平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用中的不足及改進(jìn)措施

崔磊

引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)以及時(shí)代環(huán)境的變遷，企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)外部環(huán)境正在不斷變動(dòng)。過(guò)去企業(yè)的績(jī)效管理方式已經(jīng)無(wú)法滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需要。平衡計(jì)分卡以一種全新的方式和視角對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行測(cè)評(píng)，已成為一種新型戰(zhàn)略管理應(yīng)用工具。平衡計(jì)分卡利用對(duì)企業(yè)顧客、財(cái)務(wù)、工作創(chuàng)新及運(yùn)作流程的研究來(lái)對(duì)相關(guān)指標(biāo)間的關(guān)系進(jìn)行研究，改進(jìn)了過(guò)去單一的企業(yè)年終業(yè)績(jī)績(jī)效考核制度，企業(yè)的整體管理水平因此得到大幅度提升。

企業(yè)績(jī)效管理概述

（1）企業(yè)績(jī)效管理的概念

企業(yè)績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績(jī)效的計(jì)劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核評(píng)價(jià)、結(jié)果應(yīng)用和目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它可以實(shí)現(xiàn)管理者與員工的溝通，保證企業(yè)完成自己制定的績(jī)效目標(biāo)。發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理要做好監(jiān)控，加強(qiáng)對(duì)各種行為的考核，從而確保戰(zhàn)略性目標(biāo)的有效完成。

（2）企業(yè)績(jī)效管理的目的

企業(yè)績(jī)效管理的根本目的是推動(dòng)組織戰(zhàn)略的有效進(jìn)行，最終目標(biāo)是整體實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效考核。績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，像一個(gè)籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)分解是核心的核心，這個(gè)線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作。通過(guò)績(jī)效測(cè)評(píng)，還可以疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道。獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、團(tuán)結(jié)協(xié)作，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵要素，而績(jī)效管理的長(zhǎng)期推進(jìn)，恰恰能實(shí)現(xiàn)這些愿景。

平衡計(jì)分卡概述

（1）平衡計(jì)分卡的基本理論

平衡計(jì)分卡（Balance Scorecard，BSC）是由美國(guó)學(xué)者羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛(wèi)·P·諾頓（DavidPNorton）提出的一套結(jié)合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量與評(píng)價(jià)，是一個(gè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，包含五項(xiàng)平衡：

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡

企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系繞性和全面性。

2.企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡

平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。

3.結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡

平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。

4.企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡

股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體。在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮平衡這些群體間利益的重要性。

5.領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡

財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度的情況，而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。

（2）平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

1.財(cái)務(wù)角度：我們應(yīng)該為股東做些什么？

任何一家盈利性公司重點(diǎn)關(guān)注的都是財(cái)務(wù)角度的指標(biāo)，因?yàn)檫@可以直接體現(xiàn)股東的利益，綜合反映企業(yè)的業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)角度的指標(biāo)一直被廣泛應(yīng)用來(lái)考核和評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)角度的績(jī)效指標(biāo)包括盈利指標(biāo)（凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本保值增值率、銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等）資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率或存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、不良資產(chǎn)比率等）償債能力指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率等）增長(zhǎng)能力指標(biāo)（銷售增長(zhǎng)率、資本積累率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)更新率等）。

2.客戶角度：我們應(yīng)該為客戶提供什么？

客戶是決定一個(gè)企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的最基本的要素。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，客戶的需求也愈來(lái)愈多樣化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念也因此發(fā)生改變，逐步走向全方位滿足客戶需求的經(jīng)營(yíng)管理之路。平衡計(jì)分卡在客戶角度的測(cè)評(píng)指標(biāo)主要包括市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶獲利率。

