寶潔尚能飯否？

楊露

從1988年進入中國起，30年來，寶潔這個全球日化的王者慢慢地征服了中國人的頭發、衣物、口腔、肌膚等生活的方方面面。但與此同時，在瞬息萬變的中國市場，伴隨消費升級，它也逐漸被質疑為一家個頭太大，以至于難以跟進市場節奏的巨頭。

中國的城鎮化運動在近年來達到了其速度的峰值，現在，跨國企業所依賴的“大國紅利”被吃盡。這是近年來，包括寶潔、可口可樂、雀巢等國際快消巨頭都出現了財務數據平平的原因之一。

實際上，如今的寶潔早已不是當年靠一條條小袋裝的海飛絲洗發水打開國門市場的企業了。以數字營銷的手段，寶潔正從主攻中低端市場的戰略，轉化為一家囊括各個消費階層的矩陣，這個矩陣中既包括老齡化的一代，也涵蓋了崛起的中產和小鎮青年。

巨頭滑落？

近幾個月來，“寶潔受價格戰拖累凈利潤暴跌”、“又一巨頭被時代拋棄”一類的文章在網絡上引起不小的震動。這個被人們茶余飯后津津樂道的品牌之王，在2018財年二季報公布以后遭遇了史上最強的“質疑風暴”。

對此，寶潔中國公司方面對《南風窗》記者回應， “以前因為一盤棋下得太大、太散，我們每一步都走得很慢。現在基本上專注在幾個品類，專注在中國、美國這些核心市場，我們的整個速度就加快了很多，公司核心生意的利潤不僅沒有下滑，反倒是有所增長。”

寶潔2018財年第二季度財報顯示，寶潔全球第二季度銷售額同比增長3%，業績在穩步增長。根據財報，雖然寶潔全球2018財年第二季度利潤總額同比下跌68%，但這是因為計算基數中含有因去年剝離旗下美容品牌（向科蒂集團出售美容品牌）帶來的一次性利潤，還包含了今年美國稅改帶來的一次性稅務費用。

財報顯示，如果拋開剝離品牌這些非運營性因素的一次性影響，第二季度核心每股利潤對比去年實則增長10%，這才是衡量企業真實盈利水平的財務指標。寶潔的整個產品的結構更加專注。

“瘦身”計劃源自于寶潔的“基因”問題，這是一個全球化的多品類巨頭企業，其最核心的優勢在于以龐大的生意規模攤薄固定成本。在行業高速擴張之時，這種“基因”可以最大限度地在全球攫取“人口紅利”，但行業增速放緩時，這種“基因”可能讓企業舉步維艱。

十幾年前，主攻中低端市場對寶潔來說無疑是正確的。2000年到2005年寶潔中低端產品的復合年增長率最高，2005財年寶潔中低端產品分別占到總銷售額的31%和42%。但十年后的市場早已不可同日而語。

寶潔全球完成了品牌精簡，圍繞十大品類的業務部門和約65個品牌布局產品組合，希望在變瘦的同時變得更專注更高效。當然，跨國巨頭縮小商業版圖也是寶潔被唱衰的一大原因，但相比人口紅利的消失及消費升級給寶潔帶來的壓力，短期陣痛代價并不算太大。

同樣遭遇“瘦身”的還有代理商。寶潔公司首席財務官Jon Moeller在投資者電話會議上表示，寶潔已將其全球合作的6000家營銷代理公司數量減少到2500家，并計劃將這一數字再減半，也就是大概1250家左右。

《南風窗》記者從寶潔中國公司了解到，一方面，對代理商更謹慎的態度表明寶潔希望能在這種節點合作中更加高效。另一方面，大數據帶來的是整個行業傳統競爭法則的改變，用大數據來服務業務更為精準，也更契合當下的網絡營銷模式，去節點化、減少代理商就成了大勢所趨。

值得一提的是，寶潔的電商業務打了場漂亮的翻身仗，2017至2018財年寶潔電商業務的表現都很突出，本財年前三季度增幅超過30%。在中國區，第一季度寶潔高端護膚品牌SKII有機銷售增長超過40%。截至第二季度，中國區在所有觸點的銷售額實現中雙位數增長，玉蘭油連續三個季度呈雙位數增長。

