法滿足新環境及新形勢的要求。在增量預算實施過程中，承認了企業之前年度產品開支水平是合理的。它鼓勵將所有預算全部耗盡，便于明年保持一致的預算水準。但這種方式缺乏降低成本的源動力，一些部門會通過先調增預算，再降低生產指標的方式來維持成本水平。在這種情況下，降本指標自然也就無法充分發揮作用。由于缺乏控制成本的壓力及動力，必然會讓成本管理受到約束及限制。

（三）缺乏有效的激勵制度

由于激勵制度不健全，導致成本管理各項工作執行力下降，甚至部分指標形同虛設，無法充分激發相關人員的主動性與積極性，使得成本管理能效不足。

四、作業成本法在企業成本管理當中應用分析

（一）實施作業成本法的必要性

在企業成本管理活動開展過程中，實施作業成本法具有其必然性。

首先，作業成本法可進一步拓展目標層面。對產品作業預算進行充分把握，能夠更為全面地預測產品目標成本與目標利潤，這樣便能夠提前做出有效計劃，進一步提升成本管理效率。

其次，實施作業成本法有利于落實責任主體。作業成本法通過對作業成本動因進行全面分析，可將各個環節所消耗的資源轉變為具體成本費用，再以作業成本的方式分配于產品當中，可保證標準成本的真實性。這樣便能夠明確部門權責，提升標準作業執行力。

最后，作業成本法能夠將基礎預算與價值鏈改善密切結合起來。作業成本法的基礎是作業分析與作業成本計算，以此為導向能夠將產品成本動因深入、全面地挖掘出來，更為詳細、透徹地揭示產品成本客觀影響因素，這樣便能夠將價值鏈優化與作業基礎預算密切聯系起來，以此來提升成本管理質量。

另外，作業成本法可獲得良好的資源配置優化效果。通過對產品作業進行合理劃分，能夠為產前、產中、產后所耗費的人力、財力、物力配置提供參考依據。具體配置過程中便可將額定耗用量確認出來，可直接降低目標成本。

（二）完善作業鏈

在作業成本法應用過程中，需要對作業鏈進一步優化。以A通信設備制造企業為例，A企業在通信產品研發、生產過程中需要對元器件、模塊、平臺等進行采購，各類產品分別由不同的研發小組進行開發，但并未形成統一化的標準。對于通信設備而言，電感、電阻、電容等標稱值較多。雖然同一類器件當中相鄰標稱值相對接近，電路設計過程中選擇其中某一個標稱值對其技術指標并不會產生太大影響，但如果不進行標準化規定，讓研發人員隨意使用，則會導致標稱值過于分散，會讓采購成本上升。在不影響技術指標的前提下，盡可能選擇同一型號、統一標稱值的元器，可提升器件共用度，以此來降低采購產品類型，并形成通用化的產品設計方案，有利于控制采購成本。在作業鏈優化過程中，還可采取柔性生產方式。例如，A企業在X產品生產過程中，由于訂單體量較小，可將單板測試與整機測試的柔性化改造放在一起考慮。產品測試方面，可將多種單功能測試裝置按照實際需求進行組合，進行可編程化改造，實現“一臺機器，多種測試”。工藝流程方面，根據不同功能類型對產品進行合理分類，將具備相似功能或測試方法的產品容納于一個大類別中，實現工藝流程分類設計。人員方面，將測試流程、工藝流程分解為普通工人可獨立完成的簡單單元，并實施輪崗制度，讓普通工人逐漸掌握整個流程，實現柔性生產。柔性生產較剛性生產最大的優勢在于能夠根據生產需求對整條生產線進行動態化調整，能夠讓一些通用資源得到充分利用，在提升資源利用率的同時，也可降低生產成本。

（三）相關保障措施

首先，要樹立全員成本管理理念。作業成本法是傳統成本核算方法的革新，企業應用作業成本法本質上是一個自我完善、自我優化、自我改進的過程，當然這個過程是極其復雜的。在作業成本法實施過程中，要更新全員觀念，從上到下都要充分意識到作業成本法不僅僅是采取部門核算成本的措施，也是提升企業整體管理效能的重要助力，需要全員投入其中才能將作業成本法的作用充分發揮出來。一方面，管理層要給予支持，意識到傳統成本核算方法的缺陷，并肯定作業成本法的作用，不斷推進作業成本法實施。另一方面，企業內部要成立作業成本法管理小組，在管理層協調及支持下，將不同部門、不同崗位的員工匯集在一起，分派權責，使其投入到作業成本法實施過程當中，逐漸構建出一個完整的、全員化的成本管理體系。

其次，企業內部要針對作業成本法對成本管理信息系統進行優化。若企業自身實力較強，可內部開發作業成本法核算軟件，并將其融入到成本管理信息系統當中；或者企業與第三方專業機構進行合作，直接購買成熟的作業成本法核算軟件，對數據信息進行高效整合、分析，以此來提升作業成本法實施效率及質量。

最后，要落實好作業鏈優化經濟評估工作。事實上，企業采取新的作業成本法來替代傳統核算方法也會面臨著一定風險。作業鏈的優化及改善是一個周期性的過程，不可能“一蹴而就”。這就要求市場部門、生產工程部門、研發部門等相互配合，做好作業鏈優化經濟評估，提前識別風險，并提出針對性的風控措施，將風險控制在最小范圍內。

五、結語

企業成本管理是一個綜合性的過程。在企業成本管理當中通過實施作業成本法，可實現成本管理革新，進一步提升成本管理質量及效率。當然，作業成本法的實施需要各部門、各崗位共同配合，才能發揮成效，為企業穩定運營奠定基礎。

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