淺談企業成本管理中存在的問題和改善對策

謝弢 葉靖菁

舊時期傳統的成本管理模式已經不能適應現在激烈的競爭環境，企業正在找尋一個適合自己的管理方式的道路上不斷探索。成本管理費用的壓縮，會使企業利潤上漲，如何建立一套有效的成本管理體系，采取幾種合適的成本管理方法，培養一批優秀的成本管理人才，是每個企業都需要面對的問題。讓企業重視成本管理問題，在成本管理上能找到更有效的思路和措施，是本文研究的目的。本文針對經濟環境大背景，在成奉管理中闡述目前企業容易遇到的若干問題，將成本管理上升到企業宏觀戰略視角解析。通過分析原因，從戰略層面，管理方式，價值鏈環節，內部控制，成本核算方法，成本預算問題及創新思維員工素質等多方面論述，找出其中的關鍵點，給出改善對策。

成本管理 利潤最大化市場 戰略 問題 對策

緒論

眾所周知，21世紀科技發展日新月異，市場競爭如火花碰撞越發激烈，各種新興產業不斷興起進入人們視線，顧客對于產品的需求進一步多樣化，追求利潤最大化是每個企業向往的目標。而隨著經濟政策和制度的完善，外部市場運作已經趨于成熟和規范，屆時，高成本就如同扼住企業利潤命脈的雙手，進行科學的成本管理當是重中之重。成本管理是一門藝術也是學問，廣義上綜合來看，它涉及到成本預測、決策、計劃、控制與考核；狹義上具體地說，它涉及到如何技巧化地選擇何種方法進行各類成本會計的核算和分攤，以達到最優點，以及企業的管理方式和內控機制是否健全有效。

現如今，成本管理不僅僅只是一種控制成本的方法，它已經上升到了戰略高度，一些企業將其納入戰略管理層面并與之融合，可謂是成本管理一個新的改變。以前，傳統的成本管理以節約成本為主，片面地削減各個方面的費用以減少總支出縮減成本。在這種觀念下，多數以計劃經濟為主，產多少銷售多少，成本管理死板不靈活機動，沒有形成企業系統的一個作業鏈。這種傳統的成本管理完全是從賣方的角度出發的，和市場需求與規律嚴重脫節。

隨著市場經濟不斷完善，部分企業逐漸從市場需求和買方角度出發，關注產品實際需求和效益，已經不是簡單的以降低成本為手段進行成本管理。此時企業管理就以市場為導向，通過洞察市場規律，調查市場需求及滿足顧客喜好來提供產品和服務，與這種變化相應的是，企業成本管理也進行了巨大變化，以市場經濟效益為主，從成本效益的角度來重新建立一套成本管理體系，從根本上改進產品功能質量，改變生產模式轉變生產方式，從而實現減少支出來降低成本，這就是所謂現代的成本管理模式，從效益人手，而這里的效益是各個方面的，節約成本，保護環境，轉變生產的粗放模式，進行科技創新改進生產工具，提高生產質量和效率，可謂一舉多得。

為了更進一步提高企業利潤最大化目標，建立現代新型化優質企業品牌，現代成本管理往往很多已經上升到了戰略層面，從企業內外環境進行考慮分析，對其經濟活動進行長遠性和根本性的指導，從而將企業管理卜的戰略思想融入成本管理中，讓成本管理與企業經營理念和戰略相匹配和適應，更好的達到企業目標。本文從這個方面出發，探討我國企業成本管理中存在的一些問題，淺析其原因。從原因出發尋找相應的對策，正是本文研究的方向。

