招商銀行城北支行績效管理

趙娟?延小娟?馮麗

隨著金融體制改革，我國銀行經(jīng)營環(huán)境也不斷地變化，制定一套科學(xué)合理并適應(yīng)本銀行的績效考核體系是一個非常值得關(guān)注的重大問題。本文分析支行現(xiàn)行績效管理體系存在的問題及原因，最后，根據(jù)影響績效水平的問題要素，有針對性地提出了改進(jìn)措施。

一、招商銀行城北支行績效管理現(xiàn)狀

城北支行隸屬于西安分行，故其績效管理也受分行管理模式的制約，采用方法主要有：分行對支行所有人進(jìn)行考評和指導(dǎo)，支行行長對支行各部門負(fù)責(zé)人考評，各部門負(fù)責(zé)人對部門員工的工作考評，各部門間的考評。具體績效考核的現(xiàn)狀是：

（一）市場部經(jīng)理和客戶經(jīng)理

薪資構(gòu)成：基本工資+崗位工資+績效獎金，其中基本工資是通過分行人力資源部核定的，崗位工資和績效獎金根據(jù)支行各項(xiàng)存款日均額、經(jīng)濟(jì)利潤等進(jìn)行考核，最終的績效薪酬=崗位工資+績效獎金+平衡計分卡得分/100

（二）運(yùn)營人員

會計主管及綜合柜員構(gòu)成了運(yùn)營人員，薪資構(gòu)成是：基本工資+崗位工資+績效獎金。

（三）大堂零售部

大堂人員由大堂主管和大堂助理構(gòu)成。由“網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)贏”對其進(jìn)行業(yè)績考核，主管的考核由分行考核得分的70%+支行考核得分的30%構(gòu)成。助理的考核采用行內(nèi)行外監(jiān)督、分行巡查、支行自查的形式。

（四）辦公室人員

辦公室人員實(shí)行星級管理與考核，級別分為五個等級，實(shí)行綜合百分制的考核方法，且每年考核一次。

二、招商銀行城北支行績效管理過程中存在的問題

為了解支行績效管理過程中存在的問題，對支行各部門員工進(jìn)行了簡要的訪談?wù){(diào)查。本次參與訪談的員工共有65名，經(jīng)過整理訪談情況發(fā)現(xiàn)，城北支行績效考核體系中存在的問題主要有：績效管理前期準(zhǔn)備工作缺乏有效調(diào)查、考核目標(biāo)過高、績效考核體系缺乏科學(xué)性、考核監(jiān)督機(jī)制過程化、考核結(jié)果缺乏公正性，缺少有效溝通和反饋。

三、招商銀行城北支行績效管理改進(jìn)方案總體設(shè)計

針對上文中支行績效管理中存在的主要問題，得到了以下思路：結(jié)合支行戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理法、平衡積分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定績效計劃，依據(jù)不同部門、不同人員的工作要素等，設(shè)定支部門人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)并賦值，再進(jìn)行績效實(shí)施、考評、反饋，達(dá)到“確定目標(biāo)--細(xì)化指標(biāo)--明確責(zé)任--完成目標(biāo)”的效果，最終得到滿意且適合本支行發(fā)展的績效管理體系。

四、招商銀行城北支行績效管理改進(jìn)方案流程具體設(shè)計

針對上文支行績效管理存在的問題，結(jié)合績效管理流程中的各個環(huán)節(jié)，下面將提出與之相對應(yīng)的改進(jìn)要點(diǎn)。

（一）根據(jù)支行實(shí)際情況，制定系統(tǒng)性的績效計劃

出現(xiàn)前期準(zhǔn)備工作缺乏有效調(diào)查等六個問題，根源在于制定績效計劃時存在與支行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。因此，可從以下方面改進(jìn)：

首先，在制定績效計劃之前，要充分調(diào)查上期績效管理，對上期沒有完成的任務(wù)，在本次績效計劃中應(yīng)合理分配工作，以免耽誤本期工作。

其次，要隨時考慮未知因素對銀行績效的影響，制定應(yīng)急方案，増加銀行績效計劃的彈性。

（二）在績效實(shí)施過程中，加強(qiáng)績效監(jiān)控和溝通，完善績效輔導(dǎo)制度

針對考核監(jiān)督機(jī)制過程化、缺少有效溝通和反饋，改進(jìn)措施是在績效實(shí)施過程中，加強(qiáng)績效監(jiān)控和溝通，完善績效輔導(dǎo)。

（三）針對不同崗位，完善績效考核的方法

針對考核體系缺乏科學(xué)性、考核方法單一、考核監(jiān)督機(jī)制缺乏人性化的問題，應(yīng)根據(jù)崗位的不同和影響績效因素的不同，設(shè)置不同的考核內(nèi)容和指標(biāo)，滿足于各種崗位的員工。

市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理KPI指標(biāo)包括財務(wù)占40%、客戶占25%、內(nèi)部流程占25%、學(xué)習(xí)成長占10%四個維度，其中財務(wù)緯度占了40%，說明市場和客戶經(jīng)理在財務(wù)存貸款新增數(shù)量和收益是非常重要的，同時要關(guān)注提升自我能力，提高服務(wù)質(zhì)量等。

用領(lǐng)導(dǎo)力模型分析大堂人員KPI指標(biāo)，可以看出大堂人員在業(yè)務(wù)發(fā)展能力方面，要特別關(guān)注客戶服務(wù)能力及市場把握程度，同時要關(guān)注積極工作的態(tài)度和理性決斷能力。

另外在綜合柜員的KPI指標(biāo)上，可以看出內(nèi)部流程方面的工作對綜合柜員來說是非常重要的，說明綜合柜員要在操作的正確率和綜合業(yè)務(wù)收益率方面重視；同時要不斷更新知識，養(yǎng)耐心、得細(xì)心，提高利潤增長率和客戶滿意度。

作為辦公室人員，不能只顧及員工的物質(zhì)層面，而更多的是關(guān)注員工精神層面，所以應(yīng)培養(yǎng)其多方面的能力。

（四）提高績效管理結(jié)果反饋，加強(qiáng)績效管理的系統(tǒng)性

這一環(huán)節(jié)應(yīng)首先建立績效反饋系統(tǒng)，將其同績效計劃、實(shí)施、績效考核緊密結(jié)合，確保反饋信息的準(zhǔn)確系統(tǒng)性。同時認(rèn)真做好溝通工作，通過有效監(jiān)督，讓支行所有人都參與到監(jiān)督的過程中來，讓反饋渠道可靠真實(shí)。

（五）檢驗(yàn)績效結(jié)果應(yīng)用的效果，明確其合理性

要徹底解決前文提出的六個問題，必須進(jìn)行檢驗(yàn)績效結(jié)果的應(yīng)用工作。在應(yīng)用績效考核結(jié)果時，不能只顧短期獎勵，而更要重視長期激勵；要關(guān)注績效考核結(jié)果的動態(tài)應(yīng)用，以一定時期內(nèi)的績效考核為結(jié)果，還要注意特定情況，明確考核的合理性。（作者單位為延安大學(xué)西安創(chuàng)新學(xué)院）