深化工程全過程管控 提升項目預(yù)算管理水平

林秀

近年來，寧德地區(qū)受環(huán)保政策影響，售電量比年初預(yù)算縮減30億，同比減少14億。隨著輸配電價改革深入，項目管理越來越細、質(zhì)量要求卻與日俱增。如何切實下好預(yù)算“一盤棋”，既保證“精”，又確保 “益”，是電網(wǎng)企業(yè)的一項緊迫任務(wù)。寧德公司針對項目預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié)，以“事前計劃、事中控制、事后分析”為基礎(chǔ)，加強項目預(yù)算全過程管控，形成一整套工程項目預(yù)算管理體系，使項目預(yù)算管理更加科學(xué)、合理。

一、實施背景

（一） 深化工程全過程管控是提升工程管理的客觀要求

1.以嚴(yán)格的項目預(yù)算管控提高資產(chǎn)質(zhì)量。寧德公司通過嚴(yán)格執(zhí)行工程投資預(yù)算，強化基建工程投資成本控制，有利于確保各個電網(wǎng)工程投資預(yù)算的準(zhǔn)確性。

2.確保投資戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效手段。受宏觀經(jīng)濟形勢的影響，需要對電網(wǎng)投資通過預(yù)算進一步優(yōu)化。通過項目預(yù)算全過程管理，杜絕了項目管理存在“兩張皮”現(xiàn)象。

（二） 深化工程全過程管控對企業(yè)經(jīng)營發(fā)揮重要作用

1.通過預(yù)算對項目風(fēng)險進行有效控制。由于項目管控結(jié)果傳導(dǎo)至財務(wù)已處于末端環(huán)節(jié)，通過財務(wù)預(yù)算的事前約束，項目風(fēng)險才能在預(yù)算控制得到有效化解，提高投資成效。

2.通過預(yù)算進一步提升項目管理水平。針對目前項目預(yù)算管理過程薄弱環(huán)節(jié)，寧德公司充分發(fā)揮財務(wù)價值鏈的統(tǒng)領(lǐng)作用，實現(xiàn)了業(yè)財深度融合，提高了預(yù)算的調(diào)控力和執(zhí)行力。

（三） 深化工程全過程管控是規(guī)避投資風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1.穩(wěn)步適應(yīng)即將面臨的電力體制改革要求。寧德地區(qū)年度售電量增速低，購銷毛益壓降。為此財務(wù)協(xié)同發(fā)展部、運檢部等部門對預(yù)算項目聯(lián)審，規(guī)避資金風(fēng)險，提高編制質(zhì)量。

2.業(yè)財融合，降低電網(wǎng)投資風(fēng)險。電網(wǎng)工程投資預(yù)算過程管理使財務(wù)與業(yè)務(wù)緊密銜接，在有效提高工程項目管控能力的同時，也大大降低內(nèi)外部審計的風(fēng)險。

二、內(nèi)涵和主要做法

寧德公司圍繞價值引領(lǐng)和規(guī)范管理，以投資預(yù)算管理為核心，以工程全過程財務(wù)管理為主線，持續(xù)深化以“全面閉環(huán)、協(xié)同融合”為特點，在項目儲備階段，重點構(gòu)建項目儲備管控機制；在預(yù)算編制階段，推進項目里程碑計劃與年度預(yù)算相結(jié)合；在項目執(zhí)行階段，深化應(yīng)用項目全鏈條管控工具；在項目后評價階段，創(chuàng)新開展預(yù)算績效評價，實現(xiàn)項目預(yù)算管控閉環(huán)運行。

（一）明確職責(zé)分工，實現(xiàn)業(yè)財融合

1.明確項目預(yù)算管理職責(zé)分工。寧德公司強化業(yè)財銜接協(xié)同，增強預(yù)算執(zhí)行剛性和嚴(yán)肅性，有效提升工程成本費用管理水平。

2.嚴(yán)格電網(wǎng)基建工程建設(shè)的各項費用分類顆粒度管理。寧德公司全面做好整個基建工程的指標(biāo)細化，將責(zé)任充分落實到各個環(huán)節(jié)中，全面細化整個工程的成本費用內(nèi)容。

