管理學(xué)“領(lǐng)導(dǎo)”功能在高校學(xué)生組織中的運(yùn)用

■周 逸／江蘇理工學(xué)院

大學(xué)之所以為“大”，除了有大師在，也有更大更多的舞臺來讓學(xué)生們展示自己和鍛煉自己。學(xué)生跨過中學(xué)時代來到大學(xué)，相比之前單純的學(xué)習(xí)以外，在大學(xué)里還有豐富多彩的學(xué)生組織可以參加。大學(xué)生用于非學(xué)術(shù)性活動的時間不少于用于學(xué)習(xí)知識的時間，然而前者被重視的程度還依然遜于后者［1］。大學(xué)生的非學(xué)術(shù)性活動也以學(xué)生組織工作為主。因此，作為學(xué)生工作者，努力思考和研究加強(qiáng)學(xué)生組織管理、學(xué)生干部管理是我們常抓不懈的功課。

一、學(xué)生組織管理與管理學(xué)理論的交融

學(xué)生組織是有著相同志趣的學(xué)生匯聚到一起而組成的集體，把同學(xué)們串聯(lián)到一起的力量來自于他們的一種契約精神［2］。在學(xué)生組織的日常管理中，雖然有一定的規(guī)章制度可以遵循，但是主要還是依靠學(xué)生們自覺的意識和精神。因而學(xué)生組織的管理相較于企業(yè)里面的管理，沒有強(qiáng)制性，也更容易出現(xiàn)缺乏執(zhí)行力的現(xiàn)象。既然如此，那么企業(yè)管理里面是否有好的技巧可以套用到學(xué)生組織管理中來，使得我們的學(xué)生工作者在開展工作時可以事半功倍？

事實(shí)上，管理學(xué)的許多理論已經(jīng)滲透到高校學(xué)生組織管理中的方方面面。這方面的理論和研究甚多，大部分圍繞管理學(xué)的某一方面或者某一具體理論來探討兩者的融合。而本文從更大的模塊來探討學(xué)生組織管理對管理學(xué)的借鑒。

參考管理學(xué)大師斯蒂芬·羅賓斯的管理學(xué)［3］著作，“管理”可以被分為四大功能——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。每一個模塊都可以在學(xué)生組織管理中有所建樹。而在此文中，筆者主要探討“領(lǐng)導(dǎo)”功能的相關(guān)理論在學(xué)生組織工作、學(xué)生干部管理中的一些幫助。“領(lǐng)導(dǎo)”功能包含激勵員工、成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人、影響他人的工作和行為、選擇有效的溝通渠道、和解決集體中的沖突等等，在這里主要討論激勵和成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人。

二、激勵理論在學(xué)生組織中的運(yùn)用

管理學(xué)理論中，對激勵的定義有三個要素：努力、方向、和持之以恒。即激勵就是要促使他人能夠發(fā)揮其主觀能動性，努力工作。同時這個努力方向是使目標(biāo)達(dá)成的方向。最后持之以恒直到目的實(shí)現(xiàn)。結(jié)合各激勵理論，思考我們平時的學(xué)生組織工作，我們可以運(yùn)用的激勵手段如下：

（一）馬斯洛需要層次理論：實(shí)現(xiàn)學(xué)生加入學(xué)生組織之初心

大部分學(xué)生干部加入學(xué)生組織最初的想法可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：建立人脈（社會需求）；有所表現(xiàn)獲得他人更多的認(rèn)可、賞識和尊重（尊重需求）；以及通過在學(xué)生組織中的實(shí)踐投入獲得能力的增長，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值（自我實(shí)現(xiàn)的需求）。

社會需求大致是在自發(fā)行為過程中實(shí)現(xiàn)的。同學(xué)們通過與同一組織或部門中的其他成員的日常交往建立自己的人脈網(wǎng)。當(dāng)然這也不是說作為管理者我們在此處無事可干。我們可以推進(jìn)同學(xué)們之間聯(lián)系的程度和密度，通過一系列如團(tuán)隊(duì)熔煉、團(tuán)體輔導(dǎo)等手段，促進(jìn)他們之間的聯(lián)系，同時建立更有凝聚力的組織。

尊重需求的實(shí)現(xiàn)可以通過創(chuàng)造平等互敬的組織氛圍。同學(xué)之間彼此尊重他人，包括學(xué)生干部和老師，不是耳提面命的指揮者，而是可以公平、輕松商討的對象。

