“要素管理”在發(fā)電企業(yè)資金管理中的運用

陳畫

本文以集團化管控模式下的基層二三級企業(yè)為視角，就如何在集團的“指揮棒”下做好資金營運、降低資金成本、防范資金風險，談一些見解，并提出要素管理在資金管理中的運用及成效。

“要素管理” 發(fā)電企業(yè) 資金管理

進入新世紀以來，我國企業(yè)在做大做強做優(yōu)的道路上取得長足進展，形成了為數(shù)不少的集團企業(yè)，該類大企業(yè)在穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、促改革、惠民生中做出了重要貢獻，大多數(shù)的集團企業(yè)特別是大型央企，在管控上多數(shù)采取總、分、子的三級管控模式，而資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營賴以生存的“血液”，資金的融通、風險的防范成為了集團企業(yè)關(guān)注的重點環(huán)節(jié)。隨著三級管控模式的運用，資金集中管控成為多數(shù)集團企業(yè)的普遍選擇。

資金管理的意義和目標

企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，資金管理是對企業(yè)資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等工作的總稱，它是財務管理的重要組成部分，也是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的核心所在。企業(yè)加強資金管理，有利于加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率；有利于合理利用閑散資金，保證資金利用的有效性；有利于集中資金用于企業(yè)優(yōu)勢領(lǐng)域；有利于控制資金利用，保證資金利用合理性。資金管理的目標擬在降低資產(chǎn)負債率，控制融資規(guī)模及成本，提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，提升企業(yè)EVA水平、防范資金風險。

當前資金管理存在的問題

（1）資金管理制度不完備。多數(shù)基層企業(yè)的制度體系仍然停留在財務資金收支結(jié)算的各項要求或單純的遵循上級企業(yè)的相關(guān)制度，未對自身企業(yè)涉及的現(xiàn)金管理、銀行賬戶、業(yè)務收支、融資管理、考核監(jiān)督等內(nèi)容作制度約束，導致資金管理浮于表面，資金管理效果不佳。

（2）貨幣資金長期占用。資金管理主要用于交易性需求、預防性需求和投機性需求，但資金結(jié)存的數(shù)量應根據(jù)各項需求合理確定。多數(shù)企業(yè)在尚存有大量外部帶息借款的情況，長期在賬面保留幾千萬甚至上億的大額資金，而不用于歸還貸款，間接造成借款資金的多占用，增加了資金成本。

（3）資金預算執(zhí)行不到位。目前的企業(yè)資金預算管理過程中，往往存在對資金業(yè)務預判不全面、不精確，從而導致預算執(zhí)行偏差率較大的情況，預算管理形同虛設，資金過程管控不到位，造成項目預算與資金無法同步，從而使企業(yè)的收支狀況處于盲目狀態(tài)。

（4）帶息負債結(jié)構(gòu)不合理。多數(shù)企業(yè)在融資管理上過于偏重謹慎原則，在經(jīng)營現(xiàn)金流較為穩(wěn)定的情況下，中長期借款占比較大，引起資金成本高、流動性差，長期借款難以歸還的情況。

資金管理要素體系的構(gòu)建

（1）關(guān)鍵要素。包含利潤總額、發(fā)電量、供熱量、煤價、天然氣價等。

（2）收入要素。包含電熱量、電熱價、發(fā)電副產(chǎn)品收入、投資收益、資產(chǎn)處置等其他非經(jīng)營性收益。

（3）成本要素。包含發(fā)電、供熱的煤耗和氣耗、固定成本和期間費用等。

（4）資金要素。包含貨幣資金余額、帶息負債增減額和資金成本率。

（5）EVA要素。包含凈利潤、流動資產(chǎn)、庫存、長期股權(quán)投資、工程物資等。

建立要素標準定額、優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)

（1）抓好落實流動資產(chǎn)的日常管理

1.推行貨幣資金“零余額”管理。以日均資金占用最小為原則，通過把握電熱費回收時點合理安排工程款、燃料款、還貸等大額資金支付，使現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出發(fā)生的時間趨于一致，減少資金占用，原則上僅保留基本零星開支，將日常現(xiàn)金余額降到最低水平。為控制冗余資金，二級公司可根據(jù)實際情況制定存量及新增發(fā)電企業(yè)的貨幣資金定額標準，并嚴格落實考核，進一步加強管控。

2.重視往來清理工作，增加資金流動性。一是要加大電熱費催收力度，確保月度電熱費回收率達到100%；二是要積極推進應收電費保理業(yè)務，實現(xiàn)資金短期融通；三是做好往來清理基礎工作，及時準確編制往來清理臺賬，按金額、內(nèi)容、賬齡、責任人清晰列示，其他應收款期末余額原則上不得新增；四是要嚴控預付賬款，減少資金支出，降低資金風險。

3.加強存貨管控，降低存貨占用。制定期末存貨占用標準并嚴格把控。如燃煤庫存基本按照10至15天發(fā)電耗煤可用量儲備，物資庫存按定額和上年末實際庫存孰低原則確定，且不高于集團內(nèi)單位容量庫存物資占用平均標準，對長期閑置或淘汰的存貨要進行及時清理。

（2）堅持“價值思維”理念，做好長期資產(chǎn)管理

1.股權(quán)投資資金支出在履行“三重一大”決策程序后實現(xiàn)對外支付。對現(xiàn)存對外投資項目進行定期清理，及時處置收益率不達標的投資項目，特別是參股投資。

2.基建、技改、環(huán)保等重大資金支出在集團公司下達計劃范圍內(nèi)，履行“年控制、月平衡”的原則，從嚴控現(xiàn)金流量的角度出發(fā)，要制定各基層企業(yè)當年完工的項目，現(xiàn)金支付不超過當年投資額的85%，當年未完工項目，不超過當年投資額的75%，月度執(zhí)行在合理利用商業(yè)信用的前提下實現(xiàn)工程資金支付。

3.月度、年度工程物資實行零庫存定額管理，實際領(lǐng)用工程物資應及時結(jié)轉(zhuǎn)工程成本。

4.加強對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)的管理，及時辦理資產(chǎn)盤盈、盤虧和毀損的會計處理。

5.推進低效無效資產(chǎn)處置，提高資產(chǎn)質(zhì)量。對低效固定資產(chǎn)、土地、股權(quán)投資、存貨、應收款等進行梳理處置，以進一步降低低效資產(chǎn)占用，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，防范資產(chǎn)風險。

通過分解經(jīng)營要素指標，以資金管理要素為出發(fā)點，強化源頭管理、過程管控，堅持“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，事權(quán)和財權(quán)分離”的原則，能夠真正實現(xiàn)資金管理服務戰(zhàn)略需要、保障經(jīng)營發(fā)展，確保資金安全、有序、高效流動，實現(xiàn)安全管理、合理配置、創(chuàng)造價值的最終目標。