我國企業成本管理中存在的問題及原因分析

（1）觀念上還停留在單純以降低成本為主的傳統成本觀

傳統成本觀以降低企業成本為核心，重視成本核算，而忽視成本管理。沒有從全局出發，考慮企業整體價值觀，不重視企業文化理念和戰略思想，脫離市場。

1.主觀上以降低成本為成本管理傘部內容

正如開篇所言，如今仍然有許多企業停留在傳統成本管理的方式方法上，覺得只要降低成本控制各類費用就是所謂成本管理全部的內容。單純以這種方式看，對成本的管控渠道很狹窄，大多數只是集中在對于直接材料、工時、人工費用的控制上，無法從許多方面控制成本，這都是由于對成本管理的內涵理解不到位的原因，無法將視角轉移到現代化的成本管理上來。現代的成本管理是以效益為根本目的出發，根據市場需求和顧客喜好度重新衡量及調整產品與服務，據此結合外部競爭環境和企業內部管理環境，形成一條系統化的成本管控紐帶。這條紐帶即為產品作業鏈，貫穿產品的生命周期，在產、供、銷環節應該一直持續控制與測量，做到成本最優化。這就不僅僅是簡單地核算成本，而是上升到企業的戰略高度的一部分，將企業的價值觀和目標都融人成本管理中。企業對于成本管理要進行前期預測和決策，中期計劃于控制，后期考核與反饋，這一系列始終貫穿與產品和服務周期不可分割。

2.成本管理戰略意識薄弱，與企業價值觀不相符

成本管理的最終目標是讓企業的利潤最大化，實現產品效益和企業自身價值，而成本管理也是要為企業的目標所服務的，才能實現企業的效益。但是由于目前很多中小型企業對于成本管理戰略意識非常淡薄，把這個僅僅當作核算環節的手段，沒有認為這是企業戰略中的一部分，將其與公司價值觀分隔開。他們只著眼于眼前，一味追求降低成本，忽視產品與質量和企業價值觀導向，與企業的總體發展戰略不相符合。這樣會導致為了眼前的短期利益而忽視長遠發展，忽略了企業的長期可持續發展，對企業以后的影響不容樂觀。所以，對于成本管理，從戰略層面出發，系統考慮和理解，才是應循之道。

3、缺乏產品質量觀，重“量”不重“質”

傳統觀念就是為降低成本而進行成本管理，低成本觀足以最低的投入達到最大的產出，但是這只是投產比的效率很高，這樣做不一定能提升所帶來的效益和利潤。許多企業只重視數量，片面的以為產出數量大投產比很高，就是降低所謂的成本，因為這樣分攤到每個產品的固定成本就會下降。這樣做是在自欺欺人，只是單純壓低成本賬面數字，為了管理而管理，無益于企業最終利潤和收益的實現，對產品質量造成打擊。顧客就是上帝，產品好壞會對顧客造成使用上的影響，質量不重視只會給產品帶來負面影響和較差口碑，導致銷量下降。而好的質量管理對產品銷量帶來推動作用，從而無形之中降低固定成本，實現收益。所以對質量管理的指導與重視勢在必行。

（2）成本管理在產品價值鏈重要環節不到位

“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”所謂價值鏈，就是企業通過一系列生產經營活動來創造財富和價值，而這些活動的先后順序和內在邏輯相互影響構成了一個紐帶，這個紐帶就像一個鏈條，環環緊扣串聯上下，就是價值鏈。最基本的產品價值鏈環節，即為設計、采購、生產、供應、銷售。而在每個環節的具體步驟上，又包括事前編制預算，擬定計劃，事中控制，事后反饋等。而企業存在的問題，本文中只列舉其中重要的容易忽視的環節進行分析。

1.管理范圍狹窄，忽視其他環節管控

在價值鏈環節中，許多成本管理只從片面的范圍進行管控。如產品的產、供、銷，只注重生產環節的成本控制，卻忽略了產品研究開發、貯存、供應、和銷售環節的成本控制[5]。在生產環節的控制中，又只是簡單的重視直接生產車間直接材料和人工費的控制，而對其他制造費用和雜費控制不嚴。從成本動因來看，管理控制應貫穿各個時間段，在產品的生命周期的各個環節都應該有所體現。

