中小企業全面預算管理的困境及對策

李小彥

全面預算管理作為完成企業戰略目標的一個有力工具，已是現代企業管理的重要組成部分，在中小企業中的作用日益凸顯。本文以全面預算管理為手段，以企業戰略為導向，構建平衡計分卡績效考核體系，通過全過程的預算管控，使企業在經營管理上的每一個執行細節都有對應的資源與之匹配，引導企業價值管理，讓全體員工關注戰略，發揮全面預算作用，使企業資源得到有效配置，提升企業效益。

中小企業全面預算管理 績效管理

近年來，隨著中小企業轉型升級發展步伐的加快，在擴大就業、保持經濟活力、縮小收入差距、維持市場結構、提高經濟效率、構建和諧社會等方面發揮著不可替代的作用。然而中小企業的發展受規模、人員素質、資源及管理水平等所限，每年有一半以上的新生中小企業夭折在成長前期，提升企業管理水平、持續穩定健康發展是每一個中小企業的首要戰略選擇。預算是企業內部管理控制的一種主要方法，它連接公司戰略規劃和經營控制，是企業管理中必不可少的工具之一。

通過全面預算的推廣使用，圍繞企業戰略，從財務、客戶、流程、學習與成長四個維度設定企業全面預算指標體系及績效考核體系，打通企業戰略落地的全通道，每個節點都有對應績效指標進行考核，具有很強的可操作性，使企業戰略融入員工的日常工作，讓全體員工關注戰略，最大限度的激發每個崗位、每位員工的效能，為公司戰略執行提供強有力的支撐。

企業全面預算管理概述

（1）全面預算管理概述

全面預算是企業根據戰略規劃、經營目標和擁有的資源狀況，運用系統方法編制的企業整體經營、資本等一系列業務管理標準和行動計劃，是關于企業一定時期內（一般一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。

全面預算管理是對預算的編制、審核、執行、控制、調整、考核及監督等管理方式的總稱。

（2）全面預算管理的重要性和作用

1.可以提升企業的管理水平

通過全面預算管理制定企業經營目標和工作任務，是企業降低成本提高效益的重要途徑和基礎保證；通過全面預算的編制，將有助力企業上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，企業部門及員工對企業戰略的理解，引導員工形成正確的行為模式，從更高的層次、更寬的視角，實現基礎管理的提升；全面預算可有效地進行風險控制，做到事前計劃、事中監督控制、事后考核相結合，減少經營風險，使生產經營活動有序化，提高企業運作效率和經營效益，推動企業實現挖潛增效，使得企業戰略目標得以實現。

2.提升企業經營效益

實施全面預算管理可以更好地降低企業生產成本，提高企業經濟效益。全面預算管理是實現成本管控的重要手段，在宏觀上能夠調控，在微觀上能夠把握。通過對年度目標進行層層分解至季度目標、月度目標、甚至每天目標，通過日保月、月保季、季保年，從而最終實現年度目標。

目前中小企業全面預算管理中存在的問題和原因分析

（1）全面預算認識理解不到位

中小企業管理人員往往忽視預算管理職能的重要性，認為預算是財務人員的事，只是財務上的日常工作，對全面預算不重視，認識理解不到位。

（2）預算管理流于形式

為預算而預算，預算管理不能夠做到跟蹤和監控日常生產經營活動，使得預算管理如同走過場，不能有效發揮預算的作用。

（3）編制預算存在問題

1.表格設計及預算方法不切實際，缺乏產品及原材料市場調查，價格預測偏差大，或以歷史數據為基礎預測以后年度市場行情及生產經營狀況，與實際情況相脫節，執行效果差。

2.缺乏完善的指標體系，大多中小企業比較重視生產、銷售、費用和利潤預算，而對項目基本建設、技改、安全環保等預算卻不夠重視。

3.預算管理缺乏戰略規劃明確指導，注重追求短期目標，各期預算編制的銜接性差，缺少與戰略目標相結合的長期考慮。

（4）預算執行不到位

中小企業普遍存在重編制、輕執行的問題，缺乏有效的考核，沒有形成閉環管理，沒有對預算執行情況進行深入細致的分析，或進行了分析，但未根據分析結果進行動態調整。

加強中小企業全面預算管理的對策建議

（1）構建全面、全員、全過程的預算管理模式

推行全面預算，必須高層領導重視，全員參與，并健全預算體系。建立健全各職能機構及職責、制度，理順運行體系，再造內部流程，對企業內部整體預算管理工作做出詳盡的布置、分工及人員權限配置。

