證券行業(yè)商業(yè)模式的改革和發(fā)展探索

孫鶴

[摘 要]證券行業(yè)的未來發(fā)展面臨著極大的挑戰(zhàn)和未知，為追求更好的發(fā)展，商業(yè)模式有待進一步改革和優(yōu)化。一方面，我國券商發(fā)展需要借鑒國際大型投行的成功經(jīng)驗，在盈利模式、管理模式和服務(wù)模式、人力資源等配置上發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，以期促進行業(yè)的進一步蓬勃發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]證券行業(yè)；商業(yè)模式；改革和優(yōu)化

[中圖分類號]F832.51 [文獻標識碼]A

1 國際證券行業(yè)發(fā)展變化及可借鑒之處分析

1.1 借鑒其經(jīng)營模式

縱觀國際投行業(yè)發(fā)展模式，可發(fā)現(xiàn)發(fā)達國家的中小規(guī)模投行注重深耕產(chǎn)業(yè)，向?qū)I(yè)型發(fā)展，大規(guī)模投行向多元化的綜合型發(fā)展，兩種模式并存。例如，美國的高盛和摩根以其規(guī)模效應(yīng)吸引著廣泛的國際客戶，在行業(yè)中占據(jù)著舉足輕重的地位。而綜合實力較弱的投行，往往選擇發(fā)展精品型路徑。深耕一個細分領(lǐng)域，在有限的市場范圍內(nèi)聚焦一類或幾類專業(yè)化的金融服務(wù)。例如拉扎德，僅僅專注于兩項核心業(yè)務(wù)，股東回報率也不錯。因此，我國可借鑒國際經(jīng)營模式發(fā)展，鼓勵券商根據(jù)自身實際情況積極向綜合型或?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1.2 借鑒其服務(wù)模式

國際上大型投行多堅持“客戶”為中心原則，根據(jù)客戶的實際需求設(shè)計金融產(chǎn)品，我國也要充分借鑒國際投行服務(wù)模式，做好客戶細分工作，提供多樣化、多層次的產(chǎn)品和服務(wù)，向合適的投資者提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這要求我國投行業(yè)以客戶需求為中心，不斷完善產(chǎn)品服務(wù)體系。

1.3 借鑒其盈利模式

1.3.1 業(yè)務(wù)發(fā)展獨具特色

發(fā)達國家的投行發(fā)展各具特色，例如高盛、嘉信理財?shù)却笮屯缎校跇I(yè)務(wù)發(fā)展的過程中發(fā)展自身的特點并有所側(cè)重，例如高盛以自營業(yè)務(wù)和兼并收購業(yè)務(wù)為核心，更傾向于開發(fā)高風險高收益類的金融業(yè)務(wù)，摩根注重明星文化，精心選擇市場中的大企業(yè)、大客戶，嘉信理財偏重于低成本擴張發(fā)展，專注于經(jīng)紀類中介業(yè)務(wù)。這些投行都憑借著精準的戰(zhàn)略策略而享有市場份額，因此，中國投行業(yè)也可借鑒其綜合性發(fā)展為主，立足于自身的特色和側(cè)重點，開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。

1.3.2 收入多元化發(fā)展，多業(yè)務(wù)模塊協(xié)調(diào)發(fā)展

從美國投行的發(fā)展架構(gòu)來看，其傭金比例在不斷下降，降至15%之下，且還具備繼續(xù)下降的空間和可能。承銷、自營、資管、咨詢、融資融券、股權(quán)等收入均能得以健康協(xié)調(diào)發(fā)展，沒有出現(xiàn)明顯的業(yè)務(wù)短板。反觀國內(nèi)，多券商還主要依賴于經(jīng)濟業(yè)務(wù)收入、通道業(yè)務(wù)收入，而且中介業(yè)務(wù)的收入比例明顯過高。因此，綜合來看，我國證券公司應(yīng)該在未來發(fā)展中堅持多元化發(fā)展策略，促進各業(yè)務(wù)板塊之間的均衡發(fā)展。

1.3.3 注重發(fā)展資管業(yè)務(wù)

就目前的情況來說，美國投行的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)比重在30%以上，而國內(nèi)資管收入的比例不高，僅占行業(yè)收入的一小部分，未來券商應(yīng)當促進資管業(yè)務(wù)的發(fā)展，打造具備鮮明特色的資管平臺，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，加大收入比重。

1.3.4 偏重創(chuàng)新發(fā)展，把握適當杠桿比率

在國際金融危機爆發(fā)之后，美國的投行財務(wù)杠桿明顯下降，但水平還維持高位。相比之下，我國行業(yè)杠桿率更低一些。美國知名的投行機構(gòu)，通過資管業(yè)務(wù)發(fā)行產(chǎn)品，成功吸引了國際上知名的資本注入，這樣一來，其在資產(chǎn)并購重組、直接投資等業(yè)務(wù)中，可以憑借資金實力雄厚而實現(xiàn)較高的回報率。我國券商在承攬項目的過程中多運用自有資金，負債類經(jīng)營項目較為短缺，在服務(wù)項目企業(yè)和投資者方面存在明顯的不足。但我國證券企業(yè)的杠桿率有大幅度的上升空間。除此之外，國際投行的產(chǎn)品創(chuàng)新力十足，ABS和金融衍生品的發(fā)展層出不窮。我國也要跟上國際發(fā)展腳步，適當提高融資杠桿，擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)模，推動資管、交易類、投資類非中介負債業(yè)務(wù)的大規(guī)模發(fā)展，同時協(xié)調(diào)基金、融資融券、債券質(zhì)押業(yè)務(wù)等經(jīng)營發(fā)展。與此同時，加強自身產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)力度，提高金融衍生品的發(fā)展能力，促進資產(chǎn)證券化的蓬勃發(fā)展。