2.企業采購環節偏好問題

企業容易定時定點在某幾家供應商集中采購商品和服務，這樣由此養成了固定的習慣，對供應商的偏好會造成不再比對產品市場價格和其他品種質量等等。這就造成了管理與控制方面的重大紕漏。企業當初基于研究和信任選擇現有供應商，卻由于習慣不再跟蹤產品原材料市場價格，久而久之不對比，形成對現有供應商依賴性，由此可能造成成本增高。因為現有供應商不知不覺當中有可能抬高成本價格，由于他們形成了壟斷。還有可能采購人員環節管理控制不嚴格，造成了采購人員從中徇私挑選熟悉的供應商，并不是在市場競爭的前提下比對各個供應商家做出的決定。最后一種可能性為供應商和客戶有直接關系，從而不得不為了留住客戶而選擇高成本供應商，這也是內部控制當中出現的漏洞而造成成本管理不當。

3.成本預算存在問題

許多公司不重視成本預算，并沒有根據實際情況進行成本的預測、決策、然后編制預算，制定完善的成本計劃。成本計劃在整個生產過程中又是相當重要的，根據成本計劃嚴格控制，才是嚴謹的成本管理。有很多企業雖然編制了成本預算，但是中間存在不少問題。在編制階段，沒有根據各個部分實際需要和實際情況做出相應的計劃，對一些指標進行預算額度的精準把握，也缺少與各個部分的負責人進行詳細的詢問溝通和共同參與。在實施階段，沒有對各項成本進行合理的管控和監督，有可能出現成本的追加和流出。在事后反饋階段，沒有激勵和反饋措施，反饋的積極性低下。

（3）管理體系中存在的問題

1.成本信息失真

部分企業存在著成本信息不真實和有許多錯漏的情況，這樣也會使成本管理工作更為困難，造成額外的費用和負擔，雪上加霜。成本信息失真存在許多隱患，探究其原因歸結為一：為了讓賬目上數據準確而進行了人為地調整，這種現象發生的比較普遍。這樣會造成信息失真嚴重，用人為的方式來掩蓋賬面上出現的問題，致使利潤虛增而實際虧損連連。然而賬面卜對外又發布虛假的成本費用信息，這種做法觸犯了會計職業道德，破壞了國家經濟法則，是極其惡劣和嚴重的。二：只注重生產環節的成本控制，卻忽略了產品研究開發、貯存、供應、和銷售環節有一大部分的成本。特別是研發和設計中需要一大部分試驗費用和人工費用，這部分被忽略直接造成了產品成本計算不當，出現許多錯漏。除此之外，售后部分的維修和保障費用也是容易被忽視。

2.內控環節存在漏洞

很多管理體系理論只是紙上談兵，并沒有落到實處。比如產品的預測決策計劃控制，在事前沒有做好充足準備，事中監督管理又失效，事后也沒有進行反饋反思和改進，這樣就形同虛設，達不到企業管理目標。而內部控制方面也極其重要，各個環節人員的控制，授權分離的控制，和整個企業內部控制的強度和穩同性，都決定著成本管理方面是否落到實處。一個內部控制出現問題的企業，他們的成本管理效果也是混亂且低下的。

加強成本管理有效性的對策

（1）改變傳統成本管理觀念，上升為戰略型成本管理

企業應該摒棄傳統的成本管理觀念，要了解到自身的優勢和特色，建立起屬于自身的價值觀和文化觀，突出自己的競爭優勢。要站在可持續發展的視角上，以效益為根本目的出發，根據市場需求和顧客喜好度重新衡量及調整產品與服務，據此結合外部競爭環境和企業內部自身空間，形成一條系統化的成本管理作業鏈。建立科學有效的戰略目標，懂得如何為企業創造更多的價值，在創造更多效益和價值的基礎上贏得市場占領市場，使價值最大化。在企業戰略定位方面，企業首先應該了解自己想到達哪里，成長為什么類型的企業。是發展型，維持型，還是收獲型，由企業目標進行戰略定位。企業管理層應該發揮自身作用，了解企業優勢劣勢，結合團隊自身的優點和不足，深入全面的分析實際情況，建立一套適合自身的企業戰略成本管理體系。除此之外，還要分析市場實際狀況和競爭對手的優勢劣勢，找出和對手的差距，以此為突破口，爭取在大環境下取得優勢。總而言之，要以戰略大環境為背景，需求合適戰略目標的成本管理，才是正確的方向。

