企業運營過程中“管道效應”的解決策略

馮國春 劉華明 邵日升 張道亮

面對激烈的市場競爭，企業必須轉變原有的運營管理模式，結合市場動態與發展方向，加快發展步伐，拓展新的市場空間，以此提高企業競爭力。之所以企業運營存在“管道效應”，主要原因是成員與組織、管理流程與組織結構間的差異。本文結合發生管道效應的原因，對解決策略進行了探討。

企業如同管道系統，組成單元由互相關聯的管道構成。 “管道效應”指的是企業在經營管理過程中出現的某一個單元或環節發生堵塞或者斷層的問題，從而導致局部運營效率偏低或者是局部產能下降的情況。在市場競爭日益嚴峻的環境下，企業必須結合運營管理經驗，認真分析運營策略，創新思想，擬定有效的管理方案，構建良好的發展平臺。

一、企業運營管理發生“管道效應”的原因

（一）成員與組織問的代理委托關系

由于信息不對稱、契約不完整等問題廣泛存在于企業治理框架當中，企業組織與其成員之間的關系表現為委托代理關系，企業成員對企業責任及成果承擔力度不足。一方面企業運營是一項較為復雜的工程，組織協同成為一種常見的工作模式。它更強調團隊的重要作用，很容易出現“搭便車”的情況。另一方面企業難以量化和界定各組織成員的貢獻與努力度，這為成員將失敗歸結于客觀原因奠定了基礎，同時也為道德風險創造了機會，這樣就會很容易產生最小管道。

（二）組織框架和管理流程繁雜

組織框架不同，工作效果與政策有效性也會存在差異。很多企業一味講究風險控制與集權管理，根據職能劃分企業運營結構，結果出現組織結構層級過多、控制能力不足、管理鏈過長、各結構單元功能與職責難以全面實現等問題，最終導致各個流程冗長并且復雜，反應不迅速，最終發生“管道效應”。另外，企業在設計管理流程的過程中，對于各部門、成員的工作權責并未作出明確規定，從而導致權責界定不清，容易發生部門之間、成員之間的沖突，大大降低管理效率，這也是“管道效應”的重要表現。

（三）感知差異和組織多元化

從廣義的層面來看：組織成員除了外在差異，還包含內在差異，也就是組織成員會隨著生活與工作環境出現差異，這種內外差異勢必會影響成員行為與工作態度，最終影響工作績效。感知差異是內部組織工作人員的差異，以及對組織回報、自身投入的主觀感受。通過研究發現，工作投入與感知差異之間存在一定的影響關系。另外，工作人員的價值觀差異，也會對員工工作場地、行為態度與喜好產生影響。當個體態度與工作能力存在差異時，工作質量與效率差異亦不可避免，這樣也就形成了運營環節與組成單元的“最小管道”。

（四）注重技術改造忽略管理創新

從國內企業運營來看：雖然裝備與技術落后，但管理是主要問題，矛盾突出。大多數企業只重視摸得著、看得見的技術更新，忽略了人員素養、組織框架與生產方式的更新。很多企業熱衷傳統的管理機制和組織框架，忽略了對制造系統的科學管理；部分企業雖然意識到管理價值，但管理的革新需要面對多種問題，它不僅關系到技術，還牽涉組織、企業外部環境與人員因素。

二、化解企業運營“管道效應”的策略

（一）定期組織評估，及時消除“最小管道”

自我評估機制的構建，便于企業對員工協調能力與工作能力進行客觀評估，從而決速找到“最小管道”。因此企業定期組織評估十分關鍵，一是要評估企業組織結構的科學性；二是要評估組織單元與系統之間的協調性；三是要評估企業內部框架的流暢性；四是要評估員工工作能力與崗位之間的匹配性；五是要評估員工自身基本情況，如學歷、專業等安排是否具有科學性；六是評估組織目標與員工價值觀的一致性。在具體的評估過程中應積極拓展多樣化評估形式，如專訪、座談等方式，也可以聘請第三方機構進行專業化的評估，最終促進企業的資源優化配置。

（二）形成柔性組織，提高組織能動性

為解決“管道效應”，企業必須形成柔性的組織結構，以不斷提高組織能動性。構件柔性化組織時，必須正視路徑依賴改革的影響，從而找到路徑的創新點與突破點，優化組織結構，轉變已有的資源配置，去除多余環節。同時充分發揮現代信息優勢，促進業務再造。企業可以將日常工作作為基準重構組織結構，也就是將業務過程作為系統存儲與日志管理的基礎，而后經過衡量、分析、執行等過程后，再重新建造新型組織結構與框架，以保障柔性度與有序性。

（三）做好員工激勵，提高工作主動性

員工自我滿足與自我實現間的現實和理想差異，會影響其工作行為與態度。另外，組織和成員間的委托代理關系形成了一種博弈關系，成員行為選擇就是此次博弈結果。當組織成員還未得到有效激勵時，成員與組織的效用存在很大偏差，此時很多成員將淪為“最小管道”。鑒于此，在企業運營中，必須高度注重并落實員工激勵機制，在實現目標管理的同時，最大程度地滿足工作人員的合理需求，以增強員工創新活力與潛能，避免不必要的管道堵塞。

（四）柔性管理，提高組織應變能力

柔性是維持穩定與變化的條件，能及時協調企業發展矛盾。在經濟全球化的當下，競爭本質與方式都出現了變化，除資源、資金、技術與信息之外，效率與速度也成為影響競爭力的重要因素，所以要求組織具備柔性，從而做出更敏捷的反應。但傳統企業只重視等級制度與專業化分工，把剛性作為主要的管理形式，過于注重內部競爭與制度約束，從而對成員與組織間的交流協作產生不良影響，使得企業運營存在“管道效應”的隱患。當然，該管理模式根本不能滿足時代要求，必須及時制定新型有效的管理方案，結合環境變化擬定新型管理模式，使用有效的管理方式、原則，調節并促進企業發展。

“管道效益”是企業不可避免的問題，面對激烈的競爭環境與市場變化，要想贏得生存，就必須不斷提高競爭力，找出“最小管道”，同時有針對地處理?，F代企業要意識到競爭力的重要性，在積極吸收大企業發展經驗的同時，根據發展狀態，擬定科學的企業規劃，提高企業管理質量，這樣企業才能一直處在有利的發展位置。