3.加強電網(wǎng)儲備項目財務(wù)合規(guī)性審核。財務(wù)部聯(lián)合經(jīng)研所開展儲備項目經(jīng)合性評審，取消后評價等不合理的費用、核銷不可預(yù)見費，提高項目投資準(zhǔn)確性。2018年共審核全區(qū)電網(wǎng)基建項目1395個，財務(wù)合規(guī)性未通過207個，核減投資2.22億元，通過審查推動配網(wǎng)精益化管理水平提升。

（二）精細過程管控，提高項目預(yù)算編制質(zhì)量

1.事前管控，提高電網(wǎng)資產(chǎn)規(guī)范化水平。近些年，寧德公司全面統(tǒng)籌電網(wǎng)基建工程成本支出、固定資產(chǎn)采購和生產(chǎn)成本控制，有效防止電網(wǎng)基建工程投資建設(shè)中出現(xiàn)重復(fù)計劃和多頭開支、混淆使用的現(xiàn)象，最大限度減少工程建設(shè)中開支不合理的現(xiàn)象，從而實現(xiàn)工程價值的合理管理。

2.過程管控，提升電網(wǎng)資產(chǎn)有效配置。全過程管控通過運用財務(wù)預(yù)算統(tǒng)籌配置資源，是確保投資戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效手段。

（1）投資估算與財務(wù)預(yù)算實行有效融合。在電網(wǎng)投資預(yù)算編制的過程中，應(yīng)該嚴(yán)格遵循“一項目一表單”的原則，堅持以工程概算和估算為主要條件，形成工程預(yù)計進度和財務(wù)預(yù)算支出科學(xué)合理的年度投資預(yù)算。

（2）以工程節(jié)點管理為契機，加強預(yù)算的執(zhí)行力。為了相互牽扯，做到有的放矢、重點突出，發(fā)展策劃部作為牽頭部門，財務(wù)部依托項目過程管理系統(tǒng)， 對每個類別的工程按照項目進度劃分為7個階段，通過對項目類別、項目進度的細化，對癥下藥的指導(dǎo)前端業(yè)務(wù)部門加強預(yù)算管理。

（3）建立工程項目預(yù)算監(jiān)控、分析、考核體系。寧德公司建立定期通報、差異分析、溝通協(xié)調(diào)三項機制，確保問題及時發(fā)現(xiàn)、及時研究、及時解決，形成流程明確、界面清晰， 業(yè)務(wù)流、信息流、資金流、信息流同步協(xié)同。

將項目預(yù)算執(zhí)行情況納入同業(yè)對標(biāo)，按排名分為A、B、C三個檔次，提高各部門對預(yù)算管理的有效意識，從主觀上加強項目管理和預(yù)算過程管控。

（三）深化工程全過程管理，提升精益化管理水平

1.強化預(yù)算跟蹤監(jiān)控，對比分析差異。由于電網(wǎng)工程決算滯后現(xiàn)象比較普遍，嚴(yán)重影響決算進度，為此，財務(wù)部門做好資金與預(yù)算執(zhí)行計劃的核對和差異分析，督導(dǎo)業(yè)務(wù)部門分析管理業(yè)務(wù)和投資項目實際進度與里程碑計劃的差異原因，提出改進方案和需協(xié)調(diào)解決的問題，確保已發(fā)生的成本規(guī)范、及時入賬。

2.推進資產(chǎn)全壽命周期的運用，提高項目成本管控的精細度。建立由財務(wù)部門統(tǒng)一維護的資產(chǎn)全生命周期信息編碼（“身份證”），在資產(chǎn)從形成到退出的全生命周期內(nèi)，各業(yè)務(wù)部門只能在該資產(chǎn)統(tǒng)一信息編碼下建立子碼，確保將與該資產(chǎn)相關(guān)的所有成本耗費均嚴(yán)格歸集到該類資產(chǎn)上，提高成本費用歸集的精度，為實施固定資產(chǎn)全壽命周期管理提供支撐。