自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)建立在學(xué)生本人能力增長、性格完善、綜合素質(zhì)提高的基礎(chǔ)上。學(xué)生組織除了平時日常工作中提供實(shí)踐機(jī)會以外，還需要有指導(dǎo)老師為學(xué)生提供專業(yè)的知識講座、競賽平臺、校外實(shí)踐機(jī)會、培訓(xùn)等等。加之定期的評獎評優(yōu)，公平選拔，使得學(xué)生品嘗到成功的味道。同時，優(yōu)秀的學(xué)生干部更容易帶領(lǐng)出優(yōu)秀的學(xué)生團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)出勝任的下一屆學(xué)生干部，以此形成良好的循環(huán)。

（二）赫茲伯格的雙因素理論：提供“激勵要素”，保障“保健要素”

雙因素理論提出滿意和不滿意互相不是對立面，滿意的反面是沒有滿意，而不滿意的反面也不是滿意，只是平淡無奇的“沒有不滿意”，偏向于“將就”的一種狀態(tài)。管理者在日常工作中要明白只有滿意才會帶來激勵，但是僅僅去除不滿意因素并不會帶來滿意和激勵。

赫茲伯格同時指出了達(dá)到滿意狀態(tài)的一些“激勵要素”，和避免不滿意的“保健要素”。參考到學(xué)生干部管理中來，想要激勵他們，學(xué)生組織需要給他們提供達(dá)到成就、認(rèn)可、承擔(dān)責(zé)任、進(jìn)步、發(fā)展的機(jī)會［4］，而工作性質(zhì)本身也可能成為“激勵要素”（這一點(diǎn)會在后文中體現(xiàn)）；同時，為了避免學(xué)生干部的不滿，我們要確保一些“保健要素”不讓學(xué)生們失望，如：學(xué)生組織中的人際關(guān)系、規(guī)章制度、工作環(huán)境等等。

（三）三種需要理論：指導(dǎo)人事任命

大衛(wèi)·麥克萊蘭等人提出個體的三種需要是工作中的主要激勵來源：成就需要，權(quán)利需要，和歸屬需要。高成就需要的人與其說是為了獎勵和勝果而奮力工作，倒不如說他們是為了個人成就而這么奮力的。這種內(nèi)驅(qū)力使得他們天生就想要做得更好、更有效率。面對高成就需要的學(xué)生干部和學(xué)生，管理者需要為他們在工作中提供承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會、快速和明確的回饋、以及中等挑戰(zhàn)程度的目標(biāo)。但是往往，高成就需要的學(xué)生干部并不一定是出色的一把手，也并不寄希望于成為一把手，這點(diǎn)在學(xué)生干部選拔和任用上可以加以考慮。高權(quán)利需要的學(xué)生干部喜歡促使他人做出他們本來不會做的行動。對于這類學(xué)生，需要在工作中賦予他們充分的地位和權(quán)利，讓他們可以領(lǐng)導(dǎo)其他人完成任務(wù)。歸屬需要高的學(xué)生干部寄望于在組織中獲得友好和親密的人際關(guān)系，他們更適合待在關(guān)系導(dǎo)向的學(xué)生組織，而非任務(wù)導(dǎo)向的學(xué)生組織。自上到下，從指導(dǎo)老師到他們的上層學(xué)生干部、同級學(xué)生干部以及下級學(xué)生干部，他們都傾向于建立平和的人際。由此可以總結(jié)出，根據(jù)三種需要理論，我們在不同的學(xué)生組織的人事任命、工作的任務(wù)分配上可以有不同的考量。

（四）目標(biāo)設(shè)定理論：將制定目標(biāo)化為激勵的手段

該理論指出具體的目標(biāo)可以提高工作表現(xiàn)，困難的目標(biāo)假如是被接受的，可以引導(dǎo)出比簡單目標(biāo)更高的績效。這是因?yàn)榫唧w的、具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身就可以成為一種驅(qū)動力［5］。當(dāng)然這里有三個前提條件：對目標(biāo)的承諾、自我效能、文化因素。

首先對目標(biāo)的承諾需要通過公開制定目標(biāo)、學(xué)生干部具有自控力，或者目標(biāo)由自己設(shè)定而非他人時可以實(shí)現(xiàn)。其次，自我效能指個體對完成任務(wù)的自信。高自我效能的學(xué)生干部更有信心完成任務(wù)。即便面對失敗，他們也能以更樂觀的態(tài)度來面對。最后，文化因素在原理論中主要指國家文化，借鑒到學(xué)生組織干部管理中，我們可以考慮為組織文化。如果一個組織文化中上下級之間的地位差距并不大，下級具有一定的獨(dú)立性，成員愿意追求有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，并且績效表現(xiàn)被視為是重要的，那么這個理論里的操作便可以運(yùn)用在該學(xué)生組織中。

