數字經濟時代下發電集團財務管理應對策略

陳雙明

目前，數字經濟已成為中國經濟的重要組成部分，成為拉動經濟新增長點，引領新時期發展的新動能和撬動經濟增長的新杠桿。數字經濟時代，對傳統的工業制造帶來很大的機遇和挑戰。如何適應新經濟形勢，對發電集團財務管理來說，需要重點思考和解決，以滿足新時期高質量發展和改革需要。

2017年數字經濟首次被寫入政府工作報告。在黨的十九大報告中，也明確數字經濟等信息產業在經濟發展中的地位和蓬勃發展。

一、數字經濟時代的挑戰

數字經濟是指以使用數字化的知識和信息作為生產要素、以現代信息網絡作為重要載體、以信息通信技術的有效使用作為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列經濟活動。數字經濟的典型特征就是互聯網、大數據、人工智能等新一代信息技術將成為新興行業和傳統行業共同使用的工具，引發商業模式和商業競爭環境的變革。對于發電企業集團來說，在大數據、人工智能應用方面普遍落后。保持財務管理與數字經濟的發展相匹配，適應新時期高質量發展需要，成為當前和今后一段時期財務管理面臨的重大課題。

（一）對傳統發電行業的影響

改革開放40年，電力體制改革始終處于重點改革領域，經歷了政企分開、政監分開、廠網分離、主輔分離逐步深化，新電改正邁進電力市場完全市場化。前期的系列改革都對支持經濟發展做出了貢獻。但發生在2015年電改9號文后的市場化改革，對發電企業的發展和經營模式帶來了翻天覆地的變革，也是影響最為深遠的一次電力改革。

（二）對財務管理發展新要求

2016年以來，財政部相繼下發管理會計基本指引、應用指引等一系列財務會計發展改革指導意見，要求積極推動財務會計向共享財務、業務財務、戰略財務的管理會計方向轉型發展。同時外部經營形勢的變化，國資委對發電集團考核目標的導向，倒逼發電集團內挖潛力，全面提升財務管理水平，加快向管理會計方向快速轉型。

二、數字經濟背景下，財務管理環境變化及應對策略分析

（一）稅務風險防控

1.大數據在稅務征管中的應用，國有企業集團的征管稽查風險高升。大數據背景下，金稅三期系統上線、稅種的合并減征、國地稅機構的合并，產生深遠影響。一是以票控稅模式，在大數據時代下，稅務征管機關對企業上下游的監控力度、稅務風險的快速識別能力進一步增強。二是信息化、智能化的稅務系統應用，大量縮減了一線征管人員的比例，10萬征管大軍的80%分布在稅務審計、稅務稽查、稅務風險評估部門，稅務稽查檢查力量空前強大。三是國有資本密集型企業稅務稽查壓力劇增。在美國減稅壓力下催生的國內增值稅、個人所得稅減稅新政，勢必對稅收收入造成相當規模的消弱。在實體經濟增長新常態下，為保持財政預算收支平衡，加大稽查檢查力度成為有效保財政收入手段。而就規模效應和稽查入庫能力來說，國有企業集團應該是重點稽查對象。四是傳統的稅務稽查對國有企業集團的5年一輪回的模式逐步轉向不定期的稽查。

2.稅務管理應對策略。 加強外部的稅企合作，增強內部業務稅務風險的管理，全面提升稅務管理水平。一是加強貫穿集團三級的稅務管理機構和團隊建設，增加稅務專業管理人員的配備和培訓；多途徑配置專業人員到重要稅務管理崗位，加強內部稅務管理人員的培養力度；二是加強與稅務總局、省級稅務機關的稅企合作交流。加強對政策的解讀、特殊稅務事項與稅務機關的溝通，減少稅務政策執行的偏差；在大數據和稅務征管信息化高度發達背景下，企業稅務人員與稅務機關因正常業務的面對面交流機會驟減，要有意識加強稅企交流；三是加強稅務中介機構的外聘服務。加強與在電力企業稅務咨詢領域和實務界經驗豐富的稅務中介機構稅務合作力度，將稅務風險控制納入日常重點財務管理；四是加強集團內部業務環節稅務管理的介入程度，重點是業務模式的事前設計和過程管控；五是加強集團內部同質類業務風險點的統一管理和防控，降低執行偏差。

（二）財務共享中心建設中的大數據體系構建

1.大數據構建是財務轉型能否成功的瓶頸。信息化在財務領域的發展成果之一就是財務共享服務中心。基于財務共享中心的業務財務、戰略財務正是近幾年財政部倡導的管理會計發展方向，也是數字經濟對財務管理模式發展的要求，業務與財務的深度融合是財務管理發揮價值創造的必然選擇。因此，國有企業集團積極推動財務共享中心建設，積極探索業務財務在企業的應用，探索管理會計信息系統的搭建。