3.細化財務(wù)決算流程，提高項目轉(zhuǎn)資手續(xù)規(guī)范性。財務(wù)資產(chǎn)部為加強對大中型基建項目轉(zhuǎn)資工作的追蹤，提高大中型基建項目的轉(zhuǎn)資工作效率，保障了項目轉(zhuǎn)資的及時、準(zhǔn)確。

4.深化資產(chǎn)報廢管理，強化實物資產(chǎn)退役管理。在項目前期階段，開展技術(shù)鑒定，實現(xiàn)分級評估全覆蓋；在項目實施階段，加強應(yīng)拆實交管理，開展應(yīng)拆與實拆、應(yīng)交與實交資產(chǎn)一致性跟蹤檢查；在項目后期階段，歸檔資產(chǎn)退役資料，及時維護退役資產(chǎn)臺賬信息，確保實物與臺賬一致。

（四）以信息化手段，提高預(yù)算管理能力

1.利用信息化平臺，開展項目預(yù)算、成本費用入賬分析的相關(guān)工作。項目管理部門以費用入賬的里程碑計劃為媒介，將財務(wù)要求與業(yè)務(wù)執(zhí)行有效結(jié)合，規(guī)范業(yè)務(wù)均衡執(zhí)行。如對寧德公司2018年度輸變電工程項目里程碑計劃，以里程碑計劃中關(guān)鍵節(jié)點匹配的月度入賬比例為目標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門根據(jù)項目節(jié)點編制財務(wù)項目預(yù)算，提高現(xiàn)場與財務(wù)支出銜接性。

2.利用套裝軟件分解細化項目實時過程監(jiān)控。通過使用ERP、財務(wù)管控和項目規(guī)劃等各種數(shù)據(jù)和人工相結(jié)合的方式，全面合理的編制各個電網(wǎng)基建工程的投資預(yù)算數(shù)據(jù)，從而有效提高基建工程投資預(yù)算管理的水平。

3.依托省公司資產(chǎn)經(jīng)營診斷平臺，穿透項目異動分析。從“設(shè)備驗收清單創(chuàng)建平均時間、工程竣工轉(zhuǎn)資全過程執(zhí)行完成率”等IAS系統(tǒng)工程轉(zhuǎn)資效能的7個關(guān)鍵指標(biāo)進行分析，編制形成《工程項目預(yù)算執(zhí)行管理監(jiān)控指標(biāo)分析》，項目管理部門轉(zhuǎn)變了“重施工、輕支出”的觀念，3月份執(zhí)行完成率為8%，到7月份提升到43%，基本與現(xiàn)場的形象進度相符，提高財務(wù)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。

三、實施效果

（一）項目預(yù)算控制主體前移

儲備項目審查機制的建立，調(diào)動了業(yè)財合力，項目預(yù)算已經(jīng)從財務(wù)預(yù)算，前移到項目各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)人員共同參與的業(yè)務(wù)控制。

（二）建立了全員參與的項目管理工作機制

通過全面預(yù)算項目管理推進，打破職能管理界限，使電網(wǎng)建設(shè)上下游環(huán)節(jié)之間形成有效的牽制機制，各部門分工明確，責(zé)任歸屬清晰，改變了過去“人人負責(zé)”等于“沒人負責(zé)”的現(xiàn)象，更好地實現(xiàn)了項目的全過程管理和監(jiān)控。

（三）提高了項目預(yù)算編制科學(xué)準(zhǔn)確性

通過成本費用儲備化管理，使得預(yù)算提報有據(jù)可依，使項目預(yù)算從“拍腦袋”向“可量化”轉(zhuǎn)變，符合寧德公司個性化定制，提高了項目預(yù)算的準(zhǔn)確性。

（四）延伸了項目風(fēng)險管控

通過對工程項目的過程監(jiān)督，管控項目有序執(zhí)行，避免物資虛擬出庫，杜絕項目提前結(jié)算，也大大降低內(nèi)外部審計的風(fēng)險。（作者單位為國網(wǎng)福建省電力有限公司寧德供電公司）