上述分析中提到，許多企業還是停留在成本節約的觀念上，傳統的成本管理方式是從降低成本的角度來實現的。即盡量在工作中降低支出，壓縮各方面資金，改進工作方式來節約成本。現代企業需要尋求一種新的管理成本的方法，能夠從本質上來解決問題。這種新的管理方式的出發點，就是管理層從戰略高度，尋求探索降低成本的潛力，更重視事前的預測，預防，大于事中控制和事后調整，以此來降低額外支出。這種高級的成本降低就是從產品的研發設計階段開始進行調整，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的。這就是戰略上的變革。

（2）對產品價值鏈購、產、供、銷實行全面成本管理

1.針對價值鏈每個環節制定計劃，進行嚴格管理監督

成本管理所有環節和周期都要考慮，從產品的設計，采購，生產，貯存，銷售，及售后反饋，都要制定相應的成本計劃，每個環節的把關和監督都不容忽視。從事前的預測，決策，編寫預算；到事中計劃，控制，檢測；事后反饋，評估，分析，每個環節都要做到仔細認真[8]。考慮價值鏈各個環節，加快資金的周轉循環以降低成本，如催收帳款，做好營銷策略加快產品的銷售速度，縮短存貨周期，對資金實行跟蹤管理，降低籌資成本。產品設計研發要尊重市場，根據顧客喜好，才能提高銷量。特別是注意產品差異化，服務細分市場顧客的特殊要求和更廣泛的需求。采購時注意和供應商之間的合作，達到雙贏，彼此密切配合控制供應貨物的時間和質量。下面從中間比較重要的三個環節進行具體的闡述。

第一，設計環節。設計時可以注意以下幾個關鍵點：第一，堅持實事求是，根據市場需求設計。第二，以企業和用戶的最大利益和效益為目標，用最合適的成本，實現產品的必要功能，使客戶滿意度提高。第三，設計人員要對產品的價值進行分析，設計部門另外還要組織相關人員對產品的功能進行分析，提高產品功能比率。并且通過與顧客需求對比后，移除一些不必要功能，降低成本。

第二，生產環節。產品成本中占最大比重也是最關鍵的部分，就是直接材料，直接材料的成本變動系數會最大程度上影響產品成本。首先，應該努力降低直接材料的采購成本，建立高素質采購隊伍，監管部門對采購價格進行審核，制定計劃價格，并且實時比對實際價格和計劃價格，分析原因找出差異。通過市場公開的信息，依靠互聯網在大量的信息中篩選出最佳采購方案。針對大宗材料，要進行招標采購。重視監管環節的各項控制制度，對材料的入庫出庫要嚴格審查。其次，努力降低材料消耗量，根據設計部門提供的單位材料標準用量，作為材料投入的依據。對超過標準用量的材料，應該由生產部門申請，并且說明具體原因，作為修改定額和補料的依據。最后，在保證生產的前提下，控制材料的采購批量，合理的分期分批采購。對價值高，占據成本大的材料進行重點管理，制定最低和最高儲備量，同時根據生產計劃確定最優訂貨量。這樣，既可以確保儲備量又能防止貨物儲備擠占資金，從而降低管理成本。

第三，銷售環節。銷售時階段的費用控制也不可忽略。銷售階段的成本管理目標就是更好的減少費用支出，并且充分調動銷售人員的積極性，使產品銷售保持良好的速度和巨大的銷量，應收貨款能夠在很短時間內迅速收回。為了達到這個目標，目前可行的辦法就是多層次承包。例如，確定產品銷售的計劃價格，銷售中實際的銷售價格和計劃的差額劃為銷售費用；同時，把當期銷售回款占銷售收入的比值作為兌現計提銷售費用的系數。這既體現了激勵機制，又體現了制約機制。不但使得銷售處于可控制狀態，又使企業銷量得到保證。

