茅臺急需在2018年進行渠道變革

董寶珍

本周二，近百位國酒茅臺經銷商齊聚西安，一致倡議自覺維護消費者利益，自覺遵守市場秩序，53°500ml飛天茅臺酒售價不超過1499元/瓶，不囤貨、不捂售、不惜售、不搭售。此舉可以看出，茅臺對終端零售價控制的決心。筆者認為，企業不控制終端零售價是茅臺酒價格大波動的根本原因，這個問題不解決是不能消除周期性波動和暴漲暴跌的。茅臺公司需要直接、實質控制終端零售價，但這不只是“喊喊口號”，還要進行大刀闊斧的改革，要大動經銷商的蛋糕。

為什么白酒廠家

不能控制終端零售價

為了回答這個問題，筆者考察了各方面資料。筆者認為是過去若干年中國白酒太掙錢了，2012年前中國名酒廠幾乎整體上是躺著掙錢。洋河之外的絕大部分名酒廠都是把自己的產品仍給渠道，根本就不需要操心市場上的事情。渠道以外包為主，廠家不管理市場，也不對渠道進行控制。以下是筆者總結出中國白酒企業的三種渠道建設的模式：

第一種，只生產不建設渠道。瀘州老窖和五糧液就是典型，這兩家公司不進行渠道建設，更不進行規則的制定，也不派工作人員去管理。瀘州老窖最近一兩年砍掉了上千貼牌品牌，這些貼牌品牌瀘州老窖只負責生產，銷售完全由經銷商負責，完全由經銷商制定市場策略。五糧液在高端之外的很多品牌都是這種模式，市場的建設維護全部由渠道負責，此類模式必然導致企業不能控制終端價格。

下圖1是瀘州老窖、五糧液、貴州茅臺、洋河股份在這一輪白酒調整過程中的凈利潤波動圖：

我們看到瀘州老窖的凈利潤衰退最嚴重，且復蘇力度最弱。

因為瀘州老窖不管銷售，更不管產品的終端零售價，渠道以自身利益最大化先推高終端零售價，再炒作囤積，一旦行業逆轉渠道不顧一切拋貨，導致企業的經營大幅波動。這是不進行渠道建設，不進行終端零售價管控的必然結果。

第二種模式以茅臺為代表的只發展經銷商，不控制終端價格，茅臺組建、招聘了數千專賣店。專賣店體系建立后，專賣店怎么賣，零售價定多少，茅臺也基本不管，既便茅臺制定終端零售價，也沒有辦法真正的管控住渠道，專賣店是獨立的，不受茅臺的控制，茅臺公司沒有實質控制專賣店的工具和機制。雖然茅臺一直在加強對經銷商的管控，但據筆者了解，不少專賣店認為茅臺的政策有利就執行，不利時就口頭答應背地里軟對抗。

而國際、國內著名消費品的終端零售價，完全是由企業控制的，經銷商只能執行企業定的終端零售價，任何不執行企業制定的終端零售價的行為都會被企業嚴懲。終端零售價的制定權屬于企業，這是基礎的經濟和經營原理決定的，更是商業經營的通例！

企業制定終端零售價，并強有力地管控終端零售價，是企業最重要的經營事項之一，尤其是消費品企業。甚至茅臺就出現了一種論調，企業管終端零售價是不應該的，是錯誤的。可見問題之嚴重！茅臺公司管理茅臺酒的終端零售價，就像管理茅臺酒的生產一樣，是茅臺公司的天職，是茅臺最重要的經營課題，絕不能讓度給別人！由于企業控制不住終端零售價，終端零售價被渠道控制，渠道就會想盡辦法利用對終端價的控制擴張自己的利益。渠道不可能深謀遠慮，因此必然會搞出很多問題和麻煩。當茅臺酒價在囤積炒作推動下過度波動時，茅臺公司、消費者、經銷商都是受害者。

第三種模式是洋河代表的企業完全管控渠道，洋河的渠道完全是自己建設，經銷商只是一個配角，經銷商類似于是商品的配送點。洋河的銷售人員比生產人員還多。下表是洋河派在全國終端賣場的人，都是洋河的注冊職工，這些注冊職工，在每一家商場的終端賣場直接面向消費者，終端價格怎么定、營銷政策怎么定完全是洋河公司在控制。洋河公司管到終端，管到具體業務員。所招的經銷商其實是一個輔助性力量，主要是提供本地化的配送和倉儲。由于洋河的渠道掌控在自己手里，從而終端零售價也在自己手里，有效控制終端零售價后，為經營穩定提供了基礎，抗行業波動的能力提高，洋河展現出的穩定性，是由于洋河渠道是一竿子插到底，直接管到終端的，直接控制終端零售價。這是洋河這一輪調整過程中沒有什么衰退且很穩定的原因。直接控制銷售終端也是洋河崛起的重要原因！