1.構建全面預算管理體系，強化組織保障。成立公司預算管理委員會，作為企業內部預算最終決策部門，由董事長、總經理、總會計師、各副總經理及部門負責人以上人員共同組成；成立預算管理辦公室，辦公室設在財務部，負責預算的編制、匯總、執行監督、調整等日常工作，由生產、銷售、財務、采購等部門人員組成。

2.分級設置預算主體，由公司、部門、班組、崗位四級構成，每級均有相應的預算指標，并與效益工資考核掛鉤。各級預算單位的行政第一負責人，對本單位預算執行負最終經濟責任，分管領導對其負責的預算部門的預算執行過程與結果負主要經濟責任。

3.遵循“實事求是、自下而上、逐級申報和核定”的原則制定《企業全面預算管理辦法》，充分發揮預算管理委員會職責，發揮協調、控制與考評的作用，充分調動各個部門、每個成員的主動性，確保預算工作的正常順利開展。

（2）建立與全面預算相匹配的平衡計分卡全員績效目標考核體系

全面預算作為企業管理的核心部分，戰略執行考核以財務指標為終點，將財務預算、核算、決算、結算視為一個整體，在公司戰略目標及戰略計劃的指導下，通過建立全員績效考核體系，以經濟活動分析會和戰略管理會議為手段，體現平衡計分卡戰略管理評估與監測，保證戰略執行落地，實現持續戰略管理。

建立基于平衡計分卡的全員績效目標考核體系，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度設計全覆蓋的指標體系，打通企業目標分解到四個維度層面、再由部門分解到員工個人的企業績效管理的全通道，以財務成果衡量企業經營成果，引導企業價值管理，讓全體員工關注戰略，發揮全面預算作用，使企業資源得到有效配置，提升企業效益。

基于平衡計分卡的全員績效目標考核體系由財務、客戶、流程、學習與成長四個方面組成，層層遞進，把企業戰略分解為具體考核指標，落實為可量化指標，責任到部門，與全員績效工資掛鉤，確保措施與目標的落地。

在平衡計分卡戰略規劃過程中，以財務預算為原點，運用戰略地圖、平衡計分卡制定戰略目標、衡量指標、目標值、行動和預算方案，通過預算管理把戰略目標分解到位，規劃企業發展戰略。

結合企業的特點，根據全年各項經營指標任務，將企業戰略目標分解到預算管理中，把企業戰略轉化為財務目標，財務目標轉換為財務預算，分解生成公司、部門、產品、業務等相關預算指標，將財務預算融入日常核算，月末結算與日常核算、財務預算、項目決算實現統一管控，將預算與財務報告相結合，科學預測公司未來經營發展趨勢，提升成本優勢和企業競爭優勢，實現財務資源整合。結合財務預算管理，構建以利潤的高成長性、收入的可持續增長、成本的有效控制和降低為核心的目標體系，以收入、產值、利潤、成本為統領考核指標，把戰略目標規劃為具體措施，匹配績效目標，責任到部門，構建全面預算支持下的戰略描述和規劃體系。

（3）建立全面預算評估與監測體系，實現持續戰略管理

定期召開經濟活動分析會和戰略管理會議，利用管理會計分析方法對公司經營管理提出合理化建議，科學合理的制訂改進措施，全面落實企業戰略，當好決策支持者。

通過建立督察卡和經濟活動分析會議制度，各預算責任單位在督察過程中執行督察工作管理制度，督促落實工作執行情況，確保每項工作一跟到底。每月考核管理部門組織召開由公司領導及各部室負責人參加的月度經濟活動分析會，及時總結上月各項預算指標完成情況，研究分析指標執行過程中存在的問題，制定解決方案和具體措施，編制下發經濟活動分析簡報。

然后，公司預算管理辦公室等組織機構，根據各時期預算指標執行情況，落實各項預算及考核政策，研究決定預算執行過程中發生的重大問題，提出各時期考核指導意見，決定各預算指標的調整，建立持續的動態預算管理評估及監測體系。

結語

通過對全面預算在中小企業中的應用探析，可以看到：全面預算作為企業戰略管理的核心的技術工具，通過構建全面、全員、全過程的預算管理模式，建立與之相匹配的平衡計分卡績效管理體系，來實現企業戰略落地；中小企業將全面預算管理的目標循環與平衡計分卡操作組合，在操作方法上進行了反思與整合，從四個維度出發，但又突破四個維度的局限性，從而企業的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標，利于企業長期發展；應用證明全面預算管理不單是企業管理工具，可以為構建企業戰略管控體系起到作用，為中小企業的轉型發展提供支撐。

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