3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)角度：我們?nèi)绾尾拍軡M足客戶和股東？

企業(yè)股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈創(chuàng)造的價(jià)值，客戶的滿意度取決于幾個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程，平衡計(jì)分卡提出三個(gè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)角度的指標(biāo)：創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)。創(chuàng)新方面包括：新產(chǎn)品所占比例、專利產(chǎn)品比例、開發(fā)新產(chǎn)品的周期、科研成果轉(zhuǎn)換能力等；經(jīng)營(yíng)方面包括：產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間、經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)的時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、庫(kù)存的控制、訂單的完成率等；售后服務(wù)方面的指標(biāo)主要有：顧客投訴響應(yīng)時(shí)間、產(chǎn)品維修天數(shù)、上門服務(wù)速度、售后服務(wù)一次成功率、客戶付款時(shí)間等。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面為其他三個(gè)維度提供了基礎(chǔ)框架，是達(dá)到企業(yè)愿景的驅(qū)動(dòng)因素。它包括三個(gè)主要范疇：?jiǎn)T工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)助。員工能力又分為員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率、員工接受培訓(xùn)的次數(shù)；信息系統(tǒng)能力的衡量主要包括軟硬件系統(tǒng)的投入成本、擁有PC的員工比例、軟硬件系統(tǒng)更新周期等；激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)助層面主要通過(guò)企業(yè)對(duì)員工意見(jiàn)的采納程度、是否有明確的獎(jiǎng)懲制度等來(lái)衡量。

平衡計(jì)分卡的不足之處

（1）平衡計(jì)分卡不能有效在企業(yè)中運(yùn)用

很多企業(yè)管理基層和員工缺乏對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)，從而對(duì)它抱有偏見(jiàn)，造成了平衡計(jì)分卡不能有效在企業(yè)中運(yùn)用。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡僅僅是為人力資源的事，與自己無(wú)關(guān)，公司內(nèi)部充滿了對(duì)平衡計(jì)分卡的理想情結(jié)。這與國(guó)外實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)是截然相反的兩種現(xiàn)象，這也是由于平衡計(jì)分卡在員工中宣傳力度不夠，傳插不夠廣泛，使得已經(jīng)使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)仍然無(wú)法克服在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中員工的不滿情緒，無(wú)法改變管理層以控制為核心的管理理念。

（2）指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)體系建立較困難

創(chuàng)建有效的指標(biāo)體系有一定的難度。不同企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用時(shí)都要結(jié)合實(shí)際情況建立平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。而這些指標(biāo)的有效創(chuàng)建需要長(zhǎng)期的探索和總結(jié)。如關(guān)于客戶滿意度及客戶保持方面的指標(biāo)，是很不容易收集的，這需要企業(yè)的長(zhǎng)期積累。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境。

平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照Kaplan的說(shuō)法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個(gè)。如果對(duì)每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行測(cè)評(píng)的話，企業(yè)就會(huì)有多種不同目標(biāo)，同時(shí)需要去實(shí)現(xiàn)。一旦這些指標(biāo)之間不呈正相關(guān)，管理者往往就會(huì)失去行為準(zhǔn)則而茫然無(wú)措。而如果有的指標(biāo)不被測(cè)評(píng)，那它可能就根本起不到引導(dǎo)員工行為的作用。

（3）平衡計(jì)分卡體系實(shí)施成本大

平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要企業(yè)全體員工參與，使每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要為此耗費(fèi)很多資源，付出較大代價(jià)。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行，還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化。總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。

（4）平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系側(cè)重于形式

由于平衡計(jì)分卡體系在國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)用并不廣泛，在缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的前提下，管理者往往追求指標(biāo)體系的數(shù)量，認(rèn)為越多越好，各部門之間甚至還出現(xiàn)了相互比拼，而考核結(jié)果卻往往僅作為人力資源部門進(jìn)行年終業(yè)績(jī)考核的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系側(cè)重于形式，沒(méi)有將企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起，最終偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡的改進(jìn)措施

（1）明確戰(zhàn)略并將其細(xì)分

只要找對(duì)路，就不怕路遠(yuǎn)。企業(yè)應(yīng)該明確企業(yè)的使命和戰(zhàn)略，只有明確了終極目標(biāo)，才能保證日常管理圍繞這個(gè)中心。因此，企業(yè)必須先確立自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并對(duì)戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)。而且，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)還要能層層分解，并能與組織內(nèi)部的部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)取得一致。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡是建立在一個(gè)較為完整而明確的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上，并通過(guò)價(jià)值鏈各個(gè)部分的影響傳遞來(lái)實(shí)現(xiàn)其功效的，所以在實(shí)施過(guò)程中，要求將戰(zhàn)略逐層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實(shí)施的具體目標(biāo)，并在實(shí)施中作必要的調(diào)整與修正。