2 證券行業(yè)現(xiàn)有發(fā)展模式的不足

證券公司的經(jīng)營發(fā)展近一年可謂突飛猛進，取得了傲人的成績，但仍存在一定的矛盾和問題，這些矛盾和問題無疑影響了行業(yè)的健康發(fā)展。

2.1 盈利模式存在問題

近年來，我國證券行業(yè)的業(yè)務(wù)收入多元化不足，模式單一，同質(zhì)化競爭嚴重。

過分地依賴于通道類業(yè)務(wù)，尤其是中介經(jīng)紀業(yè)務(wù)。而主打通道類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的弊端也十分明顯，就是周期性較強，容易受行情波動的影響較大。因此，在行情波動較為劇烈的時點上，證券公司的收入也會對應(yīng)縮減，除此之外，證券行業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢還未完全凸顯，大家的產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化較為突出，經(jīng)營特色不鮮明。

2.2 經(jīng)營管理等服務(wù)模式存在問題

2.2.1 經(jīng)營模式上各業(yè)務(wù)條線業(yè)務(wù)物理隔離，各部門協(xié)同性不高

在證券公司的現(xiàn)有經(jīng)營模式中，存在各業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動業(yè)務(wù)難以協(xié)調(diào)完成的問題。主要源于各個業(yè)務(wù)條線在物理上形成了隔離，這樣不適應(yīng)交叉業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展。另一方面，證券公司的業(yè)務(wù)牌照往往無法在公司業(yè)務(wù)部門整體共享。除此之外，在未來市場中，證券公司還可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營部門與交叉部門之間的矛盾。專業(yè)化經(jīng)營是保證證券公司基本運營的有力保障，而交叉業(yè)務(wù)又是發(fā)展趨勢，如果兩者之間的關(guān)系得不到很好的協(xié)調(diào)，將會造成業(yè)務(wù)體系的紊亂，造成資源的浪費和經(jīng)營效率的低下。

2.2.2 管理模式問題

目前證券公司還采用“垂直化管理體系”，這樣的做法的明顯不足即是各職能部門缺少必要溝通，無法避免地帶來業(yè)務(wù)發(fā)展障礙，不利于企業(yè)內(nèi)外部資源的進一步整合和效率的提高，危害證券行業(yè)的整體利益。

2.2.3 服務(wù)模式問題

我國目前多數(shù)券商還采取產(chǎn)品導向策略，與國際大型投行發(fā)展模式不同，在競爭上存在不足。長此以往，客戶的群體沒有得到進一步的細分，針對性服務(wù)能力較弱，產(chǎn)品管理體系不成熟，客戶服務(wù)流程效率不高，長期會造成客戶群體的流失，影響券商形象，甚至盈利能力的進一步提高。

2.3 人力資源配置模式存在問題

目前我國證券行業(yè)人力資源配置上不完善，難以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，交叉業(yè)務(wù)會越來越凸顯。因此，券商內(nèi)部需要不斷調(diào)整資源和人員匹配度來適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

3 證券行業(yè)商業(yè)模式的改革和發(fā)展方向探索

3.1 盈利模式的改革與發(fā)展：轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展策略，轉(zhuǎn)通道業(yè)務(wù)于重點發(fā)展資本管理業(yè)務(wù)

近年來，證券行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。行業(yè)的盈利模式也發(fā)生巨大變化，單單依靠經(jīng)紀業(yè)務(wù)，很難滿足競爭要求。因此，證券公司應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)盈利模式，重點促進中介服務(wù)、資本經(jīng)紀和資本投資的共同均衡發(fā)展。與此同時，創(chuàng)新發(fā)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，培養(yǎng)新的利潤增長點。

3.2 經(jīng)營管理等服務(wù)模式變化

3.2.1 公司各部門分享信息，增強交叉業(yè)務(wù)與專項業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展

在信息共享方面，券商應(yīng)打造全新內(nèi)部管理平臺，促進客戶信息和外部資源的分享，加強各板塊的業(yè)務(wù)合作，并實現(xiàn)金融牌照在公司各部門間的共享利用。

在保障基礎(chǔ)部門的專業(yè)化經(jīng)營的前提下，加強證券公司內(nèi)部各交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展，避免出現(xiàn)管理混亂等現(xiàn)象發(fā)生。建立基礎(chǔ)的問題協(xié)調(diào)解決機制，辦證風險控制與風險隔離同步進行，防范交叉業(yè)務(wù)風險擴散。

3.2.2 促進以“客戶”為中心的服務(wù)模式轉(zhuǎn)變

在具體業(yè)務(wù)的進一步開展之前，證券公司應(yīng)進一步做好客戶細分工作，根據(jù)客戶的風險承受力、性格特點、資金實力、產(chǎn)品偏好、操作特色等搭建客戶信息統(tǒng)計平臺，加強產(chǎn)品個性化服務(wù)的特色，提供多樣化、多層次服務(wù)。例如針對高凈值客戶適當提供個性化服務(wù)產(chǎn)品，完善產(chǎn)品的管理能力，提高業(yè)務(wù)服務(wù)效率。

3.2.3 人力資源配置合理化

積極完善目前證券公司的人員配置，從傳統(tǒng)的成本為主轉(zhuǎn)向利潤為主的管理理念，促進人力資源部門轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，建立科學合理的薪酬考核制度，科學化定崗定編，以崗定薪，一切行為與報酬掛鉤，對員工實施長期股權(quán)激勵及短期獎金激勵等獎勵模式。

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