2.規范企業采購習慣

由于企業供應商單一采購習慣固定，很可能造成采購成本偏高。企業應將這一部分多出來的成本與長期選擇這家供應商所帶來的利益比較一下，衡量其中的利弊關系。企業也應該冷靜下來分析，如果強勢要求固定供應商降低供應價格，是否會對銷售價格產生影響，因為產品質量問題還有待考察。如果企業不重視供應商環節問題，也可以不選擇與供應商溝通或者比對市場同類原材料價格，但是由此帶來的額外成本是巨大的。對于巨大的額外支出，企業不可能置之不理，放任自由，必須由管理層重視問題。通過與現有供應商談判商量，或者多比對幾家供應商后重新選擇，當然要在保證原材料質量的基礎上，采取一定的措施讓此得到有效的解決，降低采購成本。在此之中產生的采購費用也應該透明化，聯系卜述幾點，應該定期在網絡系統上進行采購費用的公開，并且監管部門全程監督，采購時按照嚴格的授權審批制度流程進行。杜絕其中暗箱操作或者舞弊行為的發生，確保采購過程順利進行，盡量將成本降到最低。

3.重視價值鏈中時間因素

上述提到考慮價值鏈各個環節，而在價值鏈中，時間又是重要因素。很多行業的各項技術發展變革速度已經加快，產品的生命周期都大幅度地縮短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多市場份額，確立在行業中的領先優勢，就必須快速搶占市場。企業的管理人員必須對市場變化采取迅速有效的措施，投入一些成本用于減少研發設計的生產時間，加快產品上市進度。除此之外，時間的重要性還表現在顧客對產品和服務的滿意程度上。顧客購買產品，其所得到的并不止僅限于產品本身的質量和性能上，還有產品的一些附加條件上。企業能在第一時間快速地將產品送到顧客手卜，對顧客的意見重視，采取措施改善，使顧客價值最大化。這樣獲得了市場份額，掌握了市場動態。

4.加強成本管理預算

企業應該找出一套科學的成本預算方法，在成本預算的編制和執行上體現企業的管理目標和方向，提高成本管理水平。同時要提高成本預算的重視程度，實事求是的根據具體項日合理地編制當年成本預算計劃，改善成本預算編制流程，明確預算內容。在下達成本預算方案時，可包含以下內容：日常費用成本預算，專項費用成本預算，產品單位成本預算及降低成本的有關措施。要想讓成本預算落到實處，為價值鏈的成本管理服務，在編制成本預算時應該參考以下建議：第一，生產型企業在編制成本預算的時候，要以恰當科學的技術經濟定額作為基礎，這樣才能保證成本預算編制的先進性和合理性。第二，要以科學嚴謹的成本指標作為主要依據，確保成本預算的同時能完成預定的成本下降指標。第三，企業在編制價值鏈各環節成本預算的時候，要考慮讓監督部門和內控部門要發揮最大作用，嚴格按照程序執行。

（3）完善管理監督控制體系

1.加強成本管理的控制

企業應該重新審視，發現自己成本控制上的漏洞，重新建立完善的內控制度。首先，在產品研究開發階段，要先預測好成本費用具體資金，編寫詳細的成本預算。在這個階段中也要重視產品質量設計，確保質量的同時降低成本耗費。同時，在研發階段要有相應的管理人員做好監督管理工作，避免大量浪費和額外成本支出現象的發生。第二，在采購階段，要對材料采購進行全面全過程的監督。設立專門的采購部門，對供應商的選擇時，要進行詳細的研究和對比，充分了解供應廠家的信譽、供貨能力情況，采取價格質量一起比對，按照企業的嚴格流程和授權審批程序確定供應廠家。監督部門全程監督，防止出現和供應商舞弊現象發生。除此之外，要在網絡上進行價格信息公開，企業采購部門定時在網上公布采購價格，除了便于社會監督之外，也方便計劃部門參考比對市場材料價格走勢，方便及時調整供應廠商。

2.建立健全監督制約機制

企業成本管理方面，各部門之間都只顧自己分內之事，很少有人關心其他部門完成任務情況。應該調動企業各部門之間的積極性，互相監督和制約完成。舉例說明，可以形成這樣的一種制約方式，即以市場上的某一產品被承認的價格作為內部定價依據，并以此作為對各個部門和車間管理人員業績考評的依據。有了這個制約機制的存在，會促使本部門的管理人員重視其他部門所產生的成本對自己部門的影響，重視其他部門的運作，監督制約其他部門不產生舞弊和浪費的現象。這樣，包括采購部門和生產部門，生產和輔助部門，生產和后勤管理部門之間都形成了相互制約，也更能促進他們之間對于成本的交流，達到一致的目標。這樣各個部門都會為了達到同一目標而努力，爭取不產生額外的成本費用，會使成本管理達到最佳狀態，這就是制約和監督的力量。

