公立醫院全面預算管理關鍵環節研究

蒿莉

摘 要：本文結合公立醫院性質以及之前試推行全面預算管理體系的相關經驗，分析了目前在公立醫院推行全面預算管理存在的一些問題，并提出了相應的建議。

關鍵詞：公立醫院；全面預算管理；研究

隨著國家對醫療改革關注度的逐漸提高，公立醫院所面臨的運營環境也發生了變化。公立醫院在新的社會形勢下一方面要堅守住公益底線，一方面還要在激烈的醫療市場環境中站穩腳跟，對公立醫院財務預算部門而言任務顯得越發繁重。當下許多公立醫院就全面預算管理進行了不同程度的探索，也得出了許多具有指導意義的經驗方法，但是在應用過程中還存在許多問題，需要進一步研究。

一、公立醫院全面預算管理存在的問題

1.預算管理信息化程度落后

公立醫院全面預算管理，需要醫院內部所有部門共同參與，各個部門之間信息是否能夠及時全面地反饋到其他部門是全面預算管理能否實現的重點之一。部分公立醫院預算編制工作全權交由財務部門，這樣一來財務部門工作量大大增加，并且相關工作人員還需要了解醫院各個科室的基礎知識，在實際工作中常常出現人手不足的現象。同時，由財務部門一手操辦所得到的預算數據是否能夠全面可觀地反映各個部門真實的經營狀況也是值得思考的問題，因為許多數據在報備過程中經常會被人為地舍去，只留下與當前所需要完成工作的相關數據，這樣在后續需要對某個部門的信息做進一步分析的時候常常會出現沒有可用數據或者數據不全的現象。公立醫院內部各個部門之間信息的及時全面互通對實行全面預算管理具有巨大的推動作用，公立醫院內部信息化程度進一步提高之后才能談及全面預算管理建設問題，不然全面預算管理始終只是紙上談兵，成為不了現實。

2.預算部門建設落后

全面預算管理系統的建立需要所有部門的共同參與，同時，與傳統預算管理不同的是，全面預算管理系統還需要與之相匹配的預算管理辦公室，用來加強預算管理，同時加強內部控制，實現真正意義上的全面預算管理。但是實際情況中許多公立醫院中并沒有建立與全面預算管理相匹配的部門，使得全面預算管理在實際執行過程中總是出現各種各樣的問題。例如：由于沒有全面預算管理辦公室對整個醫院各個部門進行協調，所編制的預算有時缺少科室編制預算，或者某些部門的編制五花八門，標準化程度很低，造成后續指標分析困難重重。全面預算管理既然需要所有部門的共同參與，建立適當的部門機構在所有部門之間進行協調，制定相應的規范制度，是保證全面預算能夠順利施行的重點。缺少了從中協調的機構部門，各個部門之間難以自發性的統一到一起，并且會經常由于各個部門之間工作性質的不和而產生較大的誤解，對員工內部團結非常不利，長久之下會對公立醫院造成巨大的傷害。

3.預算過于片面，考核乏力

全面預算管理所涉及的預算點相比傳統單方面的預算增加了非常多，如何將數量如此之多的預算點都做好，實現真正意義上的全面化是全面預算管理體系建設中的難點。之前許多公立醫院進行全面預算管理體系建立時，由于所需要預算的點瞬間增加，在預算中“點到即止”的現象非常嚴重，并且由于施行全面預算管理之后，對于員工績效的考核更多的局限于財務數據的對比，這對工作性質不同的員工是非常不公平的，并且主要依靠財務數據進行績效考核的績效考核方式無法真正反映實際運營過程中存在的問題，經常會出現結余不獎勵，超值不處罰的現象，對于員工工作積極性的調動很不利，并且無法鞭策某些工作積極性不夠的員工積極努力工作。全面預算管理開始施行之后，尋找在眾多預算點之下完整地將預算編制出來并且盡可能降低人力資源需要的辦法是相關工作人員在今后的工作過程中需要重點關注的問題，這一問題不解決，會極大加劇全面預算編制人員的工作任務，對公立醫院和員工而言都沒有好處。