以上的真實情況證明，不控制終端零售價企業就無法穩定經營，周期性大波動就不能避免！因此，我認為消除周期波動的切入點是企業實質控制終端零售價，控制終端零售價的前提又需要企業強有力的控制渠道。茅臺必須先實質控制渠道，并進一步實質控制終端零售價。

茅臺渠道結構變革構想

圖中基本思想是引進新的渠道，改良舊的專賣店模式，引進電商，引進大賣場，強化完善茅臺云商，所有的經銷商都變成了云商的配送網點，對現有的專賣店進行改良，協助經銷商進步。消費者以后可以在茅臺云商上付款訂貨，之后直接到相應的網點提貨。比如北京某消費者在云商上付款后，憑借某種手續可以直接到指定的專賣店去提貨，當然消費者也可以選擇讓專賣店送貨。所有專賣店在繼續履行專賣店原有職責同時，也都成了茅臺云商的配送中心。由于消費者付款的過程發生在茅臺云商上，這就意味著茅臺云商控制了終端交易，控制了零售價，如果出現茅臺云商上的價格和網下專賣店的價格不一樣，專賣店在網下抬高價格，茅臺可以提高在云商上的銷售比例，比如從現在的30%提高到50%，如果50%不行再提高到更高！直到專賣店對終端價格的控制和影響喪失為止。在從專賣店收回終端零售價控制權的過程，對專賣店也有好處，幫助專賣店進入網絡化了，簡化了專賣店的工作流程，推動專賣店工作效率和工作質量提升了，讓專賣店得到該得到的合理利潤，也避免了終端零售價大起大落對專賣店的影響。

與此同時，引進新的銷售力量網絡電商和大賣場，讓茅臺的渠道模式跟上時代的發展，彌補過去忽視新銷售模式的欠賬！

在引入網絡電商和大賣場的時候，在網絡電商和大賣場的商業合作合同中明文規定，茅臺酒的終端零售價必須是由貴州茅臺決定，這是茅臺和電商、大商超合作的前提，此種合作屬于聯營，不像過去那種茅臺賣給商家，商家自主定價不受茅臺管控的情況。在商業本質上，茅臺與電商和大商超的合作是一種聯合合作銷售，零售價是茅臺公司定的，電商和大商超必須按茅臺確定的終端零售價賣。茅臺對電商的供應量100%滿足其銷售需要，每個電商和大商超茅臺以出廠價給其一定的供應量，如果電商和大商超賣到缺貨時，茅臺保證優先增加供給保證電商有貨，新增供應的銷售利潤一半歸茅臺，一半歸電商。所以要保證電商、大商超供應量，是因為不保證電商時時刻刻有貨。就容易讓人們感覺到缺貨嚴重刺激炒作。

在以上這種結構下，電商、茅臺云商融合的專賣店、大商超形成了新的渠道體系。在這個新體系下，茅臺強有力地介入渠道，強有力地控制了渠道，也強有力地控制了零售價，保證了零售價的穩定，從而為經營穩定創造了條件。在茅臺控制終端零售價后，假如確實出現需求增長供應不足，茅臺公司提高出廠價和終端零售價，如此自然抑制一部分需求，實現新的供需平衡。與此同時，價格也不會出現不受控制的大波動！

力爭在2018年的淡季前

完成結構調整

渠道結構變革是影響深遠的，要把理論層面的問題搞清楚，從戰略深度深入挖掘，設計出一個全新的渠道體系。筆者設計的體系也是一家之言，而且我幾乎完全不了解茅臺渠道的具體情況，大部分思考是建立在商業原理上的邏輯分析！

第二，時間上應該抓緊，筆者在2017年10月份走訪一些經銷商的時候，能夠感知到他們算得很準，他們知道茅臺已經沒有太多的貨，為了抑制中秋節的茅臺酒價格，已經把庫存投放的差不多了，某些經銷商又開始準備大干一場了，因此時間上還需要抓緊，力爭在2018年的淡季前基本完成結構調整，讓2018年穩定下來，盡可能早地讓茅臺終端零售價回到茅臺手里，把價格穩住，讓收藏性需求和投機性需求自動散掉，然后讓真實的終極需求成為主流，構建出一個新的平衡。如果在2018年6、7月前不能把新渠道構建起來，又會影響到2018年經營，時間很緊張。