農(nóng)業(yè)企業(yè)海外并購的問題研究

張蕾

我國是農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)業(yè)發(fā)展對(duì)推動(dòng)我冒經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)程有重要作用。研究我國農(nóng)業(yè)上市公司兼并、收購、轉(zhuǎn)讓等資產(chǎn)重組活動(dòng)尤為重要。相比于制造業(yè)，我國農(nóng)業(yè)領(lǐng)域海外并購數(shù)量少，處于較弱地位。本文以隆平高科為例，選取其2017年并購陶氏益農(nóng)進(jìn)行分析。研究發(fā)現(xiàn)，我國農(nóng)業(yè)海外并購存在經(jīng)驗(yàn)不足、遭遇政策不平等對(duì)待等問題。因此，本文分別從政府、行業(yè)及企業(yè)三個(gè)層面提出相關(guān)政策建議，以期為農(nóng)業(yè)更好地“走出去”提供借鑒。

海外并購

經(jīng)營績(jī)效 農(nóng)業(yè)“走出去”

引言

經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)下，海外并購迅速發(fā)展。步入21世紀(jì)以來，尤其是我國加入WTO（世界貿(mào)易組織）之后，由于政策的放寬，越來越多的民營企業(yè)參與到跨國并購中來，擴(kuò)大了我國海外并購的規(guī)模，促進(jìn)了我國在跨國并購領(lǐng)域的多元化發(fā)展。海外并購現(xiàn)象的普遍化，也讓人們?cè)桨l(fā)關(guān)注這一領(lǐng)域。特別是在當(dāng)前一段時(shí)期，金融海嘯的影響余波未減，全球經(jīng)濟(jì)普遍增長(zhǎng)乏力，海外資產(chǎn)價(jià)格較低，我國大量民營企業(yè)抓住機(jī)會(huì)，主動(dòng)出擊，進(jìn)行了大量的海外并購，從2015年以來，陶氏與杜邦合并、拜耳收購孟山都、中國化工收購先正達(dá)，巨頭間整合不斷。巨無霸之間的整合，將不可避免出于通過反壟斷審查考慮而剝離資產(chǎn)。全球種業(yè)重構(gòu)新時(shí)代來臨，海外并購戰(zhàn)略機(jī)遇期已到.

雖然走出去的機(jī)遇已到，但目前我國農(nóng)業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸期，成功“走出去”尤為關(guān)鍵。從國內(nèi)市場(chǎng)來看，勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)喪失引發(fā)的生產(chǎn)成本增加，導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降；從海外市場(chǎng)來看，四大糧商控制著80%以上的份額，我國自2004年起連續(xù)12年面臨農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易逆差，農(nóng)業(yè)發(fā)展對(duì)外依賴性增強(qiáng)。然而，由于行業(yè)本身的特殊性，農(nóng)業(yè)企業(yè)總體規(guī)模較小，海外并購數(shù)量少、金額小，且實(shí)施主體多為國有企業(yè)。本文以隆平高科為例，總結(jié)并購中存在的問題，提出政策建議。

企業(yè)背景

（1）隆平高科簡(jiǎn)介

袁隆平農(nóng)業(yè)高科技股份有限公司是農(nóng)業(yè)高科技股份有限公司，公司成立于1999年6月，是一家以“光大袁隆平偉大事業(yè)，用科技改造農(nóng)業(yè)，造福世界人民”的農(nóng)業(yè)高新技術(shù)企業(yè)。公司以雜交水稻為核心，以種業(yè)為主營業(yè)務(wù)方向，以農(nóng)技服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。

（2）陶氏益農(nóng)

美國陶氏益農(nóng)公司是領(lǐng)先世界的五大農(nóng)藥跨國公司之一，是美國第一大化學(xué)公司—陶氏化學(xué)的全資子公司。總部坐落于美國印第安納州，印第安納波里斯市。目前陶氏益農(nóng)的全球營業(yè)額已高達(dá)38億美元。陶氏益農(nóng)擁有種類豐富的農(nóng)作物保護(hù)產(chǎn)品，包括除草劑、殺蟲劑、殺菌劑和熏蒸劑等，以及城市衛(wèi)生用藥。

并購的動(dòng)機(jī)與背景

（1）國際市場(chǎng)形勢(shì)

根據(jù)波特的鉆石理論，產(chǎn)業(yè)國際競(jìng)爭(zhēng)力的提升主要受到包括生產(chǎn)要素、市場(chǎng)需求、相關(guān)支持產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略在內(nèi)的4個(gè)決定因素，以及機(jī)會(huì)和政府兩個(gè)輔助因素的驅(qū)動(dòng)，這一分析范式同樣適合農(nóng)業(yè)領(lǐng)域?qū)ν馔顿Y的分析。 在此框架下，中國農(nóng)業(yè)企業(yè)對(duì)外投資的驅(qū)動(dòng)因素包括以下方面：