二、完善全面預算管理的建議

1.增強全面預算管理信息化程度

網絡技術近年來得到了巨大的發展，大數據的應用為許多以往十分復雜的工作提供了解決的渠道。公立醫院施行全面預算管理之后所涉及的部門眾多，各個部門之間信息的協調通過大數據這一技術能夠得到較好的解決。首先公立醫院應該建立相應的預算管理平臺，各個部門能夠通過這一平臺及時將各自的預算數據，實際運營的數據等進行上傳，方便財務人員進行及時的數據分析。其次，平臺還應該開放雙向交流通道，使得醫院內部所有部門不僅能夠自下向上交流，管理部門也能夠通過平臺及時與下屬部門進行溝通，對預算管理過程中出現的問題趁早解決。最后，平臺應該讓專業人員及時進行后臺數據的維護處理，并且專業人員還應該懂得公立醫院財務部門以及醫院各個部門的專業知識，這樣進行數據日常維護工作時才能更加得心應手。要實現上述幾點，需要領導人員的大力支持，從醫院內部選拔人才進行培訓或者從外界進行人才引進，同時加強醫院內部各個部門全面預算管理知識的學習，樹立全面預算管理意識。

2.加強全面預算管理相關部門建設

全面預算管理由于涉及公立醫院內部所有部門之間的協調，建立與之相適應的管理部門尤為重要。管理部門并不僅局限于全面預算管理辦公室，還應該包括全面預算管理委員會、歸口預算管理部門及基層預算科室組成的預算管理組織體系。其中，預算管理委員會由醫院領導和各部門負責人組成，主要負責對全面預算管理知識的普及，并且對全面預算管理體系建立過程中重大事項進行裁決。全面預算管理辦公室主要負責傳達預算的編制方針、程序、具體指導科室以及部門預算方案等，協調各個部門之間的工作，使預算編制工作順利進行。其他各個部門也應該各自負責自己職責范圍內的事情，共同推進全面預算管理體系的建立，完善預算管理系統框架的建設，為后續全面預算管理系統發揮效果提供基礎的保障作用。領導人員應該嚴肅認識到相關部門建設的重要性，無規矩不成方圓，只有在事情發展的過程總增添了約束作用，事情才會逐漸朝著我們所預想的方向發展。

3.加強預算質量考核，嚴把績效考核關

公立醫院進行全面預算管理體系的建立，由于所涉及的預算點數量眾多，嚴格控制全面預算質量考核，并且采用除了財務數據之外的數據進行績效考核是保證預算管理質量的重點。在具體的實施過程中，預算點著重定位在各個科室級別中對實現年度運營目標有著重大影響的事項中，靈活對比同期數值，真實反應項目具體效益。員工的績效考核不應該僅僅從預算結果中的財務數據來進行，更多的是應該結合各個工種之間不同的工作性質，實行不同工作性質不同績效考核標準。除此之外，全面預算在編制完成之后還應該進行更加深層次的分析，以發現在運營過程中存在的隱藏較深的問題，以便在問題還未給醫院在成更多的損失之前將其扼殺。預算質量和績效考核的質量是影響醫院員工日常工作積極性的重大事件，這二者質量得到了保證能夠極大促進員工工作積極性，為醫院在相同的時間內為社會創造出更大的價值。

4.以全面預算管理為切入點，加強成本控制，規范支出

在實行醫療業務成本核算的基礎上，逐步實行醫院在預算管理基礎上的全成本核算。同時以科室、診次、床日為成本核算對象，結合醫保支付方式改革和臨床路徑的建立，開展按項目、按病種核算成本，逐步完善本單位成本定額和成本費用開支標準，作為下一年度預算和成本管理的依據。

5.加強財會人員隊伍建設

公立醫院開展全面成本預算管理，必須堅持“以人為本”，尤其是加強預算管理人員和財務人員的梯隊建設。推動財務會計向管理會計轉變。醫院財會人員須參加會計專業技術資格考試，按專業技術水平高低給予持證人員一定的補助。單位的預算管理崗位必須聘任具備相應專業技術資格的專業人員，努力提高預算管理人員的業務知識水平和工作能力，更好地實現公立醫院的社會職能。

總之，加強全面預算管理的關鍵環節可以概括為以下幾個環節：一是確定預算管理理念，二是健全預算管理組織機構，三是制訂一整套制度，明確發展規劃，四是把握國家宏觀政策，確立醫院收支目標，定額定項管理，自上而下，自下而上結合?！跋阮A算后開支、無預算不開支”，預算支出核定，不能直接與收入掛鉤，同時建立健全財務管理制度并嚴格執行，配套推行全成本核算。規范管理，良性發展，提供優質的醫療服務，提高老百姓的口碑。

公立醫院實行全面預算管理需要醫院內部各個部門之間緊密的配合，也需要在現有的基礎上針對全面預算管理系統建立新的部門，輔助全面預算管理系統的順利運行。領導人員在整個全面預算管理系統中起著至關重要的作用，這關系到全面預算管理體系能夠真正建成以及能夠真正適應公立醫院的發展，因此領導人員應該在整個過程中積極發揮領導作用，為公立醫院全面預算管理體系的建立貢獻更多的力量。

參考文獻

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