基于公司戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理

趙磊

全面預(yù)算管理是通過公司預(yù)算，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營活動結(jié)合起來，緣合考慮公司捅有和控制的所有資源，通過對公司日常經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)、控制與考核等，最大限度地運(yùn)用公司有限資源，實(shí)現(xiàn)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理機(jī)制。旨在通過全面預(yù)算工作，構(gòu)建戰(zhàn)略層、管理層、操作層的三級內(nèi)部管理報告體系，初步實(shí)現(xiàn)“從業(yè)務(wù)到財務(wù)”的數(shù)據(jù)貫通，形成涵蓋各個業(yè)務(wù)板塊、各個專業(yè)部門、各個預(yù)算環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理體系。

公司戰(zhàn)略 經(jīng)營計劃 全面預(yù)算

現(xiàn)階段公司預(yù)算存在的缺陷

（1）公司預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分。通過預(yù)算的實(shí)施，分析差距，公司能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

現(xiàn)階段公司編制的預(yù)算各期銜接性差，各期預(yù)算只重視短期行為，而忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以融合適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于公司長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）公司業(yè)務(wù)多元化，總體預(yù)算管控困難

現(xiàn)階段公司業(yè)務(wù)多元化，各個分子公司的業(yè)務(wù)實(shí)際情況差異較大。公司無法通過簡單的方法實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的統(tǒng)一配置，戰(zhàn)略預(yù)算難于分解、管控，公司總部對各級子公司的資源利用難以調(diào)配和控制。

（3）公司預(yù)算邏輯體系與實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)脫離

公司經(jīng)營計劃應(yīng)與財務(wù)預(yù)算形成閉環(huán)聯(lián)系。現(xiàn)階段公司的預(yù)算體系與公司日常經(jīng)營脫鉤，經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算銜接不足，從而影響了公司預(yù)算指標(biāo)設(shè)計和預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響了經(jīng)營決策的科學(xué)性。

（4）公司缺乏有效的考核激勵制度，預(yù)算執(zhí)行不到位

之前公司雖然編制了預(yù)算，但缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核激勵制度，造成公司預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。公司沒有將預(yù)算編制和執(zhí)行的優(yōu)劣與員工的薪酬建立聯(lián)系，沒有激勵員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。

公司全面預(yù)算統(tǒng)籌計劃

（1）打造有利于公司戰(zhàn)略發(fā)展的全面預(yù)算大環(huán)境

制定鮮明具體的發(fā)展戰(zhàn)略以及完備的公司內(nèi)部組織架構(gòu)，并逐一執(zhí)行落實(shí)。

1.建立完善的公司體系組織架構(gòu)。即公司高層管理人員重視，全體員工參與，形成管理層到個體員工間自上至下的戰(zhàn)略發(fā)展文化。

2.從公司總部至各分子公司依照具體業(yè)務(wù)工作范疇，設(shè)立專職全面預(yù)算的管理人員，以達(dá)到監(jiān)督、協(xié)調(diào)各層公司員工個人至公司部門間的預(yù)算、執(zhí)行的細(xì)節(jié)落實(shí)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)籌融為行動。

（2）依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定全年預(yù)算方案

制定出“五年發(fā)展戰(zhàn)略——年度經(jīng)營計劃——年度全面預(yù)算”的完善預(yù)算方案。通過這種最適合公司的方案，打造出切實(shí)可行、層層相扣的長效全面預(yù)算機(jī)制。

（3）公司總部設(shè)立四層全面預(yù)算的組織架構(gòu)

1.股東（大）會：負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司預(yù)算管理方案、決算方案、合并預(yù)算。

2.總裁辦公室、董事會：負(fù)責(zé)審核公司全面預(yù)算方案、決算方案、合并預(yù)算。

3.預(yù)算工作小組：組織預(yù)算編制；設(shè)計預(yù)算工作方案；實(shí)施預(yù)算培訓(xùn)；預(yù)算優(yōu)化；預(yù)算結(jié)果呈報；預(yù)算考核。

4.預(yù)算編制單位：負(fù)責(zé)各分子公司經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、預(yù)算報告的編制、修改和定稿。

公司全面預(yù)算執(zhí)行

全面預(yù)算具體工作，公司計劃分為四個階段執(zhí)行。

（1）第一階段：預(yù)備實(shí)施期

1.以公司總部名義下發(fā)通知到各分子公司，做好啟動全面預(yù)算工作的一切前期工作對接。

2.全員開展預(yù)算培訓(xùn)工作。

3.預(yù)算工作小組下發(fā)給各分子公司未來戰(zhàn)略及年度目標(biāo)，之后各分子公司再逐層分解至各個部門。

4.預(yù)算工作小組依據(jù)新制定的全面預(yù)算方案，至各分子公司部門實(shí)地調(diào)研，及時發(fā)現(xiàn)其中可能存在的問題并妥善處理解決。

（2）第二階段：各分子公司預(yù)算實(shí)施期

各分子公司提交經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、預(yù)算報告。預(yù)算工作小組實(shí)地到各分子公司了解、指導(dǎo)、答復(fù)、解決、記錄預(yù)算方案中可能出現(xiàn)的問題以及員工的期望與建議。

（3）第三階段：合并預(yù)算編制階段

1.預(yù)算工作小組審核各分子公司提交的經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、預(yù)算報告及其他相關(guān)材料。

2.預(yù)算工作小組匯總編制公司合并財務(wù)預(yù)算及合并預(yù)算報告，報總裁辦公會審核。

3.預(yù)算工作小組根據(jù)總裁辦公會的審核意見，分解并反饋至各公司。

4.各分子公司將優(yōu)化和修訂后的財務(wù)預(yù)算和預(yù)算報告再報預(yù)算工作小組，預(yù)算工作小組修訂后再上報總裁辦公會，如不通過，則再重復(fù)步驟3。

5.公司合并預(yù)算報董事會審議。

6.公司合并預(yù)算報股東（大）會審批。

（4）第四階段：預(yù)算執(zhí)行及考核階段

1.各分子公司執(zhí)行新的預(yù)算體系，并定期提交預(yù)算與實(shí)際差異分析報告。

2.如有特殊情況，預(yù)算中期進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

3.預(yù)算工作小組于年度結(jié)束后對各分子公司實(shí)際結(jié)果進(jìn)行考核，并完成預(yù)算執(zhí)行考核報告。

結(jié)束語

綜上所述，本文對基于公司目前預(yù)算中存在的問題，展開說明實(shí)務(wù)中如何基于公司戰(zhàn)略，具體執(zhí)行全面預(yù)算工作。我國現(xiàn)在大多數(shù)公司里，全面預(yù)算與戰(zhàn)略完全沒有關(guān)聯(lián)，公司管理重心都集中在短期市場經(jīng)營細(xì)節(jié)方面，而非關(guān)注長遠(yuǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行。實(shí)際上全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算把公司的戰(zhàn)略方針和公司的經(jīng)營管理融合起來，全方位利用公司現(xiàn)擁有掌握的一切資源，最終實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體制。

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