（4）改善及創新成本管理方法，學習西方先進經驗

1.使用快捷而有效的成本管理方法

企業可以使用一些比較常用的現代先進的成本管理方法如ABC（作業成本法），與之對應的即為作業基礎管理。作業成本法是為了用來改進傳統的成本管理核算的方法而誕生的。它是將成本分配到每一項作業，再按照產品或者服務所使用的作業量來分配到具體相關的產品或者服務上。目前很多大公司都正在采用這種方法，如惠普電腦，美國航空公司和聯邦快遞等，使用ABC法的企業有逐年卜升的趨勢。通過ABC法，可以進行作業基礎管理，找出那些耗費大卻對企業收益毫無幫助的作業，同時聚焦會為企業帶來收益和可觀利潤的作業，企業就知道下一步應該如何去改進，達到最優效果。

2.創新成本管理方法，加強對外交流

相對于發達國家而言，我國創新能力還比較弱。雖然我國也有激勵創新的政策，如設置一些進步獎和技術獎，但是每個企業執行的標準不一樣，有的甚至只是做表面功夫，實際上變成了發額外獎金的一個手段而已，影響了職工創新的積極性。所以，應該從根本出發，大力發展科技創新體系，改革科研管理體制，與一些高校優秀人才要緊密聯系。加大對科技創新人才和研究成果的重視程度，制定獎賞制度，使科研成果轉化為生產力，提高企業創新能力。還要注重創新各種隱性成本的管理，隨著社會的發展，各種隱性成本增大的趨勢不容小覷。如在制造生產過程中中，直接產生的人工費用比重會減少，而管理費用可能會越來越多，所以創新成本管理方法很有必要。同時注重借鑒西方成本會計的管理方法，多參考國外會計體系中優良的制度和管理措施，引進國外優秀的成本計算方法。并且不能照搬照抄，要取其精華棄其糟粕，將精華與本國企業實際情況相結合后，進行改良，找出一套適合自己的管理體系。

結論

成本管理一直是企業日常經營中的一項中心工作，低成本是企業競爭力的動力和根本。在現代市場的競爭中，企業一直是以創造最大價值，利益最大化為目標。利潤高低效益多少取決于成本的管理和控制，成本管控能降低多少，避免多少不必要成本，利潤就能上升多少。通過本文論述，我們明白企業管理者要轉變成本管理觀念，摒棄傳統成本管理方法，借鑒和吸收先進經驗，學習傳統成本管理方法中的精華，和現代觀相融合，在此基礎上，要結合實際，找出適合企業自身的成本管理模式，不可生搬硬套。企業要懂得站在長遠的角度，以戰略高度的視角考察成本管理。符合競爭性，前瞻性，全面性，先進性的管理方式才是最佳手段。懂得從大環境出發，在長期競爭中占據主導地位。同時，這也賦予企業更多懂得使命感和社會責任感，在獲利的同時注重環境，注重創新，注重可持續，注重貢獻。我國先進的成本管理理念方法和模式起步較晚，一些具體的成本管理新方法海掌握的不是很透徹。本文從戰略觀大角度分析了成本管理，結合市場，價值鏈各個環節，以及各環節中的重要因素，另外還探討了人員素質教育，科技創新等與國家政策相適應的理念，這是本文取得的收獲。當然，本文也存在著一些不足之處，本文基于的角度是從宏觀大背景下出發，所以考慮管理觀念上的范疇所占篇幅較多，而具體管理方法的應用，成本計算的分析涉及較少，一些先進的方法還闡述的詳細透徹，一些數據還無法取得，這是本文的不足之處。在今后，我將繼續研究具體成本管理的方法，將中外方法的差異進行對比，爭取更深入的學習以彌補本文的不足。

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