（2）加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)和支持

企業(yè)的管理者和員工一定要看到平衡計(jì)分卡未來(lái)能夠帶來(lái)的效益，堅(jiān)定實(shí)行的決心并給予支持，只有這樣才能保證克服平衡計(jì)分卡應(yīng)用時(shí)的阻力，為在將來(lái)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法比擬的管理效應(yīng)做好鋪墊。只有提高管理層和所有員工對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)，他們才能真正理解平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)施條件以及能夠達(dá)到的效果。

只有讓正確的人留在船上，才能保證船駛向正確的方向。平衡計(jì)分卡體現(xiàn)的是對(duì)員工績(jī)效的管理，需要通過(guò)員工來(lái)實(shí)施。員工的素質(zhì)水平會(huì)影響平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施的效果。因此，組織內(nèi)各個(gè)崗位的員工都要?jiǎng)偃胃髯缘墓ぷ鳎邆鋺?zhàn)略所要求的核心能力。并且，員工必須對(duì)企業(yè)產(chǎn)生連續(xù)性的情感承諾，即在情感上認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和使命，愿意為長(zhǎng)期留在企業(yè)并做出貢獻(xiàn)。這樣，員工才能在績(jī)效的行為、態(tài)度和結(jié)果上全面支持平衡計(jì)分卡的實(shí)施。

（3）明確指標(biāo)體系的因果關(guān)系

因果關(guān)系的分析是平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的開發(fā)基礎(chǔ)。要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須深入分析企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略因果關(guān)系的假設(shè)。平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)因果驅(qū)動(dòng)的過(guò)程。有正確的驅(qū)動(dòng)因素，才會(huì)產(chǎn)生正確的結(jié)果指標(biāo)。否則，四個(gè)相互孤立的指標(biāo)架構(gòu)只會(huì)帶來(lái)混亂。這就要求企業(yè)認(rèn)真審視戰(zhàn)略地圖，以使其能正確表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要因素之間的假設(shè)關(guān)系，同時(shí)正確揭示結(jié)果指標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)之間的因果關(guān)系。

（4）強(qiáng)化企業(yè)管理基礎(chǔ)，提高管理水平

平衡計(jì)分卡的使用要求企業(yè)有不斷創(chuàng)新的管理理論，嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的管理實(shí)踐基礎(chǔ)，高效的成本管理水平。只有合格的管理人員才能在企業(yè)中有效實(shí)施平衡計(jì)分卡管理，才能充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡在管理當(dāng)中的有效作用，從而達(dá)到預(yù)期的管理效率。

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的一部分，而人力資源管理系統(tǒng)又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的組成部分，平衡計(jì)分卡的實(shí)施必須同時(shí)包括這兩者。因此，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)具人性化，管理過(guò)程要規(guī)范化、公開化，使得企業(yè)戰(zhàn)略的各層次都能有效地交流與實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。并且，企業(yè)要有高效的信息系統(tǒng)，以便對(duì)納入平衡計(jì)分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集、分析與傳達(dá)，使信息準(zhǔn)確、可靠、及時(shí)、快捷。

總結(jié)

值得肯定的是，平衡計(jì)分卡克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度，通過(guò)構(gòu)建戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略的描述與衡量，從而管理戰(zhàn)略。然而，平衡計(jì)分卡還只是一個(gè)框架，并不是已成熟的、普遍適用的管理模式，更不可能代替企業(yè)自身的管理方法。同時(shí)，它也處在不斷變化完善的過(guò)程中，在某種層面上來(lái)說(shuō)，它能給企業(yè)提供的是一種思路。

客觀來(lái)看，平衡計(jì)分卡的有效采用受到內(nèi)外部多種因素的影響和制約，包括企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、體制環(huán)境，企業(yè)自身的信息化程度，企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際管理模式，員工的參與程度以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理思路等，企業(yè)在采用之前要充分考慮自身的實(shí)際情況，權(quán)衡利弊。