管理會計及財務轉型思考

徐利

摘要：在信息技術和人工智能飛速發展的今天，記賬、算賬、核算型的財務會計逐步被信息化取代，基于提升組織運營效率的管理會計顯得越來越重要。本文從如何實現核算型財務會計向業務型、戰略型管理會計轉型進行闡述。

關鍵詞：信息技術；人工智能；管理會計；業財融合

管理會計近年在會計理論研究層面進展很大，但在實踐層面并不明顯。管理會計是服務于管理的信息支持系統，還是服務管理的工具和手段，抑或是基于會計信息的管理控制系統。對這個問題的回答，解答了以下問題：首先，誰是管理會計的主體；其次，管理會計的工作內容包括哪些。如果是基于管理的信息系統，主體當然是會計人員，這要求會計人員必須懂得管理需求，做到會計信息系統和業務運行系統一體化。管理會計與管理密切相關的特性決定了管理會計工作很多都是跨部門的，它需要業務部門懂會計，會計人員懂業務。即使是服務于管理的信息支持體系，要實現這個功能，也需要管理者有會計思維，善于應用會計數據；需要會計人員有管理者思維，明白管理者需要什么數據，這些數據應該怎么生成。那么，如何實現財務會計向管理會計轉型。

會計人員往往拘泥于數據的準確性、是否使用了高大上的工具。事實上，價值創造能力的提升是管理會計推行的出發點和落腳點。不論是信息說、工具說，還是系統說，都要圍繞組織價值創造來談。也就是說，我們先要看看組織價值是如何創造的，然后再說管理會計如何融入的問題。管理最大的難題是信息不對稱，缺乏了精準及時的信息支撐，管理只能是霧里看花。

那么管理都需要什么信息呢？按照組織邊界劃分為內部信息和外部信息。外部的信息包括三大塊，資金支付方信息只有特殊的行業才需要關注。譬如，醫院、消費者和支付者不是同一主體。內部信息包括三大類，具體來說就是：組織有哪些資源；這些資源各自是如何運行的；各個資源帶來的績效是怎樣的。管理就是為實現特定的目標而開展的計劃、組織、協調、控制、評價等系列活動的總和。按照管理的過程，信息分為三大類。每個層級的管理者包括高層、中層和基層，都需要信息服務于日常運營和管理，各個層級的管理者需要解決的問題是不一樣的，需要的信息也是不同的。按照信息的類型可以分為財務信息和非財務信息，對前者財務人員非常關注，對后者則關注度不夠。事實上，這兩者之間是有因果關系的。財務信息是結果，非財務信息是動因。管理會計應該作為一個跨部門、多崗位、多專業協同的項目來推動，因此項目管理的原理也是適用的。首先就是要形成共識。一是每個部門、每個崗位都應該意識到，部門和崗位有沒有存在的必要，存在的重要性如何，價值創造能力是第一衡量指標。每個人都應該為企業的價值增長做貢獻。二是要形成用數字說話的習慣。量化思維是科學管理和精細化管理的重要組成部分，也是區別于傳統經驗管理的重要內容。不是說不能用定性評價，而是要盡量用數字說話。事實上，會計信息主要就是數字構成的。三是要形成閉環管理。管理是管理會計的核心，管理會計的應用要從管理問題起步，到問題解決情況和預期對標，然后持續改進形成循環，而不是有始無終。如何形成共識。一是加強培訓，提高管理層和會計團隊的專業能力，包括對業務活動和信息系統的了解、管理會計應用所需要的工具、運營和管理中需要解決的問題以及必要的解決方案等。目前的培訓往往是針對財務人員，應該加大對管理團隊的培訓。二是建立科學的治理體系。管理會計的實質是科學化、精細化管理的推行，要把這個責任通過治理體系的建立落實到管理團隊身上。如果說培訓解決的是能力問題，治理體系解決的則是態度和能動性問題。三是加強溝通，兩個團隊之間要加強溝通和互動，使信息的使用和提供之間的關系越來越密切，互動效果也會越來越好。

從組織的角度來看，業財融合的好處是顯而易見的。事實上，業財融合的動力更多的來自財務團隊。怎么才算實現了業財融合，至少包括三點：財務團隊要了解業務活動，財務團隊要能看到業務數據（同步），財務團隊要能參與管理業務規則的制定。從業務角度看，如何落實業財融合。首先業務團隊要有明確、清晰的發展目標，尤其是財務目標。其次要通過措施把目標落實到業務單元上去。對財務團隊而言，業財融合其實并不容易實現，因為初衷是幫助業務部門發現問題、提高效率，但業務部門可能對外來團隊產生警惕進而影響合作的實施，如何協調關系，要關注業務運行中的薄弱環節和矛盾突出的問題，前者是業務部門希望解決的，后者是決策層不滿意的。對財務團隊而言，實現業財融合期待行政命令式的全面推行是不現實的，問題就是發展的機會，一步步的單點突破可能更有現實意義。信息化水平也是制約管理會計深化應用的重要瓶頸，目前醫院的信息化水平，從管理的角度看，問題還是挺多的。那么我們需要什么樣的信息系統？首先數據要從業務環節自動傳遞過來，而不是加工過來，保證數據的及時性和豐富性；其次，核算的單元越小越好，這樣每個小團隊的價值創造能力都能夠很清晰地統計出來；第三，信息系統要覆蓋經濟活動的全要素、全過程，孤島式的信息會降低系統的效率和關聯度；第四，信息的展示要有技巧。信息爆炸的年代，信息不是太少，而是太多。要給管理者分層級的信息，他可以按照需求層層追溯。同時要可視化，便于理解，最好是儀表盤式的，有指標范圍提醒。信息系統提供的信息要有多個維度，包括人、財、物管理要素維度，時間、時段、空間、組織維度，員工、客戶、供應鏈維度，成本、效率、效益維度等等。信息越多元、越細化、越系統，給管理者的價值越大。

在實施之前，財務團隊對各種工具的實質和功能要深入了解，不同情況下如何實施、實施的步驟等要心中有數。預算管理的實質是兩點：一是連接戰略和運營，根據戰略優先級來安排計劃，匹配資源。二是資源如何使用，要預先算好賬，花錢的標準、要實現的效果，要提前想清楚、說清楚。預算編制的科學性和精細化決定了預算管理的科學性，預算執行的剛性決定了預算管理的權威性。成本管理和績效管理也只有和業務深度結合才能發揮出應有的作用。績效方案是績效管理的一部分，所有的管理都是從目標起步，記錄執行，然后將結果和目標比對，分析原因，行為改進，形成閉環才會發揮作用。績效管理的實質是用績效這個杠桿使組織目標和個人目標趨同。成本數據可以用于績效方案的設計之中，作為管控成本的措施依據。戰略地圖可以很好地明確戰略、衡量戰略和管理戰略，使戰略目標具體、可量化，不再空洞，然后落實到日常運營中，逐步落地實現。信息是業財融合的基礎，信息技術的應用是提高業務和財務信息共享能力的必由之路。對業務活動及時記錄，實現業務流、資金流（成本流）、信息流實時共享。