寶潔大中華區媒體及品牌運營總裁、電子商務總裁許敏對《南風窗》記者表示，“這個財年我們整體的生意都有一個很好的增長，具體的數字還不能完全透露，但到目前為止，在中國十大品類里面，九大品類都已經實現了連續多季度的增長。”

消費者之變

“現在中國擁有世界上最高要求的消費者。”寶潔大中華區傳播與公關部副總監鐘浩源發出這樣的感嘆。

近期，尼爾森發布的《全球高端商品調查報告》顯示，在亞太地區，中國消費升級的步伐更加明顯，這既得益于經濟水平的明顯改善，也得益于中國消費者相對包容和開明的心態。

尼爾森分析，為了健康，人們愿意花更多的錢去購買有機沙拉和蔬果汁；為了變美，開始有更多的人選購設計師品牌的服裝以及高端化妝品；食物口味已經不是決定餐館人氣是否興旺的唯一指標，精心裝潢和有個性的餐廳開始越來越多地出現。

寶潔已將其全球合作的6000家營銷代理公司數量減少到2500家，并計劃將這一數字再減半，也就是大概1250家左右。

中國消費者的消費行為是如何演變的？消費升級又如何迫使快消巨頭改變發展戰略？根據寶潔在中國市場的調整就能感知到，這大體經歷了三個階段的變化。

第一個階段，是市場啟蒙。二十世紀八十年代，中國南部經濟開始活躍起來，寶潔選擇從廣州進入中國市場。當時，洗衣粉是寶潔在世界其他地區利潤最為豐厚的產品，但似乎那個年代的中國人對“如何把衣服洗得更干凈”并不那么感興趣，人們反倒更注意自己的外在形象，愿意為之掏腰包，比如頭發。

于是，寶潔選擇了海飛絲洗發水來開拓中國事業。洗發水這類產品與那個年代中國人的消費水平極為不符，在海飛絲進入中國市場之前，人們一直都在用肥皂洗頭。后來，海飛絲家喻戶曉，在每個村鎮店鋪最顯眼的位置都掛起了長長一條條小袋裝的洗發水。

第二個階段，從國外引入產品。在此前很長一段時間里，寶潔瞄準的是中國龐大的中低端消費市場，每個人或多或少都使用過寶潔那些耳熟能詳的品牌，海飛絲、飄柔、護舒寶、佳潔士等等。

但經濟的迅速發展帶來城鎮化的推進和人均收入的增加，隨之而來的則是必須消費品的升級和換代，包括高端、高品質的個人護理產品等。這種情況下，寶潔也必須要從歐美市場引進更多的高端產品滿足國人的消費需求。鐘浩源對《南風窗》記者表示，“我們進一步會把更加多的資源放到中國來，然后更加明確細分市場，把更多合適的高端和超高端產品引入。”

Olay一直被稱贊為寶潔的成功案例，其作為大眾護膚產品線在中國最大的一塊就是美白的業務，歐美人沒有這樣的美白需求，這塊業務量其實是非常小的。但這個本土化創新的產品在中國市場獲得了巨大的成功。

第三個階段，由中國市場來引領全球做消費升級。第二階段的“引入”給國人留下了一定的刻板印象，似乎產品創新都是由歐美完成，而中國只是接盤俠的角色。事實上，這個模式寶潔早已改變。

“最近，像飄柔微米技術的洗發水，還有Olay的小臉精華，以及潘婷最近推的一個鉆石雙管精油，這些都是為中國的消費者度身訂制的，并且我們把這個產品現在輸出到日本、東南亞、美國。”

許敏在寶潔公司工作了21年，是寶潔歷史上最年輕的華人總裁，她對中國消費市場的變化深有感觸，“最初的模式是把寶潔全球的優質產品引入中國，而現在的模式更多的是根據中國消費者的需求，對產品和服務進行研發和創新，并把在中國領先的技術和模式介紹到西方去。”