1.國內(nèi)資源環(huán)境硬約束迫使企業(yè)在全球范圍內(nèi)配置土地、水資源、勞動(dòng)力以及先進(jìn)技術(shù)等生產(chǎn)要素；

2.在國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定成熟的情況下，開拓國際新市場(chǎng)是農(nóng)業(yè)企業(yè)獲得利潤和謀求發(fā)展的新動(dòng)力；

3.在全球化背景下，企業(yè)要維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須參與全球的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、加工、流通、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，形成良性的上下游產(chǎn)業(yè)互動(dòng)以及范圍更廣、領(lǐng)域更寬、實(shí)力更強(qiáng)的“產(chǎn)業(yè)集群”；

4.中國農(nóng)業(yè)企業(yè)不斷發(fā)展壯大，且已逐步打開國際市場(chǎng)，開始國際化、全球化戰(zhàn)略布局；

5.為確保國內(nèi)糧食和產(chǎn)業(yè)安全，國家十九大提出聚焦“三農(nóng)問題”，深化農(nóng)業(yè)供給側(cè)改革，加快特色現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設(shè)，全力支持農(nóng)業(yè)企業(yè)走出去；

6.“一帶一路”建設(shè)為農(nóng)業(yè)對(duì)外投資創(chuàng)造了良好的國際環(huán)境和潛在機(jī)遇。同時(shí)，金融危機(jī)后，大宗農(nóng)產(chǎn)品需求低迷，部分國家的農(nóng)業(yè)企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊，導(dǎo)致價(jià)值縮水甚至瀕臨倒閉，也為中國企業(yè)對(duì)外投資提供了更多可能性。

（2）與傳統(tǒng)海外投資模式的對(duì)比

從農(nóng)業(yè)對(duì)外投資的模式來看，對(duì)于企業(yè)而言，與綠地投資模式相比，海外并購實(shí)施成本較低，且成功后影響較大，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略、提升國際競(jìng)爭(zhēng)力最有效、最便捷的手段。綠地投資需要從零開始選址拿地、開工建設(shè)，熟悉境外的生產(chǎn)模式和管理政策，建立生產(chǎn)體系，，時(shí)間長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大、成本高、成功率低，而通過海外并購整合一家資源優(yōu)良、品牌影響力大、研發(fā)能力強(qiáng)、購銷渠道完整、管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)質(zhì)企業(yè)就成為了最佳選擇，不僅可以跳過摸索試錯(cuò)階段，也可以在更高層次上加速企業(yè)的國際化戰(zhàn)略。

案例梳理

2017年7月10日，隆平高科對(duì)國外市場(chǎng)的重視早上升到戰(zhàn)略層次，布局巴西市場(chǎng)早有預(yù)告。

7月10日，中信農(nóng)業(yè)基金于7月10日與陶氏益農(nóng)簽署協(xié)議，約定以11億美元收購陶氏益農(nóng)在巴西特定玉米種子業(yè)務(wù)。隆平高科持有中信農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金管理有限公司28%的股份，而該公司另一名大股東為中信現(xiàn)代農(nóng)業(yè)投資股份有限公司，占股38%。

2017年8月16日8月16日，隆平高科發(fā)布公告稱，隆平高科擬出資不超過4億美金認(rèn)購Amazon Agri Biotech HKLimited不超過36_36%的股份（該公司系中信農(nóng)業(yè)基金境外子公司，未來將全資持有陶氏益農(nóng)在巴西特定玉米種子業(yè)務(wù)）。

主要結(jié)論與建議

（1）主要結(jié)論

本文研究結(jié)果表明，截至2017年11月30日，歷時(shí)3月之久的隆平高科海外并購案塵埃落定，隆平高科正式開啟了種業(yè)巨頭求索之路新征程。隆平高科攜手中信農(nóng)業(yè)基金完成了對(duì)陶氏益農(nóng)在巴西特定玉米種子業(yè)務(wù)的收購交易，這是中國種業(yè)真正意義上的“走出去”，也是中國種業(yè)海外征程的起步，隆平高科邁向世界種業(yè)巨頭的起點(diǎn)。

農(nóng)業(yè)海外并購仍然存在以下問題：

并購案例少，可借鑒經(jīng)驗(yàn)不足。政策不平等，隆平高科收購陶氏益農(nóng)在巴西特定玉米種子業(yè)務(wù)的時(shí)候，受到了嚴(yán)格的審查，幾度喪失優(yōu)勢(shì)地位；文化差異帶來隔閡，管理思路和方式的不同影響到并購的成功率；資金壓力大，并購帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)突出。