但影響未來財務轉型成功的關鍵抓手就是大數據構建。目前國內企業集團已構建的財務共享中心與業務財務的銜接不暢的主要矛盾就是，共享中心不能為業務財務提供足夠有效的業務數據分析。導致財務共享中心流于會計核算的工廠，在大數據構建層面未能實現預期的目標，業務財務發展成為空中樓閣，對業務的數據分析和支持能力無法實現，未能實現把業務財務人員從繁重的數據整理搜集工作中解放出來。

2.財務共享中心建設的應對策略，就是構建大數據體系。一是財務共享中心的發展定位。大數據時代發展的必然結果，是以財務共享中心建設為基礎實現企業集團的數據共享中心。因此財務共享中心建設要面向未來。二是共享信息化平臺建設要充分考慮未來業務數據需求，搭建以清單級別、海量數據為基礎的大數據系統支撐體系，滿足企業多維度、業財融合的決策信息需求。三是完善信息化程度。不是將不同業務平臺進行簡單整合，也不是將原有信息平臺推倒重建，關鍵是要解決不同業務信息化平臺的信息孤島現象，打通數據傳輸瓶頸。四是信息化建設要充分考慮未來發展的可延展性，不能僅滿足當前的需求。財務共享及財務信息化建設要立足當前，更要面向逐步實現大數據管理和共享。五是同步開展管理會計信息系統的規劃，完善信息系統的頂層設計，逐步建設滿足內部多層級管理需求的信息化平臺。

（三）大數據下的市場營銷支持

1.用電客戶大數據成為電力營銷的瓶頸。現階段，電力體制改革逐步深化，售電領域的完全市場化逐步落實。到目前全國成立的電力營銷公司達到3600多家。在增量有限的電力用戶市場與產能過剩的發電機組的背景下，以客戶、市場為中心的電力營銷體系正在構建。但影響營銷能力的關鍵因素之一就是用電客戶的大數據。在原來電力體制下，用戶信息主要掌握在兩大電網公司客戶。目前，電力營銷體系雖快速發展，但分散的營銷公司無法通過自身或團體力量構建用電客戶大數據，電網客戶大數未能實現共享。

2.營銷理念下的財務策略。一是發電集團從集團公司、省級分子公司層面加大與國家電網公司、南方電網公司在用戶大數據層面的合作分享，為實現客戶分類管理、營銷策略制定提供大數據分析，從根本上解決信息不對稱問題，實現營銷高效實現和資源的快速配置。二是財務對營銷提供精細化的成本分析和定價模型研究支持，業財高度融合，爭取高質量訂單。三是主動研究雙邊交易、掛牌交易、現貨交易、期貨交易規則情況下的市場定價策略、偏差控制，降低經營風險。

（四）運營成本精細化管理

1.缺乏大數據分析支持成為電力運營成本無法實現精細化管理的瓶頸。火電、水電、風電、光伏四大板塊的發電資源結構中，火電板塊的結構體量最大，運營成本占發電成本最高。目前，發電集團的火電板塊的運營成本均未能實現成本精細化管理，主要瓶頸是缺乏成本精準控制的數據支持。在“重生產輕管理”的傳統運營模式下，生產部門與管理部門在成本管控目標上無法實現一致，重視設備安全運行，忽視經濟性運行，成為阻礙運營成本管理無法實現突破的內部矛盾。生產與管理大數據體系未構建，未實現共享，目標不一致，缺乏有效的成本大數據分析。

2.提升大數據分析對運營成本精細化管理的支持。一是對運營成本在大數據分析基礎上進行精心化管理。加強大數據分析對運營成本項目的支持。如對修理項目、技術改造項目合理、后評價支持，摒棄傳統“修就是換，小換不如大換”的思想，對材料投入與環保指標經濟性分析。二是加速區域性燃料、物資采購公司的市場化運作，運用大數據分析模型支持，提升集中采購議價能力，有效降低燃料、物資采購成本。三是增強預算對成本的管控水平。基于大數據分析，引入企業全生命周期成本分析系統和模型，根據不同企業所處生命周期對各成本明細指標進行分析，將預算做到合理、準確，真正做到通過預算管控成本。

數字經濟時代的到來，為發電集團經營發展帶來機遇和挑戰。財務管理要側重在大數據背景下的稅務風險防控、財務共享建設中的大數據體系構建、大數據下的市場營銷支持、運營成本精細化管理等方面為發電集團的高質量發展做出財務貢獻。（作者單位為中國大唐集團有限公司山西分公司）