新的勝算

寶潔有著跨國企業典型的“大公司病”，決策鏈條過長導致對市場變化反應緩慢是寶潔曾長期存在的問題。

以前在寶潔做一個品牌，沒有個三年五載的調研基礎是做不下來的。但是這個時間對于中國市場來說太長了，機會轉瞬即逝。歐美從洗衣粉進化到洗衣液用了三十年的時間，但在中國市場僅僅花了五年。寶潔旗下品牌汰漬和碧浪的洗衣液在美國早已推出多年，卻遲遲未引進中國，導致寶潔直接錯過了洗衣液市場培育的先機，讓藍月亮捷足先登。

這種白白喪失的先機也轉化為了現實的動力，讓人痛定思痛。近年來，寶潔產品引入的速度加快了許多。相比起大多企業把跨境電商看作更自由的貿易途徑，寶潔看到的卻是對更多潛在品牌和潛在市場的一個絕佳測試平臺。也就是說，通過海外旗艦店這一渠道，寶潔能在短期時間內把新品牌帶給消費者，并且立即看到消費者對品牌的反饋，大大減低了新品牌進入新興市場的風險。

“現在如果是我們很有信心的產品，像當妮這種，覺得中國消費者接受度比較高的，我們就會非常快地帶到中國來。”許敏介紹的當妮是從北美市場引入的一款洗衣香珠，簡單來說就是衣服的香水，高分子的釋放會讓衣服有一個持久的留香。

這是寶潔在試圖用新型產品來引領消費者在洗衣上轉變態度，對衣服的香味、體驗提出更高端的要求。“現在我們的產品創新從設計到生產是以月來計算，在電商上的決策更是以周來計算。”許敏表示。

從這類新品的引入，我們可以看出，寶潔不僅僅滿足只做消費升級的“追隨者”。巨頭的野心，仍像三十年前剛進入中國時一樣，渴望成為一個行業甚至全球市場的引領者。這個方向很清晰的同時也很理想化，實現起來并不容易。

歐美從洗衣粉進化到洗衣液用了三十年的時間，但在中國市場僅僅花了五年。

事實上，中國消費者追求的這種“高端化”和“品質化”其實又分兩方面：一方面是商品價位高而且功能性效用更好。另一方面則是消費者通過使用這些產品獲得了高級生活方式的情感效用，讓生活變得更加美好，獲得更多幸福感—這一點至關重要，它意味著品牌的高端化必須帶有情感性。而這恰恰是寶潔此前眾多大眾產品所缺失的。

與此同時，隨著競爭加劇，越來越多“小而美”的品牌出現，這些中國公司憑借對本土市場更準確的判斷、更靈活快速的反應快速崛起，在各個細分領域侵蝕著日化巨頭的領土。

其實，寶潔大而全的母品牌依然占據著中國消費品滲透率的百分之九十以上的份額。所以對它而言，既然不能放棄大眾消費群體，又不能放棄市場增長最快的高端細分市場。寶潔需要在二者之間做一個很艱難且巧妙的平衡。

于是，在現在的整個品牌線的布局中，寶潔也開始發展“小而美”的品牌。這種轉型顯然會面臨著很多束縛，但也初見成效。無論是當妮洗衣香珠還是袋鼠洗發水等瞄準中高端市場的“小而美”品牌，營銷方式都與傳統做法區分開來，在電商平臺上取得了不錯的銷量。

此外，為了能夠滿足不同消費者圈層化的需求，即不同類型的消費群體，寶潔在一些大眾品牌上也嘗試了更多創新升級。不過，這當中也面臨一個問題，如果將所有高中低端產品放在一個品牌之下，單一品牌很難承載更多的概念，消費者也很難直接感受到產品創新帶來的變化。

某種意義上來講，當競爭一開始就是成本戰、品牌戰，那么，這個市場中大多數企業為了迅速搶占市場份額，很容易“隨波逐流”。而對于巨頭來說，它多年累積的經驗和實力能夠在瞬息萬變的市場上仍然給予產品“靜心研發”的資金和空間。這也是寶潔的優勢所在。

快消品行業方興未艾，外界質疑寶潔的同時，很多人已經忽略了寶潔早已不再是以前的寶潔，尤其是在中國市場，這家企業早已在尋求“裂變”。今年恰逢寶潔進入中國市場三十周年，對跨國巨頭們來說，過去的市場奇跡或許有幸運的成分，而未來的角逐，才是更大的挑戰。