并且目前我國農(nóng)業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸期，從國內(nèi)市場(chǎng)來看，勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)喪失引發(fā)的生產(chǎn)成本增加，導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降；從海外市場(chǎng)來看，四大糧商控制著80%以上的份額，我然而，由于行業(yè)本身的特殊性，農(nóng)業(yè)企業(yè)總體規(guī)模較小，海外并購數(shù)量少、金額小，且實(shí)施主體多為國有企業(yè)。

通過對(duì)隆平高科成功并購的案例分析，我們可以從中總結(jié)出農(nóng)業(yè)企業(yè)海外并購成功的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并購過程中出現(xiàn)的問題以及對(duì)其提出相應(yīng)的建議，以便于農(nóng)業(yè)企業(yè)更好的走出去。

（2）政策建議

1.政府層面

第一，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的國內(nèi)外環(huán)境，推進(jìn)民營企業(yè)“走出去”我國必須在國際組織中贏得充分的話語權(quán)，制定合理的國際投資規(guī)則，減少貿(mào)易壁壘。同時(shí)，政府應(yīng)加強(qiáng)與周邊國家交流，爭(zhēng)取有利的投資環(huán)境。同時(shí)，鼓勵(lì)實(shí)力較強(qiáng)的民營企業(yè)“走出去”。

第二，鼓勵(lì)私募股權(quán)投資等發(fā)展，解決企業(yè)融資難問題我國農(nóng)業(yè)企業(yè)總體規(guī)模較小，流動(dòng)資金有限，然而并購難以在短期實(shí)現(xiàn)績(jī)效的快速提升。政府應(yīng)鼓勵(lì)私募股權(quán)投資、專項(xiàng)扶持基金發(fā)展，鼓勵(lì)民營資本進(jìn)入融資領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化融資。

第三，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展最重要的還是要靠人。要實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)發(fā)展，必須要有一批熱愛農(nóng)業(yè)、愿意在農(nóng)村耕耘、年輕有活力、懂科學(xué)有技術(shù)的人。今年兩會(huì)提案的重點(diǎn)是，建議國家研究、制訂并出臺(tái)一系列政策，鼓勵(lì)農(nóng)業(yè)類大中專畢業(yè)生重返三農(nóng)領(lǐng)域，創(chuàng)造條件讓正在接受培養(yǎng)的農(nóng)業(yè)人才回歸農(nóng)業(yè)和堅(jiān)守農(nóng)業(yè)；

第四，政府加大扶持力度。2018年兩會(huì)。政府報(bào)告又做出專業(yè)部署，著力推進(jìn)農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，全面深化農(nóng)村改革，推進(jìn)農(nóng)業(yè)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)全面發(fā)展。開展社會(huì)化服務(wù)，降低農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)成本、流通成本、營銷成本，提高農(nóng)業(yè)效益和競(jìng)爭(zhēng)力。

2.行業(yè)和社會(huì)層面

（1）設(shè)立相關(guān)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。設(shè)置專門的海外并購咨詢機(jī)構(gòu)，彌補(bǔ)海外并購經(jīng)驗(yàn)不足的問題，幫助成長(zhǎng)型的農(nóng)業(yè)企業(yè)制定合理的并購政策，為企業(yè)提供并購方案和相關(guān)的法律、政策、財(cái)務(wù)評(píng) 估。

3.企業(yè)層面

第一，制定適宜的企業(yè)戰(zhàn)略。隆平高科的企業(yè)戰(zhàn)略可以說非常的具

第二，開展詳盡的盡職調(diào)查，做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作

首先，評(píng)估政策風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)隸屬海外，避免受到政策歧視。其次，評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)查了解目標(biāo)企業(yè)所在國的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，衡量自身實(shí)力并評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

第三，選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，制定合理的并購策略

企業(yè)把握良好的并購時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)低價(jià)收購，具體問題具體分析，例如，隆平高科攜手中信農(nóng)業(yè)基金完成了對(duì)陶氏益農(nóng)在巴西特定玉米種子業(yè)務(wù)的收購交易正因?yàn)樽鹬亓藘蓢奈幕町悺?/p>

第四，注重國際化人才培養(yǎng)

通過內(nèi)部培養(yǎng)、外部選聘等方式加強(qiáng)國際化人才隊(duì)伍建設(shè)，定期展開人員培訓(xùn)，提升人才綜合素質(zhì)，只有這樣，才能更好的完成并購及整合工作。

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