招商銀行城北支行績效管理

趙娟?延小娟?馮麗

隨著金融體制改革，我國銀行經營環境也不斷地變化，制定一套科學合理并適應本銀行的績效考核體系是一個非常值得關注的重大問題。本文分析支行現行績效管理體系存在的問題及原因，最后，根據影響績效水平的問題要素，有針對性地提出了改進措施。

一、招商銀行城北支行績效管理現狀

城北支行隸屬于西安分行，故其績效管理也受分行管理模式的制約，采用方法主要有：分行對支行所有人進行考評和指導，支行行長對支行各部門負責人考評，各部門負責人對部門員工的工作考評，各部門間的考評。具體績效考核的現狀是：

（一）市場部經理和客戶經理

薪資構成：基本工資+崗位工資+績效獎金，其中基本工資是通過分行人力資源部核定的，崗位工資和績效獎金根據支行各項存款日均額、經濟利潤等進行考核，最終的績效薪酬=崗位工資+績效獎金+平衡計分卡得分/100

（二）運營人員

會計主管及綜合柜員構成了運營人員，薪資構成是：基本工資+崗位工資+績效獎金。

（三）大堂零售部

大堂人員由大堂主管和大堂助理構成。由“網點創贏”對其進行業績考核，主管的考核由分行考核得分的70%+支行考核得分的30%構成。助理的考核采用行內行外監督、分行巡查、支行自查的形式。

（四）辦公室人員

辦公室人員實行星級管理與考核，級別分為五個等級，實行綜合百分制的考核方法，且每年考核一次。

二、招商銀行城北支行績效管理過程中存在的問題

為了解支行績效管理過程中存在的問題，對支行各部門員工進行了簡要的訪談調查。本次參與訪談的員工共有65名，經過整理訪談情況發現，城北支行績效考核體系中存在的問題主要有：績效管理前期準備工作缺乏有效調查、考核目標過高、績效考核體系缺乏科學性、考核監督機制過程化、考核結果缺乏公正性，缺少有效溝通和反饋。

三、招商銀行城北支行績效管理改進方案總體設計

針對上文中支行績效管理中存在的主要問題，得到了以下思路：結合支行戰略目標，運用目標管理法、平衡積分卡和關鍵績效指標，制定績效計劃，依據不同部門、不同人員的工作要素等，設定支部門人員的關鍵績效指標并賦值，再進行績效實施、考評、反饋，達到“確定目標--細化指標--明確責任--完成目標”的效果，最終得到滿意且適合本支行發展的績效管理體系。

四、招商銀行城北支行績效管理改進方案流程具體設計

針對上文支行績效管理存在的問題，結合績效管理流程中的各個環節，下面將提出與之相對應的改進要點。

（一）根據支行實際情況，制定系統性的績效計劃

出現前期準備工作缺乏有效調查等六個問題，根源在于制定績效計劃時存在與支行發展戰略目標相脫節。因此，可從以下方面改進：

首先，在制定績效計劃之前，要充分調查上期績效管理，對上期沒有完成的任務，在本次績效計劃中應合理分配工作，以免耽誤本期工作。

其次，要隨時考慮未知因素對銀行績效的影響，制定應急方案，増加銀行績效計劃的彈性。

（二）在績效實施過程中，加強績效監控和溝通，完善績效輔導制度

針對考核監督機制過程化、缺少有效溝通和反饋，改進措施是在績效實施過程中，加強績效監控和溝通，完善績效輔導。

（三）針對不同崗位，完善績效考核的方法

針對考核體系缺乏科學性、考核方法單一、考核監督機制缺乏人性化的問題，應根據崗位的不同和影響績效因素的不同，設置不同的考核內容和指標，滿足于各種崗位的員工。

市場經理、客戶經理KPI指標包括財務占40%、客戶占25%、內部流程占25%、學習成長占10%四個維度，其中財務緯度占了40%，說明市場和客戶經理在財務存貸款新增數量和收益是非常重要的，同時要關注提升自我能力，提高服務質量等。

用領導力模型分析大堂人員KPI指標，可以看出大堂人員在業務發展能力方面，要特別關注客戶服務能力及市場把握程度，同時要關注積極工作的態度和理性決斷能力。

另外在綜合柜員的KPI指標上，可以看出內部流程方面的工作對綜合柜員來說是非常重要的，說明綜合柜員要在操作的正確率和綜合業務收益率方面重視；同時要不斷更新知識，養耐心、得細心，提高利潤增長率和客戶滿意度。

作為辦公室人員，不能只顧及員工的物質層面，而更多的是關注員工精神層面，所以應培養其多方面的能力。

（四）提高績效管理結果反饋，加強績效管理的系統性

這一環節應首先建立績效反饋系統，將其同績效計劃、實施、績效考核緊密結合，確保反饋信息的準確系統性。同時認真做好溝通工作，通過有效監督，讓支行所有人都參與到監督的過程中來，讓反饋渠道可靠真實。

（五）檢驗績效結果應用的效果，明確其合理性

要徹底解決前文提出的六個問題，必須進行檢驗績效結果的應用工作。在應用績效考核結果時，不能只顧短期獎勵，而更要重視長期激勵；要關注績效考核結果的動態應用，以一定時期內的績效考核為結果，還要注意特定情況，明確考核的合理性。（作者單位為延安大學西安創新學院）