（五）工作設(shè)計(jì)

上文中提到工作性質(zhì)本身就可以成為一種激勵因素。管理者在設(shè)計(jì)學(xué)生組織的工作時，可以考慮5個要素來激勵學(xué)生干部：

（1）技能多樣化：使學(xué)生干部在工作中可以使用多種技能，參與到不同的任務(wù)活動中去。

（2）任務(wù)完整性：在一項(xiàng)工作中可以完成一件完整的任務(wù)。

（3）任務(wù)重要性：該工作的完成具有一定的影響力。

（4）自主性：在完成任務(wù)中具有獨(dú)立權(quán)和決定權(quán)。

（5）反饋：在任務(wù)過程中可以及時收到有效的關(guān)于績效的信息。

通過優(yōu)化前三個要素的設(shè)計(jì)，可以讓學(xué)生干部在工作中體會到該工作是對其有意義的，自主性的增加可以讓學(xué)生干部體會到責(zé)任感，反饋的提供可以讓學(xué)生干部明確自己的努力和成績之間的聯(lián)系，評價(jià)自己的能力，計(jì)劃努力的方向和程度。因而，按照這五個要素設(shè)計(jì)出的工作可以作為一種激勵方式。

三、成為有效的領(lǐng)導(dǎo)人

這一部分的理論主要可以運(yùn)用在對下級的管理方式上。既可以成為指導(dǎo)老師管理學(xué)生干部的方法論，也可以成為學(xué)生干部管理普通同學(xué)的方法論。在本文中，筆者主要參考的是情境領(lǐng)導(dǎo)理論（簡稱SLT）。該理論基于下屬的成熟度考慮，根據(jù)成熟度的不同采用不同的領(lǐng)導(dǎo)手段，有些類似于中國文化中的因材施教。

成熟度指個體完成任務(wù)的能力和意愿的程度。根據(jù)這兩個維度的高低水平，我們可以劃分出四個象限，代表成熟度的四個階段，如表1。第一階段為既沒有能力也不愿意去完成任務(wù)。第二階段為沒有能力但是愿意去完成任務(wù)。第三階段為有能力但是沒有意愿完成任務(wù)。第四階段為有能力也有意愿完成任務(wù)。

SLT同時使用了兩種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向——任務(wù)導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向。根據(jù)這兩種導(dǎo)向的高低水平，組合成了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如表2。告知型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系）會在工作中界定絕大部分的內(nèi)容、角色、日程、方法等；推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)-高關(guān)系）提供指令和支持為主；參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-高關(guān)系）在工作中與下屬有商有量，其主要做的是促進(jìn)和溝通工作；授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)-低關(guān)系）顧名思義，很少提供指令或支持。

根據(jù)學(xué)生干部和學(xué)生成熟度的不同，我們可以匹配之不同的領(lǐng)導(dǎo)模式，以此來激勵其工作。如表1和表2，具有相同陰影的格子便是互相匹配的成熟度和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。其實(shí)，其道理就是管理者應(yīng)該利用手段彌補(bǔ)學(xué)生身上的不足。當(dāng)他缺乏能力和意愿時，管理者需要加強(qiáng)對他的指導(dǎo)和控制，而當(dāng)他越來越成熟和負(fù)責(zé)時，管理者便要逐漸放手：當(dāng)學(xué)生成熟度處在第一階段，管理者需要使用告知型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，為其提供具體明確的指令；當(dāng)學(xué)生成長到第二階段，他們能力欠缺但是又很渴望完成任務(wù)，那么可以采取推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因?yàn)楦呷蝿?wù)導(dǎo)向可以補(bǔ)足學(xué)生能力的不足，而高關(guān)系導(dǎo)向正迎合了學(xué)生們充分的意愿；當(dāng)學(xué)生進(jìn)一步成長到第三階段時，他們有能力完成任務(wù)，可是缺乏意愿。那么領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)轉(zhuǎn)變成參與型，積極與學(xué)生一同商議可以促進(jìn)學(xué)生更主動地完成工作；最后，當(dāng)學(xué)生成長為成熟的第四階段時，他們已經(jīng)同時具備高意愿和高能力，那么管理者便可以采用授權(quán)方式，多余的指導(dǎo)反而會成為干擾。

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